​Рыба гниёт с головы. Обычно эту пословицу употребляют для обличения руководителей всех уровней.

А можно ли эту фразу применить к сотрудникам?
Конфуций говорил: “Посеешь мысль — пожнешь действие, посеешь действие — пожнешь привычку, посеешь привычку — пожнешь характер, посеешь характер — пожнешь судьбу”.

Например, сотрудник говорит с вами раздражительным тоном, с претензиями или обвинениями.

Уместно задать себе вопрос: “Какие действия человек совершит в будущем при таких мыслях?” Так начинается “гниение” сотрудника с головы.

Поэтому руководителю, опираясь на принцип Конфуция, необходимо влиять на мысли сотрудников, чтобы потом не пришлось пожинать плоды действий. То есть реагировать на недовольное выражение лица и тон, отстраненный взгляд, пренебрежительные фразы.

P.S.: Здесь же можно найти ответ, как начинается “гниение с головы” и руководителя.

Сегодня, 30 марта, у меня день рождения. Для меня лучший подарок - результаты моих Клиентов и Учеников. Поэтому хочу поделиться с вами кейсом читателя канала и владельца бизнеса, который со мной поработал.

Павел Васильев — собственник группы компаний «Олимп» в городе Уфа.
В подчинении 170 человек.
Переехал с семьей на полгода в тёплые края. Управлял компанией дистанционно.

Появившиеся трудности:
1) В команде спустя месяц после отъезда Павла начался дисбаланс;
2) Возникло ощущение, что рабочие процессы тормозятся;
3) Не получалось донести свою позицию до команды из-за нехватки точности в управленческих решениях.

Что сделал Павел:
Начал искать нужную информацию, подписался на несколько каналов в Телеграм, в том числе на мой. В итоге выбрал индивидуальную работу со мной в рамках программы “Системное управление бизнесом”.

Мнение Павла о программе:
ссылка на видео-отзыв: https://youtu.be/9_kQtMm-MUI

1) Формат — каждая встреча — это домашнее задание, это не то, когда сам что-то читаешь, изучаешь, а работа именно по внутренним кейсами своей же компании;

2) Разбор всех действий руководителя во взаимодействии с командой: правильно/ неправильно;

3) Программа легко заходит, причём на каком-то глубинном уровне мышления. Происходит подробнейший анализ всех решений.

Спустя три месяца после обучения и работы. Что изменилось?
1) Уровень взаимодействия в команде значительно увеличился ─ ребята стали лучше друг друга понимать, действовать намного быстрее ─ увеличилась скорость.

2) Самое важное для Павла — осознанность в достижении целей, ребята в команде, топ-управленцы от операционного директора до менеджеров — стали намного осознаннее и продуктивнее.

3) Сейчас Павел просто ставить команде задачи на неделю, месяц, квартал, а ребята всё выполняют ─ функционирование Павла, как руководителя, свелось к тому, что он только ставит цели по прибыли, по доходности, по мышлению ребят ─ и это очень круто!

4) Павел на 90% вышел из операционного управления компанией ─ освободилось время на семью, на детей, на другие бизнес-проекты, которые Павел строит с другими людьми и уже с другим пониманием в руководстве.

5) Обновился управленческий состав, 30% отвалились, потому что не тянули и занимались саботированием ─ мы выявили слабые звенья в команде и поменяли на более ответственных людей;

Цитата Павла: “Хочу сказать большое спасибо Евгению. Мой мозг меня иногда тормозил, говорил мне, что лучше делать по-старому. А на самом деле ─ всё у нас в голове и в управленческих навыках. Спасибо большое Евгению, спасибо всей его команде за то, что помог разобраться делаете такое классное дело, помогаете предпринимателям выйти из операционного управления компанией”.

Павел такой же читатель канала, как и вы. Берите с него пример. Павел не только листал посты, а взял, сделал и получил результат. Кто действует "здесь и сейчас", а не бесконечно ждёт лучших времён - всегда получает лучшее и в разы больше.

Поэтому, если хотите перевести свой бизнес на системные рельсы, прокачать управленческую команду или развиваться как профессиональный руководитель и добиваться карьерного роста - напишите мне в личных сообщениях @EugeneSevastyanov

В честь своего дня рождения с каждым, кто напишет, свяжусь и проведу мини-стратегическую сессию бесплатно (акция действует только для вас мои дорогие, для подписчиков канала).

Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях

​Сотрудник, ругающий и хающий жёсткие стандарты и регламенты внутри компании, которые не дают ему "свободно дышать" в тоже время сам, как потребитель, хочет (и более того требует!) качественные товары и услуги, сделанные и выполненные по жёстким стандартам.

А если этого нет, то сразу строчит тысячи гневных отзывов в интернете. Все же хотят качественный бензин на заправках, безупречный сервис в поликлиниках и банках, добротные продукты и неламающуюся технику!

Так вот, кто (а среди них нередко оказываются и сами руководители) постоянно "проклинает" криворуких и рукожопых - начните с себя, разработайте и соблюдайте на практике жёсткие стандарты качества всех видов работ (включая управление).

А чтобы не возникла ситуации когда стандарты сделаны только ради стандартов - ориентируйтесь при их разработке на интересы дела и пользу для клиентов. И, конечно же, обратную связь.

"Слава богу, у нас нет клиентов" - подумали с облегчением бухгалтерия, it-службы и многие другие. Не всё так просто ребята, ваши клиенты - внутренние, это смежные подразделения.

Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях

Разомнём управленческие косточки? 😊

Кейс "Чемодан с ручкой".
Вы - руководитель. Сотрудник выполняет задачи качественно. Однако постоянно срывает сроки, а часть задач и вовсе остаётся невыполненными. Ваше подразделение из-за этого отстаёт и попало в немилость к ген.директору.

Ваши действия?

#кейс

​В этот раз попробовал новый формат разбора кейса - краткие комментарии к ответам читателей: (см. комментарии к посту с кейсом "Чемодан с ручкой" : https://news.1rj.ru/str/regularmanagement/617) 👆

В новом формате подсвечиваю сильные стороны ваших ответов и возможные риски / точки роста. Показывает, что нет единственно правильного решения. Даёт более широкое поле для размышления.

Предыдущий формат разбора кейсов был такой: https://news.1rj.ru/str/regularmanagement/602 (здесь смотрите на сам пост)

Коллеги, дайте обратную связь, насколько новый формат разбора кейса полезен с точки зрения обучения и применения на практике? Какой из форматов больше заходит и интереснее?

Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях

​Когда я пишу о проблемной ситуации для руководителя, например, нет ясности чем занимаются подчинённые и насколько загружены. Или в подразделении разброд и потеря управляемости.

А в комментариях пишут: "у нормального руководителя нет сотрудников, которые отсиживаются!" или "хороший руководитель знает какие планы у подчинённых", а ещё "профессиональный руководитель умеет контролировать!"

Мне непонятно только одно. Откуда берутся такие руководители, которые никогда не допускают ошибок?!

Друзья, нормальными руководителями не рождаются, нормальными становятся через "опыт сын ошибок трудных" и "кропотливое вгрызание в гранит управленческой науки".

Я понимаю, что есть девочка, которая поступила в МГУ в 9 лет (за историей не слежу, не уверен, что её ждёт хэппи-энд). Однако, никому же не приходит в голову говорить, что все девятилетние девочки должны уметь решать дифференциальные уравнения и приводить матрицу к жордановой форме.

Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях

​История "Попутчик на 2 дня".
Четыре года назад я усердно искал в своё интернет-агентство "директора по производству" - одного из ключевых топ-менеджеров. Поиск длился пару месяцев пока не попалось резюме Павла (имя изменено).

Павел был инициативный, весь такой правильный, с хорошим багажом управленческих и профессиональных знаний. В работе моего интернет-агентства его очень заинтересовал перечень задач, возможность выстроить процессы, подход к работе и т.д.

Павел прошёл все тесты великолепно, но им была произнесена одна маленькая "фраза-заноза", которая "зацепилась" за моё ухо: "У меня есть ещё один вариант, но с вероятностью 99% меня туда не пригласят". На мой робкий вопрос "а если всё-таки пригласят?" Павел тут же заверил: "не стоит беспокоиться, я уже отбросил этот вариант". Я обрадовался. Отлегло.

Мы ждали Павла 2 недели. Всё шло как по маслу. Павел вышел на работу на должность директора производства. Стал активно принимать дела. Проработал 2,5 дня и скромно написал в чатике "Мне обещали в другой компании в 2 раза больше". Извините. Прощайте. Занавес.

Твою ж мать! Нахлынула горечь.
Во-первых, я уже представлял как мы сработаемся с Павлом, как его знания и опыт бурным потоком вольются в мою компанию.

Во-вторых, я прекратил активный поиск среди других кандидатов, считая что нашёл идеального.

И, в-третьих, я потерял "силу в безразличии" - сделал на Павла слишком большие ставки, когда как руководитель должен всегда иметь "План-Б", чтобы быть в состоянии в нужный момент "потребовать качественного выполнения обязанностей и результатов".

Это хорошо, что Павел "свинтил", я бы всё-равно не выстроил с ним конструктивных взаимоотношений, у меня не было альтернатив и силы в безразличии. Чрезмерная зависимость от одного варианта деформирует взаимодействие в ролях "взрослый - взрослый" к суповому набору с участием "избавителей", "преследователей", "детей", "родителей".

Выводы простые:
1) У руководителя всегда должен быть "План-Б", для этого должна работать система подбора персонала - необходимо продолжать искать кандидатов и иметь кадровый резерв, даже если сотрудник вышел на работу или работает. Как только человек стал для вас, как для руководителя, незаменимым - ждите беды.

2) Ну и конечно же важно обращать внимание на мелочи. Никакие фразы не говорятся "в пустую".

3) Если договорились о "начале сотрудничества", то обе стороны ищут альтернативные варианты для подстраховки (с соотв. степенью проработки), а не находятся в непрерывном поиске "лучшего предложения". Всегда ведь бывает "лучше предложение" и "лучше сотрудник", но если за ними гнаться - можно искать бесконечно.

Я бы остерегался как сотрудников, так и работодателей которые "непрерывно ищут лучше". Первые - не занимаются профессиональным развитием и уж тем более развитием компании, ибо знают, что пришли на "пару месяцев". Вторые, - работодатели и руководители - не занимаются развитием сотрудников, не повышают собственные управленческие навыки и компетенции.

Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях

​«Стратегия без тактики – это самый медленный путь к победе. Тактика без стратегии – это просто суета перед поражением» (Сунь-Цзы)

Вопрос для собственников и топов: Есть ли у вашей компании цели и стратегия их достижения? Декомпозированы ли они для подразделений?

Вопрос для руководителей отделов/департаментов: Знаете ли вы цели и стратегию своей компании и как она связана с целями и стратегией подразделения? Если "ничего нет", то что вы можете сделать для изменения ситуации?

Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях

​Рано или поздно руководитель сталкивается с проблемой "не знаю за что хвататься". Планирует нововведения, которые помогут "расшить" ситуацию перегруза.

Но всё лишь усугубляется, время и энергия на нововведения потрачены, но так они и не заработали, не облегчили работу руководителя. В итоге то, что должно было помочь - усугубило "перегруз".

Чтобы разорвать порочный круг, используя системный подход к управлению, рекомендую выделить этапы внедрения нововведения и определить на каком из них происходит "сбой", чтобы локализовать его причину.

Ещё важно понять, а кто его может реализовать - команда, сотрудник или совместными усилиями (когда среди людей нет подходящих придётся руководителю самому засучить рукава)

Далее сократить количество нововведений до 2-3 и вначале "дожать" их - получить результат. И лишь затем переходить к следующим.

Этапы внедрения нововведений на примере "Разработать недельный план для производства"
1) разработка технологии (в какой форме будет планирование, какие шаги сделать для составления плана);

2) выполнение работы по технологии в тестовом режиме (составить план совместно с директором производства)

3) внедрение на практике в повседневную работу (убедиться как снабжение работает с планом, как план декомпозируется на рабочие места, решать возникающие нестыковки, есть ли от плана польза, добиться что люди знают как использовать и получили опыт использования на практике с приемлемым результатом)

4) контроль использования на практике (при локальном нововведении - эта роль за руководителем подразделения, при реализации глобального проекта - выполняет отдел контроля качества) - если этот этап пропускается, то нередко происходит "откат на исходные" и сотрудники делают как привыкли.

5) доработка и развитие (улучшение формы планирования, подходов к использованию плана, например: перенос таблицы в ERP).

Проверьте на каком из этапов находятся ваши инициативы-нововведения и не слишком ли их много запущено одновременно.

Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях

​Управленческий подход ㅡ «Быть притягательным как солнце».

Часто руководители зацикливаются на развитии сотрудников, составление индивидуальных планов развития. Думают, ломают голову ㅡ какую же нематериальную мотивацию сделать? Или как удержать сотрудника, которому предложили на 10.000 р. больше на другом месте работы?

Предлагаю неочевидный и в то же время действенный вариант. Стать для сотрудников солнцем, своего рода маяком и светом на пути роста и развития, — тем человеком, с которым интересно, который знает и осваивает новое, у которого можно чему-то научиться, с ним увлекательно, приятно и прикольно работать ㅡ этот человек развивает: с одной стороны не даёт расслабиться, с другой ㅡ не пережимает, словно тиски.

Люди тянутся к такому человеку и понимают, что рядом с таким начальником не будут деградировать, не растекутся как амёбы, и, а-ля, пинки тоже будут получать к собственному развитию. Тот случай, когда руководитель ещё и человек ㅡ опора для коллектива.

Фишка в том, чтобы стать таким руководителем нужно постоянно развивать управленческое мастерство! То есть относиться к управлению, как к своей профессии.

Самое важное ㅡ акцент на себя.
Ещё одна неочевидность. Развиваться нужно в первую очередь для себя, а не для сотрудников. Иначе вы будете смотреть на подчинённых заискивающим взглядом, ожидать, когда они увидят и одобрят ваши старания.

Вы с удивлением обнаружите, что сделав акцент на себя, совершенствуясь, попутно решится поставленная выше задача — вы станете интересным и притягательным руководителем ㅡ станете «солнцем»!

В управлении ㅡ при перестановке слагаемых сумма меняется.
То есть, когда вы нацелены на себя, развиваетесь, то и получаете нужный эффект ㅡ для сотрудников это пример не сидеть в стагнации, а тоже двигаться вперёд.

И наоборот, ㅡ нацелены на то, чтобы получить одобрение. Ожидаете оценки за свои действия, выступаете в роли человека, который заискивает. Результат будет негативным.

С помощью такого приёма решается три важных задачи:

1) Вы развиваетесь как руководитель ㅡ ваше подразделение добивается хороших результатов, т.к. совершенствуются ваши навыки в организации работы. В результате получаете карьерный рост, потому что постоянно совершенствуйтесь.

2) Сотрудникам с вами интересно работать, за вами тянутся, — вы становитесь примером, и главное, тем самым притягательным человеком, который постоянно узнает что-то новое, делает по-другому и можно чему-то научиться у вас.

3) Неожиданный эффект, когда вас повышают в должности, то и команду выше продвигаете. Что привлекательно и заманчиво для сотрудников-профессионалов. Реальны перспективы карьерного роста, масштаба задач.

Делитесь в комментариях, используете ли подход «Быть притягательным как солнце»? Как вам результат? Довелось ли работать с такими руководителями и какие впечатления они оставили?

Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях

​"Наказать сотрудника" - это не значит "жёстко откомпастировать мозги" или "потребовать оплатить штраф" или "отработать лишний час". Обычно наказание представляют именно так )

Хорошее наказание - это когда сотрудник не считает себя наказанным, но у него "отпадает желание повторять". Во многих ситуациях для экологичного и действенного наказания достаточно точного вопроса. Например: "Почему вы сдаёте на проверку недоделанную задачу?"

Чем быстрее руководитель реагирует на отклонения - тем меньше требуется прилагать усилий для исправления ситуации. Когда "всё уже запущено" одними точными вопросами обойтись едва ли удастся.

Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях

Разомнём управленческие косточки? 😊
На этот раз кейс от одного из подписчиков.

Кейс "Процент раздора".
"В компании Х сотрудник условился с руководителем, о том, что сотрудник развивает продажи на маркетплейсе и получает 10% с чистой прибыли от продаж на этом самом маркетплейсе.

В один момент руководитель без обсуждений и предупреждений принимает решение нанять другого человека для выполнения этого функционала.

На вопрос сотрудника о том будет ли этот новый человек работать с ним в команде и продолжит ли он получать свой % получает ответ, что нет. Новый человек будет работать сам и если покажет результат, то первый сотрудник лишится %. Упомяну, что первый сотрудник за полгода уже увеличил продажи в 2,5 раза.

На вопрос о прежних договоренностях руководитель отвечает, что компания принимает и будет принимать решения, которые ей выгодны. И обсуждать что-то с сотрудником не собирается"

Как бы вы прокомментировали эту ситуацию?

#кейс

​Разберу ключевой аспект кейса "Процент раздора" - договорённости (кейс см. выше 👆 или вот ссылка). При любых договорённостях (частный случай - мотивация, бонусы) должны оговариваться цели, сроки действия и условия их пересмотра.

Здесь обеими сторонами (руководителем и сотрудником) совершены все три ошибки:

Ошибка №1. Не сформулировал цель. В результате руководитель скорее всего получил ситуацию, когда результаты достигнуты, а дальше желаемого для руководителя движения нет (другая версия невероятна, ибо в таком случае "режет курицу, которая непрерывно несёт золотые яйца).

Например, "от него не объем ежемесячных продаж ждут, а прирост этого объёма" (как точно написал один из читателей). Когда руководитель видит, что требуемых результатов нет, а деньги платятся - думает "такой бизнес мне не нужен! что за человек, деньги получает, а не делает работу!" Система мотивации должна быть построена на основе целей (уместно вспомнить историю Уинстона Черчилля и таксиста)

Ошибка №2 и №3. Сроки действия мотивации не были оговорены, равно как и условия пересмотра. Во всех пунктах мотиваций/бонусных схем должен быть такой: "Цель мотивации - достижение требуемых компании целей, если это не происходит условия и правила пересматриваются". Здесь ключевой момент - управление ожиданиями сотрудника, иначе эти действия воспринимаются как обман.

Почему же это всё не оговаривается руководителем? Да, по неопытности и незнанию такое тоже встречается. Но есть и другие, так сказать, корыстные факторы "пообещаю больше, чтобы старался лучше, об условиях сотрудник не спрашивает вот и ладно" или "если начну оговаривать сроки попросит сейчас больше денег". А в результате сотрудник считает себя обманутым со всеми вытекающими отсюда рисками.

"Какая же несправедливость, это же жесть, коварство в отношение честнейшего человека!" - так и хочется залившись праведным гневом крикнуть в адрес такого руководителя. Не торопитесь, сохранить своё пальто белым не удастся и сотруднику.

Когда сотрудник заключает договор он совершает ровно те же самые ошибки (цели, сроки, условия пересмотра). И не говорите мне, что это удел только тренированных и руководителей профи. Когда люди оговаривают ремонт своей машины, перевоз вещей и покупку холодильника - почему-то обо всём прекрасно помнят!

К тому же у сотрудника может возникать такая же с разной степенью осознанности мысль "даты и условия не оговариваются и хорошо, если сейчас конкретизирую, то сам же уменьшу срок их действия и сподвигну к пересмотру условий в будущем".

Фишка в том, что такие обоснования проходят нередко подсознательно, то есть без осознанного умысла. И это только усложняет дело и градус накала ярости и правоты каждой из сторон.

В итоге обе стороны заключают сделку на основе, либо ошибки, либо в молчаливой надежде на лучшие "молчаливые условия". Формируются завышенные и нереальные ожидания, которым суждено быть обманутым и разбиться вдребезги.

И вместо продуктивного, конструктивного и длительного сотрудничество в формате win-win, когда руководитель говорит через 6 месяцев "мне нужен ещё один рост в 2 раза за следующие 6 месяцев, давайте договоримся об условиях", а сотрудник его выполняет, развивается как специалист и получает хорошие бонусы - обе стороны ненавидят друг друга и чувствуют себя обманутыми.

Руководитель заменяет сотрудника другим с кучей вопросов и рисков "а получит ли новый человек результат или станет хуже? а честный ли это человек? а пройдёт ли адаптацию и т.п.?". А сотрудник вынужден покинуть компанию с хорошими денежными условиями и рисками "а смогу ли заработать на новом месте больше или столько же?", "а пройду ли адаптацию?", а будут ли выплачивать зарплату?".

Выводы для руководителей и сотрудников:
В любых договорённостях проговаривайте и фиксируйте письменно три условия:
1) цель договорённостей;
2) сроки действия;
3) условия пересмотра.

И сами договорённости само собой фиксируйте тоже только в письменной форме (хотя бы в мессенджере, почте или онлайн-документе).

Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях

​В продолжение кейса "Процент раздора". Читатели задают резонный вопрос "Как быть в уже случившейся ситуации из позиции сотрудника и из позиции руководителя? Какие варианты выходов из ситуации, когда одна из сторон "уперлась" в свою правоту".

В моей картине мира такие типовые варианты:

Вариант №1. Если стороны заинтересованы друг в друге, то сесть и передоговориться. Здесь главное показать выгоду от этой совместной работы другой стороне. Как вариант могут быть и другие участки для совместной работы. Например, развитие нового направления. С фиксацией всех договорённостей, как я описывал в посте.

Вариант №2. Завершить сотрудничество. Учесть опыт в первую очередь для себя (если обвинять только другую сторону - обучение не состоится). Возможно удастся договориться с руководителем о разовом бонусе (сотрудник взамен может предложить поддержку нового сотрудника на ближайший месяц или какую-либо другую выгоду). Этот вариант стоит выбирать сразу же как понятна недоговороспособность или нежелание сотрудничать одной из сторон. Дабы не терять больше времени и энергии.

Вариант №3. Скандалы, интриги, расследования, саботаж, шантаж. На мой взгляд тот, кто первый вступает на эту дорогу - неудачник. Жизнь слишком коротка для подобных игр. Ибо за время "погрязания в бессмысленной борьбе" вы могли бы добиться куда большего, занимаясь своим развитием.

Какие варианты добавите? Сталкивались ли с подобными ситуациями? Как их решали?

Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях

​А вы щедрый руководитель?
Один из подписчиков, при обсуждении темы взаимодействия руководителя с подчиненными, высказал своё мнение:

"Дрючить" и наказывать обычно превалируют, а вот если появляются достижения, то говорят, что собственно это ты и должен делать и достигать в рамках контракта, какие ещё поощрения".

Взгрустнули? Я называю это "щедрость на наказания" и "жадность на поощрения" :-) В результате получаем мышление сотрудников "чтобы ты ни делал - всё-равно плохо".

Будут ли в этом случае сотрудники проявлять инициативу, да и просто работать с огоньком? Скорее потратят время на подготовку алиби "почему я не виноват", ведь при работе над результатом могут возникать ошибки, из которых руководитель раздует слона.

А как насчёт поощрений? Можно ли переборщить с ними? Ведь сейчас все книги пестрят призывами "хвалить непрерывно за каждое телодвижение".

Не всё так просто, чрезмерная щедрость на поощрения тоже вредна. Ибо нет ничего хуже, чем "незаслуженное поощрение". Лишь разжигают "аппетит" на новые требования. При этом задаётся ценность "продолжай работать через жопу, а поощрение тебя всё-равно найдёт".

Выводы: руководителю важно находить во всём баланс и золотую середину, любые крайности приводят к перекосом - словно на одну из чашу весов бросить слона.

Мини-упражнение:
1) Вы проявляете чрезмерную щедрость на поощрения или наказания?

2) Вспомните, в каких случаях ударяетесь в крайности. Как в этих ситуациях можно приблизиться к "золотой середине"?

Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях

​Говорят, что вначале необходимо стать мастером в чём-то одном. В управлении так не работает.

Руководитель — мастер "одного управленческого приёма" — нередко даже и не видит, что сотрудники с лёгкостью ставят на него свой блок, а упорствовать в применении приёма наносит ущерб делу.

Кейс #1. Руководитель прекрасно владеет регламентами и использует для управления только их? Сотрудники уже давно научились прикрываться ими, оправдывая собственное бездействие со словами "а у нас не было написано в регламенте что делать".

Кейс #2. Руководитель научился только с помощью крика задавать импульс подчинённым? Будьте уверены, через несколько месяцев они адаптируются и им такое воздействие становится "по барабану". При этом, если умные, будут создавать иллюзию, что действует.

Кейс #3. Руководитель освоил приём задавать вопрос "А что вы можете предложить?" когда сотрудник приходит к нему с проблемой/вопросом?

И использует только его для того, чтобы люди приходили с решениями, а не с проблемами? Да к нему просто перестанут приходить с вопросами, а проблемы будут "заметаться под ковёр"!

Выводы: Одна из ключевых целей и показателей в развитии руководителя — научиться решать управленческую задачу разными способами и приёмами.

В этом случае мало кто решиться из подчинённых уклоняться от качественного выполнения своих обязанностей, ведь "на каждую хитрую гайку найдется свой болт с резьбой".

Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях

​Как руководителю быстро убедиться, что вышедший на работу новый сотрудник работает эффективно, а не планирует “просиживать штаны” весь испытательный срок?

Найденный человек — это только половина решения: как убедиться, что вышедший на работу специалист действительно будет работать качественно и старательно на благо компании? (все ведь это обещают на этапе собеседования!). А может быть он будет “просиживать штаны” и активно имитировать рабочий процесс?

К сожалению, обычно таких “персонажей” распознают не сразу, а лишь только после нескольких месяцев работы. Потеряно время и деньги, вложенные в обучение. Я разработал простую и эффективную технологию как отличить добросовестного сотрудника от бездельника за пять рабочих дней. И пусть ваши менеджеры среднего звена не говорят, что они этого не видели :-)

Для применения изначальное условия - вы с сотрудником должны составить план действий на каждый день (иначе отрицательный результат может свидетельствовать и о том, что сотрудник просто не понимал какие у вас приоритеты и что сейчас вы от него ожидаете).

В течение пяти рабочих дней (далее постепенно можно перейти к выборочной проверке):
1. Попросите сотрудника выписать все задачи, сделанные им за прошедший рабочий день в обычном текстовом документе (или на листочке).

2. У каждой задачи в списке попросите указать время, затраченное на выполнение и достигнутые результаты.

3. Попросите также указать считает ли сотрудник, что выполнил задачу полезную для компании (и почему) и эффективным способом (и почему) + попросите предложения по улучшению алгоритма выполнения задачи (если таковые есть).

4. Каждую задачу проверьте (нужный ли получен результат? соответствует стандартам? эффективно ли выполнена?), обсуждая голосом с сотрудником. Дайте обратную связь сотруднику: что можно улучшить (недостаточно качественно сделано) и что было сделано хорошо, а что на «отлично»

5. Сделайте обобщённый вывод о КПД сотрудника и качестве его работы (сразу и озвучьте его, чтобы увидеть будет ли положительная динамика в изменении его действий).

Вот видите, теперь вы с лёгкостью сможете увидеть кто к вам вышел на работу на самом деле: добросовестный сотрудник или бездельник-неумеха.

Кстати, этот же приём можно применять в ситуациях:
- Когда у Вас есть сомнения в продуктивности и результативности сотрудника;
- Когда сотрудник выполняет сложные, запутанные или важные задачи, где актуально сразу заметить отклонение, что "что-то пошло не так".
- Когда необходимо вернуть управляемость.

Применённые управленческие компетенции:
- Планирование.
- Контроль.
- Оперативное управление.
- Коммуникация.

Применённые управленческие приёмы и техники:
- 4 обязанности руководителя.
- Приём «Заполучить факты и цифры».
- Приём «Сокращение дистанции».
- Приём «Поместить в роль, зафиксировать + создать прецедент».

Друзья, дайте обратную связь, стоит ли расписывать какие управленческие приёмы и компетенции применялись для реализации идеи из поста?

Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях

​Фраза "это невозможно!" от сотрудника, для нас - руководителей - словно красная тряпка, запускающая неосознанный механизм раздражения, негодования, агрессии.

Такой "иммунный ответ" чаще приводит к конфликту, нежели к решению проблемы - на нашу агрессию запускается ответная сотрудника, за счёт задетого чувства собственного достоинства. Кому понравится, что с ним говорят раздражённо и агрессивно?

Чтобы решить проблему - предлагаю осознанный подход. Итак, невозможного не бывает. Возможно всё. Но с определёнными рисками-последствиями. Вот их то и должен озвучивать сотрудник, а не принимать решение за руководителя.

Поэтому фраза "не будем" или "это невозможно" - фактически перехват управления и внеролевое поведение сотрудника - и вызывает такое раздражение.

Лучшим ответом (и возвращением в роль) будет настойчивая просьба предоставить факты, попросить озвучить варианты возможных решений со всеми рисками.

Важно, чтобы для сотрудника было прозрачно, что окончательное решение "целесообразно или нет" принимаете вы, как руководитель (брать ли его вариант, вносить ли корректировки, давать ли полномочия сотруднику самому принимать решение).

Если факты или экспертное мнение "поверхностны" - в этом случае должен возникать вопрос к компетенциям сотрудника, как специалиста.

Через некоторое время применения приём на практике, обнаружите, что возможными оказались многие вещи, а сотрудники начинают искать варианты решений, вместо поисков "почему невозможно".

Кстати, этот же приём можно применять в ситуациях:
- Фраза "это сложно"
- "У меня есть другие задачи"
- "Я это не смогу сделать"

Применённые управленческие компетенции:
- Оперативное управление.

Применённые управленческие приёмы и техники:
- 4 обязанности руководителя.
- Приём «Заполучить факты и цифры».
- Приём «Расщепить препятствие надвое».
- Ролевое взаимодействие "руководитель - подчинённый".
- Приём «Поместить в роль, зафиксировать + создать прецедент».
- Приём «Создать проблему».
- Приём «Требовать знаний и компетенций».

Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях

​Встречали ли вы руководителя с "атомным реактором" в ...? Их глаза при слове "работа" горят словно у терминаторов. А руки... энергично берутся за все задачи сразу.

Не правда ли хочется расцеловать такого продуктивного руководителя и подкинуть ему дополнительную пачку задач! "Терминатор" не будет сопротивляться, а с радостью их "закинет" в свою топку.

Но вот беда. Спустя несколько месяцев обнаруживается, что результат этой бурной деятельности равен около нулю. Руководитель (и любой другой сотрудник), который “хватается за всё сразу” — оставляет после себя не результат, а гору “надкусанных яблок”.

Всё значительно хуже, если "надкусанные задачи" оказываются не яблоками, а смертоносными для бизнеса бомбочками, у которых горит фитиль в виде дедлайнов, обязательств, тикающих ресурсов.

Рекомендация для собственников и топ-менеджеров: если вам попался такой "терминатор" - вручную балансируйте его нагрузку с помощью формализованных планов: на день, неделю, месяц.

Если конечно видите в нём перспективу. В этот момент и получите ответ на задачку "в какой же части тела всё-таки находится тот самый атомный реактор"!

В хорошем случае "атомная энергия" уйдёт в качество выполнения задач. Как известно финальная битва будет не в будущем, а здесь и сейчас, поэтому, если не выйдет толку - телепортируйте киборга на рынок труда, "выполнять миссию" в стане конкурентов :-)

P.S.: Если вы - руководитель и увидели, что хватаетесь за все задачи сразу и кидаетесь немедленно выполнять любые вводные и идеи собственников и топов - остановитесь и не ждите пока "просветлеют их умы".

Если всё отставить как есть, то разочарование ждёт и их, и вас. Спланируйте сами свою загрузку на месяц, неделю, день. Это поможет расставить приоритеты и увидеть расхождение между доступным временем и количеством задач.

Применённые управленческие компетенции:
- Планирование

Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях