Друзья, наконец-то увидела свет моя книга «Системное управление на практике: 50 историй из опыта руководителей для развития управленческих навыков».

Потратил на неё много сил и времени, на страницах навсегда осталась частица моей души! Не ожидал, что книга станет мне самому очень близкой. Видимо, так получилось потому, что рассказал честно о своих личных управленческих провалах и досадных ошибках.

Полтора года кропотливой работы не прошло зря. Уверен в одном — эта книга будет полезна руководителю, который хочет и готов осваивать системный подход к управлению.

Просто, легко и нескучно о системном подходе к управлению. Книга окупит себя даже если Вы прочитаете только одну историю. Первый тираж ограничен, скорее всего всё будет раскуплено в ближайшие 2-4 недели. Подробнее о книге и где купить: https://50stories.ru/

Контроль - это пожалуй одна из самых нелюбимых управленческих функций у собственников. И на то есть веские причины: ну не интересно человеку с предпринимательские складом ума выполнять монотонную работу! Никак себя не заставить!

Есть проблема: там где отсутствует контроль, договорённости выполняются сотрудниками редко и выборочно. Так уж устроены наши люди!

Как это выглядит в реальной жизни: собственник задачу поставил подробно, даже проговорил алгоритм её решения, подчинённые возражения не высказывал, но... по прошествии времени выясняется, что никто ничего не сделал, или сделал, но по-другому и с другим результатом. Это вызывает "боль" собственника. Если боль сильная, то контролем таки собственник займётся, но ненадолго, ибо он быстро наскучивает и забрасывается до следующего "пожара".

Как разорвать этот замкнутый круг? Один из вариантов - разделить функцию контроля на две: мониторинг отклонений от договорённостей со стороны подчинённых и управленческое воздействие. Мониторинг можно поручить отдельному человеку, который будет предоставлять руководителю список расхождений, а руководитель будет уже самостоятельно реагировать (большая ошибка, когда поручают реагировать аудитору, у которого нет на то ни полномочий, ни управленческих компетенций).

Например, в компании есть правило, что к каждой задаче в системе постановки задач должен быть приложен результат работы. Мониторинг - проверять выполняется ли правило по факту. Управленческое воздействие - разбор конкретной ситуации с сотрудником, когда у задачи отсутствует приложенный результат.
#контроль #компетенциируководителя #системноеуправление

Профессиональный руководитель — это НЕ тот, кто работает сверхурочно и тратит время в бесконечных коммуникациях с подчиненными или выполнении работы "за них". Здесь не заставит себя ждать безответственность исполнителей и необходимость гипер-контроля.

Профессиональный руководитель — это тот, кто работает эффективно т.е. направляет только необходимое и достаточное управленческое воздействие на подчинённых, т.е. нет как избыточного воздействия, так и проблем из-за недостаточного.

Для этого управленцу необходимо знать и следить за динамикой изменения навыков своих подчинённых, опыта и квалификации, области ближайшего развития. Обеспечить положительную динамику роста всех параметров сможет только тот руководитель, кто неустанно занимается профессиональным ростом своим. И это не опция, а суровая необходимость и обязанность. Иначе наша жизнь будет вечным "бегом в колесе", где семья и собственные интересы всегда на втором плане.

Для меня это был одни из ключевых мотивов для написания книги «Системное управление на практике: 50 историй из опыта руководителей для развития управленческих навыков».
#ценностируководителя #компетенциируководителей

Если вдруг в вашем подчинении сотрудник, который "непонятно чем занимается" (как так получилось - это отдельный разговор) — дайте ему простое поручение-сюрприз, которое "поможет понять приносит ли он пользу или же нет?" и придаст ему ускорение в поиске задач для выполнения, полезных для компании.

Поручение звучит так:
"Предоставьте, пожалуйста, отчёт:
1) Подготовьте список что Вы сделали за 3 месяца с датами завершения и ссылками на результат (документы, файлы и т.д.).

2) Составьте отдельный список задач над которыми Вы работаете сейчас (недоделанные), на каком этапе находятся, какие промежуточные результаты + ссылки на них, какие следующие шаги планируете.

Срок выполнения - до DD.MM.20 (до 12:00). Если нет возражений по сроку считаю, что он принят. Если в срок не уложитесь, присылайте то что есть - это и будет рассматриваться как результат вашей работы."

P.S.:
Речь НЕ о тех людях, которые выполняют лишь множество атомарных задач (грузчик на складе, секретарь, мастер технической поддержки и т.д.) - из мелких задач сложно вспомнить что было 3 дня назад, не то что 3 месяца.

Приём актуален, если сотрудник преимущественно работает с задачами составными (долгоиграющие) или проектного типа. Если они осмысленно выполняются, то человек их прекрасно помнит (поможет переписка в почте, мессенджерах, личные записи, пометки по итогам участия в планерках).
#рабочиеотчёты #менеджментхаки

Когда руководитель слышит, что он должен контролировать работу своих подчинённых и отвечает за показанные ими результаты, возникает естественное сопротивление — "Как так!? Почему я должен их контролировать!? Они ведь сами должны всё делать, за это и получают же зарплату!" К сожалению, реальность такова, что почти любой, даже самый лояльный сотрудник постепенно перестаёт соблюдать принятые стандарты: то результат у задачи не зафиксирует, то с клиентом своевременно не свяжется, то...

Но если вам, как руководителю, приходиться контролировать "каждый чих" подчинённого — это точно не нормально! Гипер-контроль превращает в ад жизнь и сотрудника, и руководителя. Необходимо "выжигать" калёным железом причину: сотрудник не подходит на данную должность, либо вы, как руководитель, не оказываете на сотрудника должного по итогам контроля управленческого воздействия. Контролировать из роли руководителя - это не только заметить отклонение, но и сделать так, чтобы в будущем отклонения не было.

Нормальный контроль для регулярных однотипных задач (ведение CRM, качество услуг клиентам, работа с регламентами) должен быть выборочным, но регулярным. То есть 1 раз в неделю руководитель проверяет один из параметров, а не каждый день все. Для сложных задач и проектов контрольные точки необходимо планировать заранее там, где ещё можно купировать ситуацию. Учитывается не только сложность задачи, но и опыт, навыки и история взаимодействия с конкретным сотрудником. Профессиональный руководитель использует контроль в необходимой и достаточной дозе для качественного выполнения задач подчинёнными и избегает избыточного контроля.
#контроль #компетенциируководителя

Четыре базовых функций руководителя. Всё новое - это хорошо забытое старое.

Если общаться с сотрудниками "по-человечески", то они садятся на шею. Если же "требовать как в армии" — они превращаются в "дуболомов" и руководствуются принципом "ты - начальник, я - дурак".

Узнайте, как коммуницировать с подчинёнными конструктивно и результативно, при этом не скатиться в панибратство и тиранию.

Приходите на онлайн мастер-класс для собственников, топ-менеджеров и руководителей «Взаимодействие руководителя и подчинённого: Базовые принципы и опасные ошибки» (ведущий: Евгений Севастьянов), который состоится 29 апреля (четверг) в 15:00 (Мск).

Регистрируйтесь по ссылке: https://regular-management.ru/communication-management-wbr и получите бонус — "История № 13 “К чему приводят попытки «воспитывать подчиненных», или Как определить носителей «черной метки»?” (из моей книги «Системное управление на практике: 50 историй из опыта руководителей для развития управленческих навыков»).

До встречи в четверг!

Для тех кто пропустил мастер-класс "Как руководителю взаимодействовать с подчинёнными". Один из ключевых слайдов. Чем больше уровень взаимодействия, тем меньше оперативки и бесконечных вопросов от сотрудников "что и как мне лучше сделать?"

Задача руководителя - как можно больше сотрудников "перевести" на уровни "конструктивное взаимодействие" и "командная работа". От тех, кто "навсегда завис" в борьбе и безразличном отношении к работе ("нейтралитет") предлагаю постепенно избавляться. Эти люди - гири на ваших ногах!

... или когда правила и стандарты "хранятся только в головах" - каждый их понимает и помнит по-своему, вне зависимости от степени лояльности и должности

В нашей культуре договорённости соблюдать не принято. Люди опаздывают на встречи. Обещают, но не делают. Не предупреждают об изменении своих планов. Даже на официальные договоры многие плюют и спокойно их саботируют. А во время подписания документов запросто говорят "подпишите, это просто формальность".

В чём проблема, все ведь так делают? Для эффективной работы руководителя - навык "соблюдение договорённостей" критичен. Если к договорённостям халатно относится начальник, то неужели сотрудники будут соблюдать стандарты, регламенты и правила - те же самые договорённости? Во многих компаниях и подразделениях сложился статус-кво "не реагируйте на наши нарушения, а мы не будем указывать на ваши". Но идёт ли такое "равновесие" на пользу делу?

Если нет личного примера - в подразделении однозначно будет бардак. Личный пример даёт руководителю моральное право и чувство правоты потребовать и добиться соблюдения договорённостей подчинёнными.

Как вырабатывать и тренировать навык "соблюдение договорённостей"? Начинать их соблюдать в повседневной жизни и деятельности, при взаимодействии с близкими, друзьями, будучи клиентом и т.д. (понимаю, что сложно - сам переучивался со скрипом и совершенству нет предела). Для тренировки навыка необходимо:

1) Фиксировать момент когда договорённость заключена: обещано действие ("покатаемся по парку на электрических самокатах, если неделя будет без троек" - для детей), зафиксирован срок ("буду ждать курьера через 1 час").

2) Продумывать и проговаривать условия, при которых договорённости будут выполнены ("буду ждать курьера дома, но если через час не приедет, меня может не быть")

3) Обеспечить себе запоминание точных условий и напоминание - например, отправить суть договорённостей собеседнику по вотсап, а свои действия - запланировать в календаре или списке задач

5) Передоговариваться: заранее предупреждать о переносе сроков или факта что "вы не сможете соблюсти договорённости" (если вторая сторона со своей стороны их исполнила, то такие заявления однозначно трактуются как обман)

5) Напрягаться и... выполнять обещанное! (как ни странно - это самое сложное) - здесь и природная лень, и любовь откладывать всё на последний день и час.

Тренируясь ежедневно в обычной жизни руководитель начнёт мало помалу соблюдать договорённости и в работе с подчинёнными, выработает необходимый и критичный навык.
#принципыдоговорённостей #соблюдениедоговорённостей

Есть такая разновидность "звёздной болезни" - называется "пуп земли". Отличие в том, что "звёздная болезнь" в классическом виде развивается у действительно важного и квалифицированного специалиста, то "пупом земли" становится сотрудник, у которого и качество работы страдает, и знания хромают. Типичная фраза "пупа земли": "один я делаю правильное и нужное, а остальные - дармоеды и бездельники занимающиеся фигнёй".

Каждый появившийся среди сотрудников "пуп земли" - это результат бездействия руководителя — вакуум в управленческом воздействии, возникающий из-за:
1) отсутствие чётких правил и стандартов работы ("пуп земли" их сам себе нафантазирует и они будут совпадать с его представлениями о прекрасном);

2) нет своевременной обратной связи о текущих знаниях и результат сотрудника и плана развития его профессиональных навыков и компетенций (создаётся ложное впечатление, что раз никто на ковёр не вызывает, то значит работа оценивается хорошо);

В итоги эти ребята живут в собственном "розовом мире" и теряют ценность для компании из-за своей неадекватность и стабильной бесполезности. "Пупом земли" быть невыгодно: они сами себе блокируют профессиональное развитие и при этом их увольняют на раз-два-три.

Проблема в том, что эти люди и есть те самые сотрудники, которые должны "вырастать внутри компании" в квалифицированных специалистов, а вместо этого - вечная кадровая текучка. Чтобы это не происходило - заполняйте управленческий вакуум и вместо "пупов земли" получите прекрасную команду.
#токсичныеподчинённые #ошибки #управленческоевоздействие

Сбои в системе подбора сотрудников приводят не только к перегрузке руководителя (делает работу за отсутствующих) и слабым результатам (банально некому выполнять работу), но и прорастанию "короны незаменимости" на головах подчинённых (если нет конкуренции, то зачем развиваться?)

Узнайте, как находить и нанимать трудолюбивых и отсеивать бездельников с помощью системы поиска, фильтрации и отбора сотрудников.

Приходите на онлайн мастер-класс для собственников, топ-менеджеров и руководителей «Система поиска и подбора персонала: Как создать поток из квалифицированных и целеустремлённых кандидатов, отсеивать бездельников и бездарностей» (ведущий: Евгений Севастьянов), который состоится 26 мая 2021 (среда), 11:00 (Мск).

Регистрируйтесь по ссылке: https://regular-management.ru/hr-search-system-wbr и получите бонус — "Пошаговая и подробная схема процесса подбора сотрудников " — сильно пригодится, чтобы увидеть насколько детально проработан ваш текущий алгоритм по поиску сотрудников.


На мастер-классе Вы узнаете:

1. Топ-10 граблей-препятствий. Почему днём с огнем не сыщешь достойных кандидатов на вакансию и как это исправить.

2. Секретный приём “ножницы”. Как сэкономить 90% времени на собеседовании и встрече с заведомо неподходящими кандидатами

3. Метод “Кейс-рентген для соискателя”. Как во время собеседования выяснить реальный опыт и знания кандидата + пошаговый алгоритм подбора сотрудников.

До встречи в среду, 26 мая, в 11:00 по Мск!

"Это не мои обязанности!" - часто ли вам приходилось слышать от своих подчинённых? Проблема в том, что такой сотрудник будет выбирать какую работу ему делать, а какую нет -то есть присвоит себе право выбирать задачи в том числе по критериям: интересно/не интересно, сложно/не сложно, хочется/не хочется.

Чтобы таких ситуаций не возникало рекомендую к каждом у сотруднику в должностную инструкцию добавить принцип "выполнение устных и письменных распоряжений руководителя входит в обязанности сотрудника" и доносить его как базовую управленческую ценность, оставляя решение всё же за собой: кто какую работу делать должен и будет.

С другой стороны руководителю важно и НЕ демотивировать сотрудника + учитывать целесообразность (соотношение затраченных ресурсов к полученному результату). Факторы риска:

1. Регулярное выполнение работы сотрудником требующей более низкой квалификации, преобладание такой работы. Решение: группировать функции между сотрудниками разного уровня, например: весь документооборот (акты, счета, договоры и т.д.) по сделкам менеджеров по работе с клиентами передать отдельному человеку.

2. Перегрузка сотрудника дополнительными функциями и задачами, с которыми не справляются его коллеги. В результате он выполняет работу за всех бездельников и неумех. Решение: как руководитель вы обязаны либо избавиться от бездельников и неумех, либо направить на них такое управленческое воздействие (обучение, мотивация, принуждение), чтобы они выполняли свои обязанности.

3. Более низкая квалификация сотрудника, чем поставленная функция/задача (когда такая ситуация рассматривается как норма, например: обычному менеджеру внезапно поручили переговоры с крупнейшим клиентом в отрасли). Решение: руководствоваться принципом "выбирая путь, думай кто по нему пойдёт". Недостаточно опытный сотрудник может отбрыкиваться от сложных задач , чтобы заранее не подставлять себя под удар.
#управленческиеситуации #менеджментхаки

Проверьте себя, какой Вы руководитель и найдите точки роста управленческого мастерства - задайте себе четыре простых вопроса:

1) Знают ли ваши сотрудники какие конкретно задачи они должны выполнять и с каким результатом?

2) Зафиксирован ли этот список в письменном виде в понятной для сотрудника форме, согласен ли он с ним и способен выполнять?

3) Оцениваете ли ежемесячно или ежеквартально совместно с сотрудником насколько качественно он выполняет свои функции?

4) Планируете и контролируете ли выполнение действий (ваши, сотрудника), которые "помогут" человеку добиться больших и более качественных результатов?
#системноеуправление #менеджментхаки #компетенциируководителей

Когда руководитель ставит задачу подчинённому он также наделяет его ответственностью. Очень часто задачу сотрудник принимает, а вот ответственность как бы нет (мысленно оставляет себе моральное право на негативный результат).

Для того, чтобы ответственность была подчинённым принята необходимо его лишить морального права на негативный результат. Для этого задайте простой вопрос: "Есть ли у тебя какие-либо возражения, дополнения или препятствия к выполнению задачи, или относительно озвученного пути её решения?"
#делегирование

Таблица для регулярной оценки и анализа работы подчинённых сотрудников для учёта: тенденций и динамики в работе, типовых проблем/ошибок/косяков, планов развития профессиональных качеств и компетенций (для руководителя подразделения/отдела, топ-менеджера): https://docs.google.com/spreadsheets/d/1ocaGuKzlVY2XWmEmc45d1IufuvT3D3pkmYpDzdTC0kU/edit#gid=1415870176

Там где от руководителя нет обратной связи по работе сотрудников, едва ли появятся планы их профессионального роста.
#шаблонырегламентов #навыкируководителей

Есть ли у вас возможность, как руководителя, посмотреть выполненные сотрудником задачи за день?

Выгоды руководителя от регулярного анализа и разбора отчётов подчинённых:
— реальность картины происходящего в компании/отделе — как делается по факту (а не на словах и не на бумаге);

— по отчётам можно заранее узнать о многих потенциальных проблемах, которые ещё не возникли, но в ближайшее время могут;

— прозрачность эффективности работы каждого сотрудника (сколько и каких задач он успевает за рабочий день);

— производительность труда сотрудников возрастает как минимум на 20-30% (все знают: разбираться и оцениваться будет каждый отчёт, на атомы может быть разложена любая выполненная задача);

— по итогам анализа конкретных задач можно выявить и скорректировать неэффективные способы их выполнения.

=============================================
Полезные ссылки руководителям для роста и развития:
1) книга "Системное управление на практике": https://50stories.ru/
2) онлайн-кусы и тренинги для руководителей: https://regular-management.ru/
3) услуги управленческого консалтинга: http://openstud.ru/services/management/

Кто ж не хочет, чтобы к нему относились "по-человечески"? Во истину базовое пожелание к работе у любого специалиста!

Правда с "человеческим отношением" многие путают "попустительство". Человеческое отношение - создать комфортную среду и условия для работы, синхронизируя с целями и задачами компании/подразделения. Попустительство начинается, когда интересы сотрудника удовлетворяются в ущерб интересам дела, что в конечном итоге приводит к снижению результативности сотрудника, отдела, компании.

Вопросы к руководителю для самопроверки:
1) Если вы постоянно даете отгулы без последующих отработок, а сотрудник всё более халатно относится к своим задачам, станет ли он профессионалом?

2) Если вы НЕ реагируете на плохо сделанную работу, станет ли сотрудник более точен и старателен в своих действиях?

3) Если вы НЕ внедряете в рабочий процесс новые идеи и технологии, будет ли сотрудник развиваться профессионально? Улучшатся ли глобальные перспективы такого человека в жизни?

У меня часто руководители спрашивают: "Покажите реальный пример регламента для сотрудников! Сможем посмотреть и сделать свои" Только для Вас и только здесь :-)

Регламент "Алгоритм изучения и ознакомления с учебными материалами, документами, ретроспективами и т.д." (основная решаемая проблема: поверхностное изучение материалов и отношение к обучению; как следствие, бесполезно потраченное время вместе с некачественно выполненной работой): https://docs.google.com/document/d/1yNs0gaAny0aNMMJOSVBjlfalJuj3W732cXAX6WEWq2g/edit#heading=h.kv40kmuv9jd1

Если Вам понравилась публикация - поддержите меня, отправьте ссылку на этот канал своим знакомым руководителям! (https://news.1rj.ru/str/regularmanagement)
(Евгений Севастьянов)
#шаблонырегламентов #системаобучения #примерыдокументов

Приём "собеседование с чистого листа". Возникают ситуации, когда отношения руководителя с сотрудником зашли в тупик по причине обманутых ожиданий (рассчитывал на другое вознаграждение), накопившихся негативных прецедентов (опоздания, нарушения сроков выполнения задач) или договорённостей, не выгодных одной из сторон или обеим.

Клубок противоречий либо сильно запутан, либо речь о том, что нет возможности выйти из ситуации достойно, без потери лица. В таких случаях обычно сотрудник меняет компанию по собственной инициативе или его об этом просят.

Однако, если есть взаимный интерес в продолжении сотрудничества (отношения зашли в тактический, но НЕ этический тупик), предлагаю приём под названием "собеседование с чистого листа" для обнуления всех накопленных противоречий. Сотрудник как бы заново проходит собеседование (если одна из сторон не готова к такому - лучший признак, что надо всё же расстаться).

У Вас, как руководителя, есть прекрасная возможность рассказать все тонкости ещё раз, с более точными и чёткими примерами, у сотрудника — проговорить договорённости. а время, потраченное на собеседования считается как рабочее.
#менеджментхаки #управленческиеприёмы

Прежде, чем хвалить сотрудника за самоотверженную борьбу с "пожарами" в делах, ответьте на простой вопрос "А в чём собственно причина возгорания?" В помощь небольшая классификация вредителей:
1) "поджигатель-идиот" (целенаправленно поджигает, раздувает и подливает бензина - "гори ярче, чтобы не погасло!" почему же идиот? потому что делает всё в открытую);

2) "диверсант-хитрожоп" (аккуратно оставляет тлеть искорку, когда она разгорится причастность диверсанта доказать сложно);

3) "пособник-крот" (сам "спички" в руки не берёт, но успешно подстрекает "поджигать других" ввиду личных интересов или психических расстройств);

4) "наблюдатель-ассасин" ("это не моя зона ответственности", пусть другие предотвращают, готов наблюдать как "корабль плывёт прямо на смертоносную мину");

5) "халатный-ленивец" (бездействует на этапе возгорания из-за лени и слабой личной организованности);

6) "слепец-дуремар" (этот начинает видеть "пожар" только когда уже собственные ноги и руки "горят", хотя сам может при этом и спичку первую поднести и бензина не жалеть);

7) паникёр-сливатель (бегает с криками "всё пропало", вместо того чтобы что-либо делать и заражает паникой тех, кто мог бы потушить);

8) руководитель-свидетель (как зритель наблюдает за действиями всех перечисленных и надеется, что "как-нибудь само рассосётся"; его бездействие вдохновляет всех: поджигателей - на новые подвиги; а остальных сотрудников - превращаться в ленивцев и слепцов).

Выявляйте и выжигайте этих хитрожопо-криворуких кротов-разрушителей "огнём и мечом" из своей компании. Как показывает практика затянувшееся перевоспитание приводит к массовому "заражению" коллектива.
#менеджментхаки #делегирование