Встречали ли вы руководителя с "атомным реактором" в ...? Их глаза при слове "работа" горят словно у терминаторов. А руки... энергично берутся за все задачи сразу.
Не правда ли хочется расцеловать такого продуктивного руководителя и подкинуть ему дополнительную пачку задач! "Терминатор" не будет сопротивляться, а с радостью их "закинет" в свою топку.
Но вот беда. Спустя несколько месяцев обнаруживается, что результат этой бурной деятельности равен около нулю. Руководитель (и любой другой сотрудник), который “хватается за всё сразу” — оставляет после себя не результат, а гору “надкусанных яблок”.
Всё значительно хуже, если "надкусанные задачи" оказываются не яблоками, а смертоносными для бизнеса бомбочками, у которых горит фитиль в виде дедлайнов, обязательств, тикающих ресурсов.
Рекомендация для собственников и топ-менеджеров: если вам попался такой "терминатор" - вручную балансируйте его нагрузку с помощью формализованных планов: на день, неделю, месяц.
Если конечно видите в нём перспективу. В этот момент и получите ответ на задачку "в какой же части тела всё-таки находится тот самый атомный реактор"!
В хорошем случае "атомная энергия" уйдёт в качество выполнения задач. Как известно финальная битва будет не в будущем, а здесь и сейчас, поэтому, если не выйдет толку - телепортируйте киборга на рынок труда, "выполнять миссию" в стане конкурентов :-)
P.S.: Если вы - руководитель и увидели, что хватаетесь за все задачи сразу и кидаетесь немедленно выполнять любые вводные и идеи собственников и топов - остановитесь и не ждите пока "просветлеют их умы".
Если всё отставить как есть, то разочарование ждёт и их, и вас. Спланируйте сами свою загрузку на месяц, неделю, день. Это поможет расставить приоритеты и увидеть расхождение между доступным временем и количеством задач.
Применённые управленческие компетенции:
- Планирование
Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях
Не правда ли хочется расцеловать такого продуктивного руководителя и подкинуть ему дополнительную пачку задач! "Терминатор" не будет сопротивляться, а с радостью их "закинет" в свою топку.
Но вот беда. Спустя несколько месяцев обнаруживается, что результат этой бурной деятельности равен около нулю. Руководитель (и любой другой сотрудник), который “хватается за всё сразу” — оставляет после себя не результат, а гору “надкусанных яблок”.
Всё значительно хуже, если "надкусанные задачи" оказываются не яблоками, а смертоносными для бизнеса бомбочками, у которых горит фитиль в виде дедлайнов, обязательств, тикающих ресурсов.
Рекомендация для собственников и топ-менеджеров: если вам попался такой "терминатор" - вручную балансируйте его нагрузку с помощью формализованных планов: на день, неделю, месяц.
Если конечно видите в нём перспективу. В этот момент и получите ответ на задачку "в какой же части тела всё-таки находится тот самый атомный реактор"!
В хорошем случае "атомная энергия" уйдёт в качество выполнения задач. Как известно финальная битва будет не в будущем, а здесь и сейчас, поэтому, если не выйдет толку - телепортируйте киборга на рынок труда, "выполнять миссию" в стане конкурентов :-)
P.S.: Если вы - руководитель и увидели, что хватаетесь за все задачи сразу и кидаетесь немедленно выполнять любые вводные и идеи собственников и топов - остановитесь и не ждите пока "просветлеют их умы".
Если всё отставить как есть, то разочарование ждёт и их, и вас. Спланируйте сами свою загрузку на месяц, неделю, день. Это поможет расставить приоритеты и увидеть расхождение между доступным временем и количеством задач.
Применённые управленческие компетенции:
- Планирование
Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях
🔥30👍15❤6💯2😢1
Друзья, ура! Теперь нас > 13.000 руководителей!
Круто, что непрерывно растёт сообщество управленцев, кто заинтересован в развитии управленческих навыков! 🤝
В связи с тем, что за последние два месяца к каналу присоединились более 2000 новых подписчиков - расскажу кратко о канале "Регулярный менеджмент для руководителей" и о себе.
Но вначале поделюсь моими ближайшими планами:
1) Развитие годовой программы обучения для руководителей "Профессионал системного управления" с участием сообщества - активных подписчиков канала.
Уверен, что совместными усилиями мы сделаем продукт, которому не будет аналогов на рынке и кардинально изменим рынок обучения руководителей. Главный ориентир - результаты, которые показал руководитель, а не только накачанные управленческие мышцы.
2) Прямые эфиры и разборы управленческих ситуаций (когда страдает: дело, результаты работы, управляемость, отношения) с руководителями - участниками сообщества. Составим план действий и найдём решение. Чтобы разобрал вашу ситуацию - пишите мне в личных сообщениях @EugeneSevastyanov)
3) Развитие и масштабирование программы "Системное управление под ключ" по внедрению и шлифовке системного управления в компаниях. Фишка: ключевая роль во внедрении - руководителям и сотрудникам компании.
Программа будет включать работу с собственником, ключевыми топами и командой руководителей, формирование единых управленческих подходов и стандартов, корпоративной культуры.
4) Развитие сообщества консультантов. Если вы - консультант по около управленческой теме, коуч, карьерный консультант, рекрутер или психолог и вам близок мой подход к управлению, откликаются посты в канале, напишите мне в личных сообщениях @EugeneSevastyanov.
Сейчас собираю партнёров, с которыми буду совместно работать как в программе обучения руководителей "Профессионал системного управления", так и в программе "Системное управление под ключ".
Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях
Круто, что непрерывно растёт сообщество управленцев, кто заинтересован в развитии управленческих навыков! 🤝
В связи с тем, что за последние два месяца к каналу присоединились более 2000 новых подписчиков - расскажу кратко о канале "Регулярный менеджмент для руководителей" и о себе.
Но вначале поделюсь моими ближайшими планами:
1) Развитие годовой программы обучения для руководителей "Профессионал системного управления" с участием сообщества - активных подписчиков канала.
Уверен, что совместными усилиями мы сделаем продукт, которому не будет аналогов на рынке и кардинально изменим рынок обучения руководителей. Главный ориентир - результаты, которые показал руководитель, а не только накачанные управленческие мышцы.
2) Прямые эфиры и разборы управленческих ситуаций (когда страдает: дело, результаты работы, управляемость, отношения) с руководителями - участниками сообщества. Составим план действий и найдём решение. Чтобы разобрал вашу ситуацию - пишите мне в личных сообщениях @EugeneSevastyanov)
3) Развитие и масштабирование программы "Системное управление под ключ" по внедрению и шлифовке системного управления в компаниях. Фишка: ключевая роль во внедрении - руководителям и сотрудникам компании.
Программа будет включать работу с собственником, ключевыми топами и командой руководителей, формирование единых управленческих подходов и стандартов, корпоративной культуры.
4) Развитие сообщества консультантов. Если вы - консультант по около управленческой теме, коуч, карьерный консультант, рекрутер или психолог и вам близок мой подход к управлению, откликаются посты в канале, напишите мне в личных сообщениях @EugeneSevastyanov.
Сейчас собираю партнёров, с которыми буду совместно работать как в программе обучения руководителей "Профессионал системного управления", так и в программе "Системное управление под ключ".
Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях
👍37🔥18❤4💯1
Теперь, как и обещал, расскажу вновь присоединившимся о себе и канале.
I. С чего начать путь в обучении системному управлению?
🎁 Бесплатный курс для руководителей!
[вместо4900 руб.]
«Системное управление за 90 минут. Как получать результаты и выполнять задачи руками подчинённых»
(ссылка для активации доступа).
II. Автор курса и канала: Евгений Севастьянов, эксперт по системному управлению (обучил 37.000 руководителей, 20 лет управленческий опыт, внедрил системное управление в 240 компаниях).
III. Мой вклад в развитие управленческих навыков руководителей:
1) 📘 Книга-бестселлер «Системное управление на практике: 50 историй из опыта руководителей для развития управленческих навыков» (Топ-6 в премии "Деловая книга России - 2021): https://50stories.ru/
2) 💣 Годовая программа обучения руководителей "Профессионал системного управления. Допуск в управленческую элиту" - арсенал базовых управленческих приёмов и техник для руководителей, кто хочет развиваться и добиваться в этой жизни большего (подробное описание, темы уроков и модулей, варианты участия и отзывы).
3) 🙇♂️ Делюсь своими материалами в канале:
- управленческие техники, приёмы, мысли;
- кейсы из опыта руководителей с разбором с точки зрения системного управления;
- шаблоны регламентов и чек-листов;
- авторские статьи, видео-записи выступлений и мастер-классов;
Как связаться?
Чтобы задать вопрос мне напрямую - пишите: @EugeneSevastyanov
💪 Моя специализация:
- Обучение руководителей системному подходу к управлению.
- Внедрение системного управления «под ключ» в вашем бизнесе.
- Корпоративное обучение — обучение системному подходу к управлению всех руководителей в компании, формирование управленческой команды.
🤝 Подписка на канал будет полезной: собственникам, топ-менеджерам, руководителям среднего звена и тем, кто планирует ими стать, hr-менеджерам, специалистам по качеству.
P.S.: Порекомендуйте канал своему знакомому руководителю и он будет Вам благодарен 😊 Ссылка для присоединения: https://news.1rj.ru/str/regularmanagement
📝Правила комментариев простые:
за любой политический срач, рекламу, ссылки на сторонние ресурсы или оскорбления, никнеймы из разряда "Вася - коуч-бизнес-тренер" - сразу же блокировка.
Рекламу на канале НЕ размещаю.
Личное: Двое детей, люблю с ними проводить время и играть в настольные игры, интересуюсь темами воспитания и обучения. Люблю походы по разной местности с ориентированием (горы, леса, городские маршруты). Бег. Велоориентирование. Горные лыжи. Сплавы по горным рекам (Алтай, Карелия). Путешествую по России и миру. Получаю огромное удовольствие от своей работы. Увлекаюсь военной историей.
Ваш Евгений Севастьянов,
автор курсов и материалов для руководителей,
эксперт по системному управлению
подробная информация обо мне
I. С чего начать путь в обучении системному управлению?
🎁 Бесплатный курс для руководителей!
[вместо
«Системное управление за 90 минут. Как получать результаты и выполнять задачи руками подчинённых»
(ссылка для активации доступа).
II. Автор курса и канала: Евгений Севастьянов, эксперт по системному управлению (обучил 37.000 руководителей, 20 лет управленческий опыт, внедрил системное управление в 240 компаниях).
III. Мой вклад в развитие управленческих навыков руководителей:
1) 📘 Книга-бестселлер «Системное управление на практике: 50 историй из опыта руководителей для развития управленческих навыков» (Топ-6 в премии "Деловая книга России - 2021): https://50stories.ru/
2) 💣 Годовая программа обучения руководителей "Профессионал системного управления. Допуск в управленческую элиту" - арсенал базовых управленческих приёмов и техник для руководителей, кто хочет развиваться и добиваться в этой жизни большего (подробное описание, темы уроков и модулей, варианты участия и отзывы).
3) 🙇♂️ Делюсь своими материалами в канале:
- управленческие техники, приёмы, мысли;
- кейсы из опыта руководителей с разбором с точки зрения системного управления;
- шаблоны регламентов и чек-листов;
- авторские статьи, видео-записи выступлений и мастер-классов;
Как связаться?
Чтобы задать вопрос мне напрямую - пишите: @EugeneSevastyanov
💪 Моя специализация:
- Обучение руководителей системному подходу к управлению.
- Внедрение системного управления «под ключ» в вашем бизнесе.
- Корпоративное обучение — обучение системному подходу к управлению всех руководителей в компании, формирование управленческой команды.
🤝 Подписка на канал будет полезной: собственникам, топ-менеджерам, руководителям среднего звена и тем, кто планирует ими стать, hr-менеджерам, специалистам по качеству.
P.S.: Порекомендуйте канал своему знакомому руководителю и он будет Вам благодарен 😊 Ссылка для присоединения: https://news.1rj.ru/str/regularmanagement
📝Правила комментариев простые:
за любой политический срач, рекламу, ссылки на сторонние ресурсы или оскорбления, никнеймы из разряда "Вася - коуч-бизнес-тренер" - сразу же блокировка.
Рекламу на канале НЕ размещаю.
Личное: Двое детей, люблю с ними проводить время и играть в настольные игры, интересуюсь темами воспитания и обучения. Люблю походы по разной местности с ориентированием (горы, леса, городские маршруты). Бег. Велоориентирование. Горные лыжи. Сплавы по горным рекам (Алтай, Карелия). Путешествую по России и миру. Получаю огромное удовольствие от своей работы. Увлекаюсь военной историей.
Ваш Евгений Севастьянов,
автор курсов и материалов для руководителей,
эксперт по системному управлению
подробная информация обо мне
🔥20👍15❤8
“Какой смысл тратить время на планирование задач на день, если всё-равно план не будет выполнен?” — весьма популярная реплик руководителей в ответ на идею составить план действий для себя и сотрудников.
Причина сопротивления не только в потраченном времени на планирование. Если вы составили план и он постоянно не выполняется — это приводит к демотивации, ощущает себя эдаким неудачником, остаётся чувство незавершённости работы.
В этом случае есть простой лайфхак: если для должности сотрудника (например, для клиентского менеджера) доля поступающих вводных и незапланированных задач — 50% рабочего времени, то и планировать нужно только на 4 оставшихся свободных часа!
“Постойте!” — раздаётся реплика, — “Вводные могут “прилететь”, а могут и нет, значит будет простой в работе сотрудника?”
Не будет, если заранее составить план из задач, которые должны выполняться когда вводных нет, а план на день выполнен. В этом помогут план на месяц по проектам, оперативные планы на неделю.
И ещё один важный момент - когда прилетает "много неожиданных задач" - это не всегда показатель специфики работы. Причина как раз таки в отсутствии планирования и разбора с причинами, а не лишь последствиями-пожарами.
Цели и задачи планирования конечно же не в том, чтобы сотрудник был занят лишь бы чем-то, а в том, чтобы:
1) руководитель помог сотруднику расставить правильно приоритеты — нередко видел картину, когда все подчинённые заняты выполнением второстепенных задач, а пожары тушит собственноручно руководитель.
2) обсудить с подчинённым способ выполнения задачи до её выполнения — очень повышает качество результата и снижает количество затраченных ресурсов на его получение.
3) увеличивать автономность работы сотрудников на основе анализа и калибровки его планов — при разборе планов необходимо обратить внимание на динамику: Правильнее ли сотрудник расставляет приоритеты в задачах? Верно ли выбирает способ выполнения как у повторяющихся задач, так и у тех, что выполняются в первый раз?
Чтобы Вы добавили к целям и задачам планирования? Когда планы помогают, а когда мешают?
Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях
Причина сопротивления не только в потраченном времени на планирование. Если вы составили план и он постоянно не выполняется — это приводит к демотивации, ощущает себя эдаким неудачником, остаётся чувство незавершённости работы.
В этом случае есть простой лайфхак: если для должности сотрудника (например, для клиентского менеджера) доля поступающих вводных и незапланированных задач — 50% рабочего времени, то и планировать нужно только на 4 оставшихся свободных часа!
“Постойте!” — раздаётся реплика, — “Вводные могут “прилететь”, а могут и нет, значит будет простой в работе сотрудника?”
Не будет, если заранее составить план из задач, которые должны выполняться когда вводных нет, а план на день выполнен. В этом помогут план на месяц по проектам, оперативные планы на неделю.
И ещё один важный момент - когда прилетает "много неожиданных задач" - это не всегда показатель специфики работы. Причина как раз таки в отсутствии планирования и разбора с причинами, а не лишь последствиями-пожарами.
Цели и задачи планирования конечно же не в том, чтобы сотрудник был занят лишь бы чем-то, а в том, чтобы:
1) руководитель помог сотруднику расставить правильно приоритеты — нередко видел картину, когда все подчинённые заняты выполнением второстепенных задач, а пожары тушит собственноручно руководитель.
2) обсудить с подчинённым способ выполнения задачи до её выполнения — очень повышает качество результата и снижает количество затраченных ресурсов на его получение.
3) увеличивать автономность работы сотрудников на основе анализа и калибровки его планов — при разборе планов необходимо обратить внимание на динамику: Правильнее ли сотрудник расставляет приоритеты в задачах? Верно ли выбирает способ выполнения как у повторяющихся задач, так и у тех, что выполняются в первый раз?
Чтобы Вы добавили к целям и задачам планирования? Когда планы помогают, а когда мешают?
Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях
👍24❤7💯4🔥3
Вступил в полемику с "экспертом по ВНЕсистемному управлению", который заявил: "говорите с сотрудниками и делайте так, как они хотят, чтобы показать что вы - команда".
"Делайте так как они хотят" - это здорово, но команда никогда не характеризовалась тем, что в ней удовлетворяют все пожелания каждого.
В компаниях, где так происходит - это приводит не к самоорганизации, а к анархии. На пепелище организации разве что команда падальщиков просуществует некоторое время. Пока есть что "отщипывать" от трупа.
Общая цель (цели подразделения), ценности, правила и синергия от совместной работы, когда 1+1 = 3. Каждый знает свою роль, какой результат требуется, что ему делать для достижения результата. Это фундамент для образования команды, а не розовые фантазии "делайте как они захотят".
Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению
"Делайте так как они хотят" - это здорово, но команда никогда не характеризовалась тем, что в ней удовлетворяют все пожелания каждого.
В компаниях, где так происходит - это приводит не к самоорганизации, а к анархии. На пепелище организации разве что команда падальщиков просуществует некоторое время. Пока есть что "отщипывать" от трупа.
Общая цель (цели подразделения), ценности, правила и синергия от совместной работы, когда 1+1 = 3. Каждый знает свою роль, какой результат требуется, что ему делать для достижения результата. Это фундамент для образования команды, а не розовые фантазии "делайте как они захотят".
Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению
👍27🔥7❤2💯2😢1
Важная особенность, которую необходимо учитывать при управлении людьми - человек склонен предпринимать минимально возможные затраты "внутренней" энергии для решения задач.
"Внутренняя энергия" часто ошибочно трактуется как "физические силы" или даже "умственная деятельность".
При этом забывают про "моральные силы", которые характеризуют то, как человеку "удобно выполнить работу".
Поэтому и получаем, что менеджеру по продажам легче "каждый день тратит 1,5 часа на воспоминания кому из клиентов нужно позвонить и какие договорённости с кем были" вместо того, чтобы "использовать историю переговоров и план задач в CRM".
На воспоминания будет затрачено "физические силы" - листание тетрадей, нажатие кнопок при просмотре "почты" и мессенджеров, перемещения по кабинету. "Умственные" - размышления, "а что я мог забыть", "что не записал".
Но зато происходит экономия "моральных сил", которые требуются для того, чтобы освоить новое, сформировать новую привычку! Так и работает "инерция мышления" - это ведь комфортно.
Вывод для руководителя:
1) разбивать освоение нового на микро-этапы, чтобы сотруднику было комфортнее осваивать, ведь на микро-этап требуется меньше "эмоциональных сил".
2) быть готовым оказать воздействие, при котором сотрудник понесёт больше затрат "моральных сил", чем при "освоении нового", в этом случае "освоение нового" - станет более комфортной ситуацией.
Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению
"Внутренняя энергия" часто ошибочно трактуется как "физические силы" или даже "умственная деятельность".
При этом забывают про "моральные силы", которые характеризуют то, как человеку "удобно выполнить работу".
Поэтому и получаем, что менеджеру по продажам легче "каждый день тратит 1,5 часа на воспоминания кому из клиентов нужно позвонить и какие договорённости с кем были" вместо того, чтобы "использовать историю переговоров и план задач в CRM".
На воспоминания будет затрачено "физические силы" - листание тетрадей, нажатие кнопок при просмотре "почты" и мессенджеров, перемещения по кабинету. "Умственные" - размышления, "а что я мог забыть", "что не записал".
Но зато происходит экономия "моральных сил", которые требуются для того, чтобы освоить новое, сформировать новую привычку! Так и работает "инерция мышления" - это ведь комфортно.
Вывод для руководителя:
1) разбивать освоение нового на микро-этапы, чтобы сотруднику было комфортнее осваивать, ведь на микро-этап требуется меньше "эмоциональных сил".
2) быть готовым оказать воздействие, при котором сотрудник понесёт больше затрат "моральных сил", чем при "освоении нового", в этом случае "освоение нового" - станет более комфортной ситуацией.
Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению
👍26💯5🔥4❤2
Ситуация "косяки из отпуска".
Руководитель отдела пообещал генеральному директору, что будет контролировать своих подчинённых, находясь в отпуске. По факту оказалось, что нет не только контроля, но сотрудники не знают даже какие им задачи выполнять. На словах начальник отдела в очередной раз обещает "постараться", в реальности ничего не меняется.
Причины возникновения ситуации:
- требование "работать из отпуска" противоречит этике, поэтому генеральный директор чувствует на этом поле себя неуверенно (и правильно делает, ибо неэтичные поступки с одной стороны порождаю ответные с другой);
- начальник отдела понимает неэтичность такого требования, поэтому на словах "обещает постараться", а по факту ничего не делает - какой может быть спрос с того, кто работает в отпуске?
- "отсутствие качественной работы отдела, пока руководитель в отпуске - это проблема генерального директора" - считает начальник отдела.
Стратегия решения ситуации за 4 шага:
1) Создать проблему у начальника отдела - персонифицировать ответственность: организация работы отдела пока заключён трудовой договор лежит на начальнике отдела (вспомним знаменитую историю про Генри Форда, который "отправлял в круиз" руководителей подразделений и увольнял тех, у кого за 2 недели отсутствия всё скатывалось к бардаку). Проговорить. Добиться согласия (если не так, то в чём смысл работы такого руководителя для компании?)
2) Два варианта решения проблемы для начальника отдела (должны делаться параллельно - действия начать сразу после выхода из отпуска - конечно же правильно это делать заранее с контрольными точками!)
- №1: обучить и вырастить заместителя (заменяет в отсутствие);
- №2: систематизировать работу отдела (регламенты, чек-листы, планы работы на месяц, проектное и процессное управление и т.д.) - это снизит зависимость от оперативного управления со стороны руководителя и поможет заместителю быть в курсе "что делать" и "как правильно";
3) в текущей ситуации указать на то, что функции свои начальник отдела не выполнил - будь готов поработать из отпуска или передать дела "пожарному заместителю" в формате (список задач, которые он сможет решать не нанеся ущерба - ведь до этого его никто не готовил).
4) и здесь уже, если этого не смог сделать - наказать "на добрую память": лишить части бонусов, переменной зарплаты, в зависимости от ущерба нанесённого компании и ресурсов других сотрудников (время) затраченных на "тушение пожаров" и "затыкание пробок".
Уверен, если заранее готовятся заместители и работа отдела строится на основе системного подхода к управлению - не будет необходимости руководителю "работать из отпуска". А если уж такая необходимость есть - это будет справедливой оценкой его управленческим талантам.
Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению
Руководитель отдела пообещал генеральному директору, что будет контролировать своих подчинённых, находясь в отпуске. По факту оказалось, что нет не только контроля, но сотрудники не знают даже какие им задачи выполнять. На словах начальник отдела в очередной раз обещает "постараться", в реальности ничего не меняется.
Причины возникновения ситуации:
- требование "работать из отпуска" противоречит этике, поэтому генеральный директор чувствует на этом поле себя неуверенно (и правильно делает, ибо неэтичные поступки с одной стороны порождаю ответные с другой);
- начальник отдела понимает неэтичность такого требования, поэтому на словах "обещает постараться", а по факту ничего не делает - какой может быть спрос с того, кто работает в отпуске?
- "отсутствие качественной работы отдела, пока руководитель в отпуске - это проблема генерального директора" - считает начальник отдела.
Стратегия решения ситуации за 4 шага:
1) Создать проблему у начальника отдела - персонифицировать ответственность: организация работы отдела пока заключён трудовой договор лежит на начальнике отдела (вспомним знаменитую историю про Генри Форда, который "отправлял в круиз" руководителей подразделений и увольнял тех, у кого за 2 недели отсутствия всё скатывалось к бардаку). Проговорить. Добиться согласия (если не так, то в чём смысл работы такого руководителя для компании?)
2) Два варианта решения проблемы для начальника отдела (должны делаться параллельно - действия начать сразу после выхода из отпуска - конечно же правильно это делать заранее с контрольными точками!)
- №1: обучить и вырастить заместителя (заменяет в отсутствие);
- №2: систематизировать работу отдела (регламенты, чек-листы, планы работы на месяц, проектное и процессное управление и т.д.) - это снизит зависимость от оперативного управления со стороны руководителя и поможет заместителю быть в курсе "что делать" и "как правильно";
3) в текущей ситуации указать на то, что функции свои начальник отдела не выполнил - будь готов поработать из отпуска или передать дела "пожарному заместителю" в формате (список задач, которые он сможет решать не нанеся ущерба - ведь до этого его никто не готовил).
4) и здесь уже, если этого не смог сделать - наказать "на добрую память": лишить части бонусов, переменной зарплаты, в зависимости от ущерба нанесённого компании и ресурсов других сотрудников (время) затраченных на "тушение пожаров" и "затыкание пробок".
Уверен, если заранее готовятся заместители и работа отдела строится на основе системного подхода к управлению - не будет необходимости руководителю "работать из отпуска". А если уж такая необходимость есть - это будет справедливой оценкой его управленческим талантам.
Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению
👍37❤6🔥5💯2
Топ-менеджер, владелец бизнеса зажаты между "адовым выбором". С одной стороны сталкиваются с прописной истиной "всё не проконтролируешь" - просто не хватает времени, а с другой - понимают "без контроля - всё и все пойдут в разнос".
Так и болтает многих из стороны в сторону: усиливается контроль - проваливаются стратегические задачи; фокус внимания на развитие - сотрудники начинают левачить, бездельничать, расслабляются.
Наиболее изящный выход - разделить аудит (поиск отклонений от стандартов и правил, проверку реальности поданной информации) от управленческого воздействия на нарушителей.
Аудит достаточно легко делегировать помощнику. Составленные проверочные чек-листы помогут минимизировать требования к компетенциям и финансовому вознаграждению помощника.
Управленческое воздействие на нарушителей правил руководитель оставляет за собой и реализует его по мере необходимости. По моей практике у топ-менеджера и владельца достигается экономия времени и энергии до 70%. И самое главное он не отвлекается на аудит.
Но если управленческого воздействия руководитель не оказывает, возникает ситуация бессмысленности аудита - о чём мне регулярно говорят помощники руководителей, которые читают мои материалы. Здесь только один вариант - прокачивать помощника до заместителя. Но это уже совсем другая история.
Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению
Так и болтает многих из стороны в сторону: усиливается контроль - проваливаются стратегические задачи; фокус внимания на развитие - сотрудники начинают левачить, бездельничать, расслабляются.
Наиболее изящный выход - разделить аудит (поиск отклонений от стандартов и правил, проверку реальности поданной информации) от управленческого воздействия на нарушителей.
Аудит достаточно легко делегировать помощнику. Составленные проверочные чек-листы помогут минимизировать требования к компетенциям и финансовому вознаграждению помощника.
Управленческое воздействие на нарушителей правил руководитель оставляет за собой и реализует его по мере необходимости. По моей практике у топ-менеджера и владельца достигается экономия времени и энергии до 70%. И самое главное он не отвлекается на аудит.
Но если управленческого воздействия руководитель не оказывает, возникает ситуация бессмысленности аудита - о чём мне регулярно говорят помощники руководителей, которые читают мои материалы. Здесь только один вариант - прокачивать помощника до заместителя. Но это уже совсем другая история.
Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению
👍12🔥8⚡5❤4💯1
История "Работник на помойку". Владислав, собственник компании, участвующей в тендерах. Сейчас компании работает 27 человек в штате. Бизнес давно бы вырос и мог бы приносить в десятки раз больше прибыли, но всё упирается в низкую эффективность работы коллектива - выполняют свои задачи медленно, допускают много ошибок и не думают о каком-либо развитии и освоении новых подходов и инструментов.
Владислав всё время проводит в командировках и переговорах с заказчиками и поэтому едва "вытягивает" оперативное управление компанией при текущем количестве сотрудников - если масштабировать, то наступит коллапс. Было решено навести порядок и регламентировать ключевые бизнес-процессы.
Под эту задачу Владислав решил найти сотрудника, который опишет бизнес-процессы и составит регламенты. Причём обязательно "с хорошим опытом"! В итоге взял на работу Софью, которая разрабатывала инструкции и регламенты в крупной компании.
За 8 месяцев "непосильных трудов" Софья не составила ни одной инструкции, которую реально можно было бы использовать в работе. И даже не пыталась их внедрить на практике. Весь результат её работы после увольнения был отправлен "на помойку".
Дело не только в её "расслабленности" из-за отсутствия контроля и управленческого воздействия со стороны вечно занятого Владислава. Опыт работы с регламентами опыту с регламентами рознь.
Брать надо такого человека, у кого есть опыт всего цикла от "разработки до внедрения", то есть по этим регламентам исполнители работали и добивались требуемого результата.
Пусть этот регламент был маленький и написан на салфетке, в противовес 100 страничному структурированной инструкции, которая отправилась сразу после написания пылится на полке офисного шкафа.
Вывод: важно видеть в работе весь цикл создания конечной ценности (от составления инструкции до использования в работе сотрудниками), а не "выдёргивать лишь один из этапов" (составление текста). Это поможет подобрать сотрудников с необходимым опытом, а не его куском. Ну и без контроля и взаимодействия с руководителем 99% работников ни хрена не делают.
Увы, история без хеппи энда. Владислав по-прежнему "крутится как белка в колесе". А к регламентам никто не приступал.
Больше историй в моей книге «Системное управление на практике: 50 историй из опыта руководителей для развития управленческих навыков» (очередной дополнительный тираж в ближайшее время отправляется в печать, надеюсь, что текущих остатков книг в магазинах хватит до выхода из типографии).
Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению
Владислав всё время проводит в командировках и переговорах с заказчиками и поэтому едва "вытягивает" оперативное управление компанией при текущем количестве сотрудников - если масштабировать, то наступит коллапс. Было решено навести порядок и регламентировать ключевые бизнес-процессы.
Под эту задачу Владислав решил найти сотрудника, который опишет бизнес-процессы и составит регламенты. Причём обязательно "с хорошим опытом"! В итоге взял на работу Софью, которая разрабатывала инструкции и регламенты в крупной компании.
За 8 месяцев "непосильных трудов" Софья не составила ни одной инструкции, которую реально можно было бы использовать в работе. И даже не пыталась их внедрить на практике. Весь результат её работы после увольнения был отправлен "на помойку".
Дело не только в её "расслабленности" из-за отсутствия контроля и управленческого воздействия со стороны вечно занятого Владислава. Опыт работы с регламентами опыту с регламентами рознь.
Брать надо такого человека, у кого есть опыт всего цикла от "разработки до внедрения", то есть по этим регламентам исполнители работали и добивались требуемого результата.
Пусть этот регламент был маленький и написан на салфетке, в противовес 100 страничному структурированной инструкции, которая отправилась сразу после написания пылится на полке офисного шкафа.
Вывод: важно видеть в работе весь цикл создания конечной ценности (от составления инструкции до использования в работе сотрудниками), а не "выдёргивать лишь один из этапов" (составление текста). Это поможет подобрать сотрудников с необходимым опытом, а не его куском. Ну и без контроля и взаимодействия с руководителем 99% работников ни хрена не делают.
Увы, история без хеппи энда. Владислав по-прежнему "крутится как белка в колесе". А к регламентам никто не приступал.
Больше историй в моей книге «Системное управление на практике: 50 историй из опыта руководителей для развития управленческих навыков» (очередной дополнительный тираж в ближайшее время отправляется в печать, надеюсь, что текущих остатков книг в магазинах хватит до выхода из типографии).
Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению
👍26💯4😁3🔥2
Две повсеместные дорогостоящие ошибки при обучении сотрудников и руководителей.
Ошибка №1. «Привести лошадь на водопой может один человек, но и сорок человек не смогут заставить её пить!» Так и с обучением сотрудников.
Вывод: Прежде чем "вдалбливать знания"; многократно повторять, что надо "развиваться и учиться"; отправлять на платные курсы - убедитесь, что сотрудник хочет и готов прикладывать усилия к росту профессионального мастерства!
Ошибка №2. Но... я видел людей, кто с криком "ура!" бежит навстречу любому обучению. HR-менеджеры любят таких. Всё обучается и обучается, без роста профессиональных навыков, без успешных действий по применению знаний на практике.
Такие люди, словно "половина лошади" из рассказа Барона Мюнхгаузена - лишь бесполезно "сжирают" ресурсы компании, время и энергию руководителя.
Вывод: отслеживайте динамику. Если положительной нет - скорее перед вами пассажир другого поезда 🚂
Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению
Ошибка №1. «Привести лошадь на водопой может один человек, но и сорок человек не смогут заставить её пить!» Так и с обучением сотрудников.
Вывод: Прежде чем "вдалбливать знания"; многократно повторять, что надо "развиваться и учиться"; отправлять на платные курсы - убедитесь, что сотрудник хочет и готов прикладывать усилия к росту профессионального мастерства!
Ошибка №2. Но... я видел людей, кто с криком "ура!" бежит навстречу любому обучению. HR-менеджеры любят таких. Всё обучается и обучается, без роста профессиональных навыков, без успешных действий по применению знаний на практике.
Такие люди, словно "половина лошади" из рассказа Барона Мюнхгаузена - лишь бесполезно "сжирают" ресурсы компании, время и энергию руководителя.
Вывод: отслеживайте динамику. Если положительной нет - скорее перед вами пассажир другого поезда 🚂
Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению
👍46🔥5❤4💯2
"Ошибаются все сотрудники и к ошибкам надо относиться с пониманием" — так говорят сторонники человечности.
"Сотрудник должен знать/уметь/делать..." — так говорят моралисты.
А где же правда? К ошибкам сотрудников можно относиться с пониманием, если люди активно участвуют в:
1) исправлении последствия ошибок;
2) устранении причин - предотвращать будущие, насколько возможно и хватает профессиональных навыков;
3) развитии собственных навыков и компетенций - личностных и профессиональных.
Сотрудник, кто не выполняет все три пункта - допускает не ошибку, а проступок. Который, как известно, наказывается.
Руководителей касается в равной степени и начинать стоит с себя. Если мои подчинённые допускают регулярно проступки - это следствие моих... ошибок или проступков? Есть над чем задуматься.
Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению
"Сотрудник должен знать/уметь/делать..." — так говорят моралисты.
А где же правда? К ошибкам сотрудников можно относиться с пониманием, если люди активно участвуют в:
1) исправлении последствия ошибок;
2) устранении причин - предотвращать будущие, насколько возможно и хватает профессиональных навыков;
3) развитии собственных навыков и компетенций - личностных и профессиональных.
Сотрудник, кто не выполняет все три пункта - допускает не ошибку, а проступок. Который, как известно, наказывается.
Руководителей касается в равной степени и начинать стоит с себя. Если мои подчинённые допускают регулярно проступки - это следствие моих... ошибок или проступков? Есть над чем задуматься.
Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению
👍37💯8❤3⚡2🔥2
Сложно даётся разработка регламентов и рабочих инструкций руководителям, которые их раньше не составляли.
Пять вариантов, которые помогут начать составить удобный, понятный и актуальный регламент-стандарт по выполнению работы для сотрудников:
1) Составить список возникающих проблем и событий в виде таблицы (например, для менеджера клиентского отдела: не увидели письмо от клиента, разночтение договорённостей, письмо с вопрос клиенту попало в спам и т.д.).
Для каждого варианта описать кратко "как нужно действовать, чтобы проблемы НЕ допустить + что делать, если всё же проблема случится". Как это сделать демонстрирую наглядно в пяти-минутном ролике на Youtube: https://youtu.be/3u7h818b07s
2) Составить список работ, которые выполнялись ранее (например, регламент для водителя - его поездки за последние 10 дней). Перейти к п.1 и выписать ошибки + удачные решения.
3) Смотреть как человек выполняет работу и фиксировать в блокнот. Или снять на видео. Потом перенести в электронный документ-регламент. Ссылка на видео будет прекрасным дополнением к тексту стандарта.
4) Сделать вначале простую структуру. Например, для снабженца: "Узнать потребность в материалах. Связаться с поставщиками. Оформить заказ. Проконтролировать получение и качество. Уведомить производство".
После этого подробно расписать только один из пунктов (там, где большего всего проблем и ошибок), например "Как оформить заказ на материалы". Дальше добавлять детали постепенно.
5) Сделать чек-лист и по принципу из п.4. постепенно детализировать его пункты.
Поделитесь своим опытом разработки инструкций и регламентов. Какие приёмы используете? Как обучаете сотрудников?
Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению
Пять вариантов, которые помогут начать составить удобный, понятный и актуальный регламент-стандарт по выполнению работы для сотрудников:
1) Составить список возникающих проблем и событий в виде таблицы (например, для менеджера клиентского отдела: не увидели письмо от клиента, разночтение договорённостей, письмо с вопрос клиенту попало в спам и т.д.).
Для каждого варианта описать кратко "как нужно действовать, чтобы проблемы НЕ допустить + что делать, если всё же проблема случится". Как это сделать демонстрирую наглядно в пяти-минутном ролике на Youtube: https://youtu.be/3u7h818b07s
2) Составить список работ, которые выполнялись ранее (например, регламент для водителя - его поездки за последние 10 дней). Перейти к п.1 и выписать ошибки + удачные решения.
3) Смотреть как человек выполняет работу и фиксировать в блокнот. Или снять на видео. Потом перенести в электронный документ-регламент. Ссылка на видео будет прекрасным дополнением к тексту стандарта.
4) Сделать вначале простую структуру. Например, для снабженца: "Узнать потребность в материалах. Связаться с поставщиками. Оформить заказ. Проконтролировать получение и качество. Уведомить производство".
После этого подробно расписать только один из пунктов (там, где большего всего проблем и ошибок), например "Как оформить заказ на материалы". Дальше добавлять детали постепенно.
5) Сделать чек-лист и по принципу из п.4. постепенно детализировать его пункты.
Поделитесь своим опытом разработки инструкций и регламентов. Какие приёмы используете? Как обучаете сотрудников?
Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению
YouTube
Как составить регламент для сотрудников. Метод №1. "На основе проблем"
Составление инструкции для подчинённых: составить список существующих проблем, зафиксировать в регламенте их решение, дополнять документ в процессе использования
Рекомендуемые материалы:
1) Книга «Системное управление на практике: 50 историй из опыта руководителей…
Рекомендуемые материалы:
1) Книга «Системное управление на практике: 50 историй из опыта руководителей…
👍28🔥4❤3💯1
История "Разрушительные инциденты". Когда я работал 14 лет назад начальником отдела в строительной компании при монтаже оборудования для сотовой связи необходимо было уезжать с основного объекта на дополнительный, чтобы наладить между ними канал передачи данных.
Для выполнения работ требовалось более сотни инструментов и расходных материалов. Дорога между объектами могла занимать от 40 минут до нескольких часов. На дополнительный объект выезжало как минимум 2 человека.
Можно представить размер убытка для компании, если что-то шло не так и приходилось возвращаться на основной объект для решения одной из проблем:
1) Уехали на дополнительный объект и забыли инструмент или материал (эта проблема была решена с помощью чек-листа, о котором я рассказываю в книге «Системное управление на практике: 50 историй из опыта руководителей»: - рекомендую к прочтению всем думающим управленцам).
2) На объект невозможно попасть т.к. не подходит ключ или нет допуска (после нескольких "обломов" стали очень подробно узнавать у сотовых операторов все параметры доступа: какой ключ, кто проверял, с кем согласовывать доступ и т.д., а не довольствоваться "формальным ответом")
3) Один из расходных материалов мог сломаться в процессе монтажа на дополнительном объекте - всевозможные "копеечные" коннекторы, которые клались производителем дорогостоящего оборудования по одному экземпляру (нашли в каких магазинах они продаются и сформировали "резервный комплект" - ЗИП, который включили в наши ящики с инструментом)
4) Забывали нужный для монтажа инструмент на основном объекте (завели специальный ящик с инструментами, из которого ничего не брали во время основного монтажа, а брали его только при выезде на дополнительный объект).
Увы, вместо обозначенных в скобочках вариантов решения вначале я концентрировался на решении последствий, а не причин - возмущался действиями сотрудников и ругал их, сам отвозил требуемое оборудование на дополнительный объект, лично проверял "что взяли, а что не взяли" перед каждым выездом - был очень занят, одним словом.
По итогам полученного опыта я сделал вывод: чтобы руководителю исправить ситуацию необходимо не "бегать весь в мыле", а фиксировать все инциденты - проблемы, нестыковки, в единое место, чтобы потом проанализировать и выработать "противоядие".
Упор будет на решении причин, а не последствий. Важно, чтобы "противоядие" не было дороже возникающей проблемы.
С тех пор я взял подход "фиксировать инциденты" на вооружение и фиксирую: обратную связь от клиентов, управленческие ситуации с сотрудниками, технические проблемы.
В форме таблицы удобно - можно сразу добавить столбец "действия, по предупреждению в будущем". Если этого не делать, то инциденты становятся воистину разрушительными - и убытки приносят, и загоняют руководителя в "нескончаемую оперативку" по решению их последствий.
Поделитесь опытом, как отрабатываете ошибки и инциденты? Что помогает не забыть в потоке задач?
Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению
Для выполнения работ требовалось более сотни инструментов и расходных материалов. Дорога между объектами могла занимать от 40 минут до нескольких часов. На дополнительный объект выезжало как минимум 2 человека.
Можно представить размер убытка для компании, если что-то шло не так и приходилось возвращаться на основной объект для решения одной из проблем:
1) Уехали на дополнительный объект и забыли инструмент или материал (эта проблема была решена с помощью чек-листа, о котором я рассказываю в книге «Системное управление на практике: 50 историй из опыта руководителей»: - рекомендую к прочтению всем думающим управленцам).
2) На объект невозможно попасть т.к. не подходит ключ или нет допуска (после нескольких "обломов" стали очень подробно узнавать у сотовых операторов все параметры доступа: какой ключ, кто проверял, с кем согласовывать доступ и т.д., а не довольствоваться "формальным ответом")
3) Один из расходных материалов мог сломаться в процессе монтажа на дополнительном объекте - всевозможные "копеечные" коннекторы, которые клались производителем дорогостоящего оборудования по одному экземпляру (нашли в каких магазинах они продаются и сформировали "резервный комплект" - ЗИП, который включили в наши ящики с инструментом)
4) Забывали нужный для монтажа инструмент на основном объекте (завели специальный ящик с инструментами, из которого ничего не брали во время основного монтажа, а брали его только при выезде на дополнительный объект).
Увы, вместо обозначенных в скобочках вариантов решения вначале я концентрировался на решении последствий, а не причин - возмущался действиями сотрудников и ругал их, сам отвозил требуемое оборудование на дополнительный объект, лично проверял "что взяли, а что не взяли" перед каждым выездом - был очень занят, одним словом.
По итогам полученного опыта я сделал вывод: чтобы руководителю исправить ситуацию необходимо не "бегать весь в мыле", а фиксировать все инциденты - проблемы, нестыковки, в единое место, чтобы потом проанализировать и выработать "противоядие".
Упор будет на решении причин, а не последствий. Важно, чтобы "противоядие" не было дороже возникающей проблемы.
С тех пор я взял подход "фиксировать инциденты" на вооружение и фиксирую: обратную связь от клиентов, управленческие ситуации с сотрудниками, технические проблемы.
В форме таблицы удобно - можно сразу добавить столбец "действия, по предупреждению в будущем". Если этого не делать, то инциденты становятся воистину разрушительными - и убытки приносят, и загоняют руководителя в "нескончаемую оперативку" по решению их последствий.
Поделитесь опытом, как отрабатываете ошибки и инциденты? Что помогает не забыть в потоке задач?
Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению
👍51🔥8💯6❤5
Если у руководителя нет "Плана Б", то он становится заложником настроения и благосклонности сотрудников. От заложника до жертвы - один шаг.
"Добрая воля" резко превращается в "звёздную болезнь", как только сотрудник осознаёт отсутствие "Плана Б".
Варианты "Плана-Б":
1) как выполнить эту работу силами других сотрудников/аутсорсеров и где их взять?
2) какие ещё есть варианты решения этой задачи/проблемы?
3) что я сделаю, если "что-то пойдёт не по плану (негативному сценарию)? (не будет результата, не подойдёт, откажется, не взлетит и т.д. и т.п.)
Поделитесь, какие у вас варианты "Плана-Б" и как реализуете на практике?
Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению
"Добрая воля" резко превращается в "звёздную болезнь", как только сотрудник осознаёт отсутствие "Плана Б".
Варианты "Плана-Б":
1) как выполнить эту работу силами других сотрудников/аутсорсеров и где их взять?
2) какие ещё есть варианты решения этой задачи/проблемы?
3) что я сделаю, если "что-то пойдёт не по плану (негативному сценарию)? (не будет результата, не подойдёт, откажется, не взлетит и т.д. и т.п.)
Поделитесь, какие у вас варианты "Плана-Б" и как реализуете на практике?
Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению
👍24🔥6❤3💯2
Разомнём управленческие косточки? 😊
Кейс "Много работы".
Вы - руководитель. Поручаете сотруднику выполнить задачу. Сотрудник отказывается со словами: "Не буду делать, у меня и так много работы".
Ваши действия?
#кейс
Кейс "Много работы".
Вы - руководитель. Поручаете сотруднику выполнить задачу. Сотрудник отказывается со словами: "Не буду делать, у меня и так много работы".
Ваши действия?
#кейс
👍19🔥5👎2❤1
Мой вариант решения кейса "Дистанционный гамбит".
(также добавил свои дополнения и мысли на ответы читателей, смотрите комментарии к кейсу: https://news.1rj.ru/str/regularmanagement/649)
Типовая ошибка руководителей - начинать решать ситуацию по существу в то время как сотрудник демонстрирует внеролевое поведение - фактически перехватил у вас управление (сам расставляет приоритеты и решает что он будет делать).
Если же вы "пропустили" внеролевое поведение, - будьте уверены, в в один из прекрасных дней услышите "с какой стати вы тут распоряжаетесь, мне самому виднее что и как делать".
Итак, пошаговое решение кейса:
1) Приём "Расщепить препятствие надвое". Отдельно разобрать "не буду делать" и "у меня много работы".
2) Препятствие №1 "Не буду делать" - внеролевое поведение. Т.к. руководитель принимает конечное решение по расстановке приоритетов и решает какие задачи и в каком порядке будет делать сотрудник.
Приём «Поместить в роль, зафиксировать + создать прецедент». Смысл: возвращаем с помощью небольших действий в роль сотрудника.
Задать вопрос: "Какие задачи вы сегодня выполняете?", "Какое плановое время на их выполнение и какая критичность выполнения сегодня?".
Перераспределить приоритеты. Зафиксировать, что сотрудник выполнит задачи в утверждённом порядке и попросить "если возникнут препятствия - сообщить" (применение "Принципа договорённостей").
Обязательно проверить в конце рабочего дня выполнение по факту.
3) Препятствие №2 "У меня много работы". Пройтись по "Лестнице делегирования". Разобрать с сотрудником какие задачи он сейчас выполняет. Какое время на них тратится. Какие проблемы и препятствия существуют. Что он сделал для их преодоления?
Если реально перегружен (при этом всё делает эффективно), варианты решения: часть задач "отложить", часть перераспределить на других сотрудников. Если есть прогноз сохранения перегрузки в будущем - позаботиться о расширении штата.
P.S.: Как Вы заметили, у 99% управленческих ситуаций решение складывается из комбинации типовых приёмов и техник. Научу вас их осмысленно использовать, добиваться результата и управлять с удовольствием в комплексной программе обучения руководителей "Профессионал системного управления": https://regular-management.ru/professional-manager
Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению
(также добавил свои дополнения и мысли на ответы читателей, смотрите комментарии к кейсу: https://news.1rj.ru/str/regularmanagement/649)
Типовая ошибка руководителей - начинать решать ситуацию по существу в то время как сотрудник демонстрирует внеролевое поведение - фактически перехватил у вас управление (сам расставляет приоритеты и решает что он будет делать).
Если же вы "пропустили" внеролевое поведение, - будьте уверены, в в один из прекрасных дней услышите "с какой стати вы тут распоряжаетесь, мне самому виднее что и как делать".
Итак, пошаговое решение кейса:
1) Приём "Расщепить препятствие надвое". Отдельно разобрать "не буду делать" и "у меня много работы".
2) Препятствие №1 "Не буду делать" - внеролевое поведение. Т.к. руководитель принимает конечное решение по расстановке приоритетов и решает какие задачи и в каком порядке будет делать сотрудник.
Приём «Поместить в роль, зафиксировать + создать прецедент». Смысл: возвращаем с помощью небольших действий в роль сотрудника.
Задать вопрос: "Какие задачи вы сегодня выполняете?", "Какое плановое время на их выполнение и какая критичность выполнения сегодня?".
Перераспределить приоритеты. Зафиксировать, что сотрудник выполнит задачи в утверждённом порядке и попросить "если возникнут препятствия - сообщить" (применение "Принципа договорённостей").
Обязательно проверить в конце рабочего дня выполнение по факту.
3) Препятствие №2 "У меня много работы". Пройтись по "Лестнице делегирования". Разобрать с сотрудником какие задачи он сейчас выполняет. Какое время на них тратится. Какие проблемы и препятствия существуют. Что он сделал для их преодоления?
Если реально перегружен (при этом всё делает эффективно), варианты решения: часть задач "отложить", часть перераспределить на других сотрудников. Если есть прогноз сохранения перегрузки в будущем - позаботиться о расширении штата.
P.S.: Как Вы заметили, у 99% управленческих ситуаций решение складывается из комбинации типовых приёмов и техник. Научу вас их осмысленно использовать, добиваться результата и управлять с удовольствием в комплексной программе обучения руководителей "Профессионал системного управления": https://regular-management.ru/professional-manager
Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению
👍19🔥10❤3💯2
Немало руководителей называют себя профессионалами исходя из формального опыта применения управленческих компетенций: они умеют планировать работу подчинённых, знают, какие действия необходимо выполнить для контроля, неплохо решают возникающие проблемы.
Казалось бы, таким можно смело вверять судьбу не только подразделения, но и всего бизнеса.
Однако на практике оказывается, что руководитель не вызывает у подчиненных доверия, не пользуется авторитетом, теряется в любой нестандартной ситуации, не может построить с ними коммуникацию (хотя прекрасно знает "как её строить правильно").
В итоге получается, что "руководитель отдельно, а подчинённые отдельно" — нет ни команды, ни синергии для пользы дела от совместной работы.
Что за парадокс? Отгадка может показаться банальной, но моя практика показывает, что до неё доходят далеко не все и не сразу.
Книжные знания и опыт, конечно же, — важные составляющие успеха, но если у “обученного” руководителя отсутствуют требуемые для эффективного управления личностные качества, в лучшем случае он будет хорошо играть роль неплохого специалиста-консультанта или помощника руководителя.
Какие личностные качества и как развивать — читайте в статье “Качества руководителя для успешного управления подчинёнными и развития собственных управленческих компетенций и навыков: чек-лист для оценки и самопроверки”.
Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению
Казалось бы, таким можно смело вверять судьбу не только подразделения, но и всего бизнеса.
Однако на практике оказывается, что руководитель не вызывает у подчиненных доверия, не пользуется авторитетом, теряется в любой нестандартной ситуации, не может построить с ними коммуникацию (хотя прекрасно знает "как её строить правильно").
В итоге получается, что "руководитель отдельно, а подчинённые отдельно" — нет ни команды, ни синергии для пользы дела от совместной работы.
Что за парадокс? Отгадка может показаться банальной, но моя практика показывает, что до неё доходят далеко не все и не сразу.
Книжные знания и опыт, конечно же, — важные составляющие успеха, но если у “обученного” руководителя отсутствуют требуемые для эффективного управления личностные качества, в лучшем случае он будет хорошо играть роль неплохого специалиста-консультанта или помощника руководителя.
Какие личностные качества и как развивать — читайте в статье “Качества руководителя для успешного управления подчинёнными и развития собственных управленческих компетенций и навыков: чек-лист для оценки и самопроверки”.
Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению
Открытая студия
Личностные качества руководителя для успешного управления подчинёнными и развития собственных управленческих компетенций и навыков:…
Качества руководителей для управления: требовательность, твёрдость, целеустремлённость, точность, коммуникативность, эмпатия, психологическая прочность, позитивность, командность и способность говорить себе правду
👍14❤7🔥5💯1
Дилемма для руководителя: быть добрым и снисходительным или принципиальным в случае, когда сотрудник выполнил НЕ все условия задачи? (например: вами была поставлена задача изучить материалы, сформулировать возникшие идеи и отметить ключевые мысли, но по итогам - только изучены материалы)
Если вы просто приняли недоделанную задачу, в которой сотрудник опустил неудобное для себя условие — это будет отличной отправной точкой для... ухудшения результатов с каждой следующей задачей и потери управляемости.
Поверьте, однажды это случается даже с самыми лояльными и ценными сотрудниками!
Опытный руководитель конечно же заметит "отсутствие" части результата, но далеко не факт, что сделает все необходимые управленческие действия, пытаясь оставаться в роли доброго:
1. Сделать замечание (обратить внимание на ситуацию) сотруднику и потребовать соблюсти все условия.
2. Добиться согласия сделать задачу со всеми начальными условиями. Если вы не получили согласия, то лишь ухудшите ситуацию, создав прецедент "я заметил, но мне всё-равно".
На этом многие останавливаются, забывая о том, что "согласие сделать" и "сделать" - две большие разницы. И зря...
3. Проконтролировать и добиться, что всё будет выполнено на практике. Чтобы "не забыть" - поставьте сразу задачу на контроль. Тот самый пункт, который НЕ выполняется в 90% случаях.
4. А теперь тот самый пункт, который не выполняется в 99% случаях (здесь руководителю гораздо комфортнее проявить доброту и снисходительность).
Необходимо "Наказать сотрудника за то, что задача изначально НЕ была сделана с нужными параметрами с первого раза". Многие руководители, когда сотрудник просто "исправил проступок" считают, что этого достаточно. На самом деле нет, ибо речь идёт об исправлении последствий, но не причины.
В этом случае будьте готовы, что человек регулярно будет пытаться сдавать некачественную работу, а вам придётся заниматься гипер-контролем.
P.S.: "Наказать сотрудника" - это НЕ значит "жёстко откомпостировать мозги" или "потребовать оплатить штраф" или "отработать лишний час". Обычно наказание представляют именно так )
Хорошее наказание - это когда сотрудник не считает себя наказанным, но у него "отпадает желание повторять". Во многих ситуациях для экологичного и действенного наказания достаточно точного вопроса. Например: "Почему вы сдаёте на проверку недоделанную задачу?"
Помните, чем быстрее руководитель реагирует на отклонения - тем меньше требуется прилагать усилий для исправления ситуации. Когда "всё уже запущено" одними точными вопросами обойтись едва ли удастся.
Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению
Если вы просто приняли недоделанную задачу, в которой сотрудник опустил неудобное для себя условие — это будет отличной отправной точкой для... ухудшения результатов с каждой следующей задачей и потери управляемости.
Поверьте, однажды это случается даже с самыми лояльными и ценными сотрудниками!
Опытный руководитель конечно же заметит "отсутствие" части результата, но далеко не факт, что сделает все необходимые управленческие действия, пытаясь оставаться в роли доброго:
1. Сделать замечание (обратить внимание на ситуацию) сотруднику и потребовать соблюсти все условия.
2. Добиться согласия сделать задачу со всеми начальными условиями. Если вы не получили согласия, то лишь ухудшите ситуацию, создав прецедент "я заметил, но мне всё-равно".
На этом многие останавливаются, забывая о том, что "согласие сделать" и "сделать" - две большие разницы. И зря...
3. Проконтролировать и добиться, что всё будет выполнено на практике. Чтобы "не забыть" - поставьте сразу задачу на контроль. Тот самый пункт, который НЕ выполняется в 90% случаях.
4. А теперь тот самый пункт, который не выполняется в 99% случаях (здесь руководителю гораздо комфортнее проявить доброту и снисходительность).
Необходимо "Наказать сотрудника за то, что задача изначально НЕ была сделана с нужными параметрами с первого раза". Многие руководители, когда сотрудник просто "исправил проступок" считают, что этого достаточно. На самом деле нет, ибо речь идёт об исправлении последствий, но не причины.
В этом случае будьте готовы, что человек регулярно будет пытаться сдавать некачественную работу, а вам придётся заниматься гипер-контролем.
P.S.: "Наказать сотрудника" - это НЕ значит "жёстко откомпостировать мозги" или "потребовать оплатить штраф" или "отработать лишний час". Обычно наказание представляют именно так )
Хорошее наказание - это когда сотрудник не считает себя наказанным, но у него "отпадает желание повторять". Во многих ситуациях для экологичного и действенного наказания достаточно точного вопроса. Например: "Почему вы сдаёте на проверку недоделанную задачу?"
Помните, чем быстрее руководитель реагирует на отклонения - тем меньше требуется прилагать усилий для исправления ситуации. Когда "всё уже запущено" одними точными вопросами обойтись едва ли удастся.
Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению
👍31❤25🔥6💯2
Если руководителя не устраивает взаимодействие с подчинённым, — постоянные пререкания, внеролевое поведение, саботаж, - обычно направляются основные усилия для воздействия на подчинённого. Но есть другой, эффективный приём — направить усилия на себя, более точно играть роль руководителя и тогда подчинённый начинает более точно играть роль свою.
Любое взаимодействие людей происходит в определённых социальных ролях. Роли связаны в ролевые пары. В рамках ролевой пары есть две роли зависимые и дополняющие друг друга (машинист и пассажиры, пешеход и водитель, преподаватель и студент, и т.д.).
Роли руководителя и подчинённого - ролевая пара. Если один будет играть хорошо свою роль "руководителя", то второй как бы "помещается" в условия дополняющей роли "подчинённого", некуда ему деваться. Остаётся только явно взбунтоваться или уволиться, что далеко не у всех сотрудников соответствует их области ближайшего развития.
И, наоборот, если руководитель неуверенно себя чувствует, сомневается в своём праве руководить "умными и свободными людьми", то роль подчинённых размывается и многие сотрудники с удовольствием этим пользуются.
Чтобы вернуть в роль подчинённых тех, кто начал выходить “за рамки”, сделайте первые шаги для точного выполнения роли руководителя:
1) не сомневаться в своём праве принимать окончательные решения;
2) определять какие вопросы и до какой глубины вы будете обсуждать с подчинёнными, а какие нет;
3) намечать контрольные точки и в них при отклонениях давать обратную связь сотруднику, создать проблему "так работать не выйдет";
4) не принимать недоделанную работу и не сомневаться в своём праве на это;
5) требовать предоставлять готовый результат, а не сделанный на коленке черновик;
6) чётко фиксировать для сотрудника когда отдано "распоряжение", а когда это только "предложение обсудить";
7) фиксировать разработанные правила и требовать подтверждения об ознакомлении от сотрудников;
8) наказывать за невыполнение договорённостей со стороны сотрудников; поощрять тех, кто соблюдает порядок.
Реальность такова - чтобы руководителю добиваться лучших результатов, нужно постоянно развивать своё управленческое мастерство!
Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению
Любое взаимодействие людей происходит в определённых социальных ролях. Роли связаны в ролевые пары. В рамках ролевой пары есть две роли зависимые и дополняющие друг друга (машинист и пассажиры, пешеход и водитель, преподаватель и студент, и т.д.).
Роли руководителя и подчинённого - ролевая пара. Если один будет играть хорошо свою роль "руководителя", то второй как бы "помещается" в условия дополняющей роли "подчинённого", некуда ему деваться. Остаётся только явно взбунтоваться или уволиться, что далеко не у всех сотрудников соответствует их области ближайшего развития.
И, наоборот, если руководитель неуверенно себя чувствует, сомневается в своём праве руководить "умными и свободными людьми", то роль подчинённых размывается и многие сотрудники с удовольствием этим пользуются.
Чтобы вернуть в роль подчинённых тех, кто начал выходить “за рамки”, сделайте первые шаги для точного выполнения роли руководителя:
1) не сомневаться в своём праве принимать окончательные решения;
2) определять какие вопросы и до какой глубины вы будете обсуждать с подчинёнными, а какие нет;
3) намечать контрольные точки и в них при отклонениях давать обратную связь сотруднику, создать проблему "так работать не выйдет";
4) не принимать недоделанную работу и не сомневаться в своём праве на это;
5) требовать предоставлять готовый результат, а не сделанный на коленке черновик;
6) чётко фиксировать для сотрудника когда отдано "распоряжение", а когда это только "предложение обсудить";
7) фиксировать разработанные правила и требовать подтверждения об ознакомлении от сотрудников;
8) наказывать за невыполнение договорённостей со стороны сотрудников; поощрять тех, кто соблюдает порядок.
Реальность такова - чтобы руководителю добиваться лучших результатов, нужно постоянно развивать своё управленческое мастерство!
Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению
👍65❤8🔥6💯4
Коллеги, всем доброго дня! Активно развиваю годовую программу обучения руководителей "Профессионал системного управления" (подробности).
Чтобы у руководителей был реальный результат, а не пройденные уроки - собираю лучшие практики обучения. В связи с этим вопрос:
1) Какие способы и техники обучения были наиболее интересны и результативны для вас лично (когда вы сами учились или обучали других и добивались хорошего результата)?
2) Как эти техники можно адаптировать для обучения руководителей?
Мой кейс. В Таиланде брал в аренду мотоцикл. Прежде чем мне его дать арендатор устроил мне мини-площадку (права на мотоцикл у меня есть). Отработал все типовые ситуации: разворот в узком месте, движение в пробке, объезд препятствий и т.д. При этом очень круто поддерживал: хвалил когда получалось; когда "не получалось" - подбадривал и говорил, что "норм, дело отработки".
Как буду адаптировать к обучению руководителей. Отработка типовых ситуаций, которые возникают с сотрудниками в формате заранее известных кейс-ситуаций "отказ выполнять задачу", "недоделанная задача", "несделанная вовремя задача", "не выполнил задачу, т.к. был занят другими" и т.д. Так, чтобы руководитель не терялся при их возникновении и была чёткая и конструктивная реакция, которая ведёт к цели.
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
Чтобы у руководителей был реальный результат, а не пройденные уроки - собираю лучшие практики обучения. В связи с этим вопрос:
1) Какие способы и техники обучения были наиболее интересны и результативны для вас лично (когда вы сами учились или обучали других и добивались хорошего результата)?
2) Как эти техники можно адаптировать для обучения руководителей?
Мой кейс. В Таиланде брал в аренду мотоцикл. Прежде чем мне его дать арендатор устроил мне мини-площадку (права на мотоцикл у меня есть). Отработал все типовые ситуации: разворот в узком месте, движение в пробке, объезд препятствий и т.д. При этом очень круто поддерживал: хвалил когда получалось; когда "не получалось" - подбадривал и говорил, что "норм, дело отработки".
Как буду адаптировать к обучению руководителей. Отработка типовых ситуаций, которые возникают с сотрудниками в формате заранее известных кейс-ситуаций "отказ выполнять задачу", "недоделанная задача", "несделанная вовремя задача", "не выполнил задачу, т.к. был занят другими" и т.д. Так, чтобы руководитель не терялся при их возникновении и была чёткая и конструктивная реакция, которая ведёт к цели.
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
👍28🔥3👎1
Точный вопрос бьёт, словно молния в сухое дерево. Посмотрев на днях результаты задачи, задал сотруднику вопрос: "Как вы сами оцениваете результат своей работы?"
И сразу получил ответ: "мы не можем продолжать дальше сотрудничество" 😀
Вот спасибо! Уверен, что человек с удовольствием "продолжил бы сотрудничество" за мой счёт. Только вопрос подоспел некстати.
Точный вопрос позволяет "нащупать пустоту" (не собирается ничего менять в подходе к работе), либо по итогам ответа опираться на "твёрдое" (человек адекватно оценивает свои результаты и стремится к их улучшению).
Поэтому "задавать точные вопросы" - мастхэв-навык руководителя. Помогает не только сэкономить время, нервы и деньги, но и достигнуть большего.
Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению
И сразу получил ответ: "мы не можем продолжать дальше сотрудничество" 😀
Вот спасибо! Уверен, что человек с удовольствием "продолжил бы сотрудничество" за мой счёт. Только вопрос подоспел некстати.
Точный вопрос позволяет "нащупать пустоту" (не собирается ничего менять в подходе к работе), либо по итогам ответа опираться на "твёрдое" (человек адекватно оценивает свои результаты и стремится к их улучшению).
Поэтому "задавать точные вопросы" - мастхэв-навык руководителя. Помогает не только сэкономить время, нервы и деньги, но и достигнуть большего.
Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению
👍26🔥11💯4