У руководителей, кто начинает осваивать написание инструкций для подчинённых или внедряет систему регламентов, возникает проблема: "Что конкретно описывать, в каком виде, с чего начать?"
На помощь приходит метод "задавать себе вопросы". Можно сразу же фиксировать их в будущую инструкцию. А возможно даже так и назвать разделы регламента. Ведь инструкция должна быть удобна и понятна сотруднику.
Например, для должности "менеджер интернет-магазина", для раздела регламента "Отправка заказа на сборку" будет уместно задать следующие вопросы:
— Как сборщики подтвердят получение заказа?
— Как менеджер узнает об отсутствии каких-либо позиций? Что в этом случае делать?
— Как будут отслеживаться статус сборки заказа?
— Как менеджер узнает о задержках? Что в этих случаях сделать?
— Как менеджер проверит/убедится, что заказ собран верно?
— Что необходимо ещё сделать перед отправкой заказа?
Согласитесь, сразу стало понятно, что необходимо описывать в этом разделе регламента для менеджера интернет-магазина.
Тренировка управленческой мышцы:
1) Найдите проблемное место в действиях ваших подчинённых.
2) Позадавайте себе вопросы.
3) Отвечая на них, не только узкие места заметите, но и мини-инструкцию получите.
Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению
На помощь приходит метод "задавать себе вопросы". Можно сразу же фиксировать их в будущую инструкцию. А возможно даже так и назвать разделы регламента. Ведь инструкция должна быть удобна и понятна сотруднику.
Например, для должности "менеджер интернет-магазина", для раздела регламента "Отправка заказа на сборку" будет уместно задать следующие вопросы:
— Как сборщики подтвердят получение заказа?
— Как менеджер узнает об отсутствии каких-либо позиций? Что в этом случае делать?
— Как будут отслеживаться статус сборки заказа?
— Как менеджер узнает о задержках? Что в этих случаях сделать?
— Как менеджер проверит/убедится, что заказ собран верно?
— Что необходимо ещё сделать перед отправкой заказа?
Согласитесь, сразу стало понятно, что необходимо описывать в этом разделе регламента для менеджера интернет-магазина.
Тренировка управленческой мышцы:
1) Найдите проблемное место в действиях ваших подчинённых.
2) Позадавайте себе вопросы.
3) Отвечая на них, не только узкие места заметите, но и мини-инструкцию получите.
Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению
👍20🔥5❤1
Желаете ли Вы добра своим подчинённым? Поблажки из-за “семейных обстоятельств”, повышение зарплаты, потому что сотрудник “влез в ипотеку” и т.д. — действия, которые мы, руководители, выполняем, пытаясь сделать человекУ лучше.
Знакомы ли Вы с управленческой ценностью “Делай не человекУ лучше, а человекА лучше”? (сформулировал В.К. Тарасов).
Познакомьтесь с примером применения на практике в вопросе расставания с сотрудником по инициативе работодателя.
Есть такое высказывание: “Ни одно добро не остается безнаказанным”. Нередко, когда вы делаете лучше человекУ, закрывая глаза на его проступки, это ведёт к его деградации.
Человек расслабляется, останавливается в развитии и теряет свою профессиональную квалификацию. Вы и правда считаете, что таким образом делаете его жизнь лучше?
Если человек начинает “расслабляться”, “поверхностно относиться к поручениям”, покажите ему, что такое поведение недопустимо.
Если в вашей компании под вашим воздействием ему исправиться не удаётся, сделайте человекА лучше, дайте ему обратную связь в виде увольнения. И чем быстрее это будет сделано, тем лучше для него.
Ведь если сотрудник в вашей компании проработает, деградируя, несколько лет, найти подходящую работу ему будет гораздо сложнее. Кому он будет нужен на рынке труда с такими привычками?
Поняв же, что подобное поведение привело к увольнению, у человека появляется возможность увидеть изъяны своей картины мира и скорректировать их.
Тренировка управленческой мышцы:
1) Проанализируйте, как вы обычно взаимодействуете со своими подчинёнными: делаете человекУ лучше, или человекА лучше?
2) В каких ситуациях это происходило? С кем и в каких случаях полезно скорректировать?
3) Запланируйте 2-3 простых действия.
Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению
Знакомы ли Вы с управленческой ценностью “Делай не человекУ лучше, а человекА лучше”? (сформулировал В.К. Тарасов).
Познакомьтесь с примером применения на практике в вопросе расставания с сотрудником по инициативе работодателя.
Есть такое высказывание: “Ни одно добро не остается безнаказанным”. Нередко, когда вы делаете лучше человекУ, закрывая глаза на его проступки, это ведёт к его деградации.
Человек расслабляется, останавливается в развитии и теряет свою профессиональную квалификацию. Вы и правда считаете, что таким образом делаете его жизнь лучше?
Если человек начинает “расслабляться”, “поверхностно относиться к поручениям”, покажите ему, что такое поведение недопустимо.
Если в вашей компании под вашим воздействием ему исправиться не удаётся, сделайте человекА лучше, дайте ему обратную связь в виде увольнения. И чем быстрее это будет сделано, тем лучше для него.
Ведь если сотрудник в вашей компании проработает, деградируя, несколько лет, найти подходящую работу ему будет гораздо сложнее. Кому он будет нужен на рынке труда с такими привычками?
Поняв же, что подобное поведение привело к увольнению, у человека появляется возможность увидеть изъяны своей картины мира и скорректировать их.
Тренировка управленческой мышцы:
1) Проанализируйте, как вы обычно взаимодействуете со своими подчинёнными: делаете человекУ лучше, или человекА лучше?
2) В каких ситуациях это происходило? С кем и в каких случаях полезно скорректировать?
3) Запланируйте 2-3 простых действия.
Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению
👍28🔥5❤3
Если вас, как руководителя, часто не устраивают результаты работы или действия подчинённых - задайте себе эти 4 простых вопроса для самопроверки:
1) Знают ли ваши сотрудники какие конкретно задачи они должны выполнять и с каким результатом?
2) Зафиксирован ли список задач в письменном виде в понятной для сотрудника форме, согласен ли он с ним и способен выполнить?
3) Оцениваете ли ежемесячно или ежеквартально совместно с сотрудником насколько качественно он выполняет задачи и свои функции?
4) Анализируете и планируете “что нужно сделать вам и сотруднику”, чтобы добиться более качественных результатов и более эффективным способом?
"Не ищите выгоды за сто ли", начните с простого. Если результат работы подчинённых - некачественный, а задачи не выполняются вовремя и вам приходится заниматься "ручным управлением" - просто задайте себе эти вопросы, прежде чем идти на MBA 🙂
P.S.: Поделитесь со своими коллегами-руководителями. Возможно эта простая рекомендация поможет им найти решение беспокоящей управленческой проблемы.
Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению
1) Знают ли ваши сотрудники какие конкретно задачи они должны выполнять и с каким результатом?
2) Зафиксирован ли список задач в письменном виде в понятной для сотрудника форме, согласен ли он с ним и способен выполнить?
3) Оцениваете ли ежемесячно или ежеквартально совместно с сотрудником насколько качественно он выполняет задачи и свои функции?
4) Анализируете и планируете “что нужно сделать вам и сотруднику”, чтобы добиться более качественных результатов и более эффективным способом?
"Не ищите выгоды за сто ли", начните с простого. Если результат работы подчинённых - некачественный, а задачи не выполняются вовремя и вам приходится заниматься "ручным управлением" - просто задайте себе эти вопросы, прежде чем идти на MBA 🙂
P.S.: Поделитесь со своими коллегами-руководителями. Возможно эта простая рекомендация поможет им найти решение беспокоящей управленческой проблемы.
Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению
👍33🔥3❤2💯1
Друзья, вы знаете, что 24 августа я совершил восхождение на Эльбрус. Теперь моя жизнь не будет прежней. Начинаю делать важнейшие дела, которые откладывал годами на "светлое будущее".
В связи с этим, в день знаний, беру на себя вызов до 29 сентября собрать и запустить 4-х месячную программу обучения "Ключ к результативному управлению. Мышление и действия профессионального руководителя" (рабочее название).
Для тех, кто готов развивать свои управленческие навыки, кому интересно посмотреть внутреннюю кухню создания программы обучения, а также принять активное участие в разработке - добро пожаловать специальный телеграм-канал. Сделал его для вас!
Присоединяйтесь к спец-каналу по ссылке:
https://news.1rj.ru/str/+9ij7Lkvs4q85NGUy
Друзья, будьте осторожны! В спец-канале я не буду таким политкорректными и душенькой, как здесь ) Там вы увидите меня настоящего - идейного человека, цель которого кардинально улучшить результаты работы и качество жизни руководителей. Человека, который готов положить на алтарь очень многое для достижение этой цели.
Что будет в спец-канале:
- поделюсь "без купюр" своими размышлениями, действиями, успехами, провалами и ошибками при разработке программы;
- вместе разработаем и выберем для программы обучения: название, структура, содержимое уроков, механики обучения;
- выложу часть видео-уроков, слайдов презентации и дополнительных материалов;
- спец. условия на обучение для участников;
- для тех, кто принимает активное участие в обсуждениях - отдельные ценные призы и бонусы.
Уже отправил в спец-канал для обсуждения и сбора критических замечаний ориентировочную структуру, название и краткое содержание уроков. Животворящий дедлайн всегда придаёт нужное ускорение.⚡️
Итак, если вы со мной, присоединяйтесь к спец-каналу по ссылке:
https://news.1rj.ru/str/+9ij7Lkvs4q85NGUy
P.S.: Если вы думаете присоединяться или нет - это значит, что вам нужно присоединиться :-) Степень откровения будет 🔥
Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению
В связи с этим, в день знаний, беру на себя вызов до 29 сентября собрать и запустить 4-х месячную программу обучения "Ключ к результативному управлению. Мышление и действия профессионального руководителя" (рабочее название).
Для тех, кто готов развивать свои управленческие навыки, кому интересно посмотреть внутреннюю кухню создания программы обучения, а также принять активное участие в разработке - добро пожаловать специальный телеграм-канал. Сделал его для вас!
Присоединяйтесь к спец-каналу по ссылке:
https://news.1rj.ru/str/+9ij7Lkvs4q85NGUy
Друзья, будьте осторожны! В спец-канале я не буду таким политкорректными и душенькой, как здесь ) Там вы увидите меня настоящего - идейного человека, цель которого кардинально улучшить результаты работы и качество жизни руководителей. Человека, который готов положить на алтарь очень многое для достижение этой цели.
Что будет в спец-канале:
- поделюсь "без купюр" своими размышлениями, действиями, успехами, провалами и ошибками при разработке программы;
- вместе разработаем и выберем для программы обучения: название, структура, содержимое уроков, механики обучения;
- выложу часть видео-уроков, слайдов презентации и дополнительных материалов;
- спец. условия на обучение для участников;
- для тех, кто принимает активное участие в обсуждениях - отдельные ценные призы и бонусы.
Уже отправил в спец-канал для обсуждения и сбора критических замечаний ориентировочную структуру, название и краткое содержание уроков. Животворящий дедлайн всегда придаёт нужное ускорение.⚡️
Итак, если вы со мной, присоединяйтесь к спец-каналу по ссылке:
https://news.1rj.ru/str/+9ij7Lkvs4q85NGUy
P.S.: Если вы думаете присоединяться или нет - это значит, что вам нужно присоединиться :-) Степень откровения будет 🔥
Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению
🔥10👍8😁1
Российский менеджмент суров. Наказывать невиновных и поощрять непричастных — повседневная реальность во многих компаниях. Неужели такие вещи руководители делают “из глупости”? Как правило, нет.
Наиболее частая причина — незнание реальной эффективности сотрудников, ибо наиболее изворотливые саботажники обычно мастерски “подставляют” добросовестных. В результате создаётся разрушительная корпоративная культура, характеризующаяся короткой и ёмкой фразой: “честным и трудолюбивым быть невыгодно!”
До сих пор с ужасом вспоминаю времена, когда неэффективные сотрудники, занимавшиеся саботажем, работали у меня месяцами, а я об этом даже и не подозревал. Думаю, излишне упоминать про нанесённые ими убытки, так как они приносили значительный вред, при этом получая зарплату.
Те “тёмные” времена прошли благодаря “отделению зёрен от плевел”, — технологии, которую я назвал “найди и уволь их всех!” Эту технологию мне удалось успешно применить в своей компании для выявления сотрудников-вредителей в рамках внедрения регулярного менеджмента.
С её помощью вы сможете выяснить: “кто занимается подрывной деятельностью и работает в крайне расслабленном режиме, а кто развивает бизнес-процессы и старательно работает на благо вашей компании”.
Технология “найди и уволь их всех!” свою эффективность доказала неоднократно. Сейчас мне достаточно двух недель для того, чтобы увидеть “в деле” нового сотрудника (к сожалению в рамках собеседования это сделать далеко не всегда возможно).
Вам же технология пригодится и для того, чтобы разобраться с теми, кто у вас работает сейчас. Ибо бездействие руководителя в этом случае ведёт к деградации ситуации.
Позволю себе перефразировать известную цитату Карла фон Клаузевица: «Руководитель, который видит, что отсеивание неэффективных и саботажников неизбежно, и не может решиться нанести “удар” первым, виновен в преступлении против своей компании».
Немедленно открывайте статью-руководство “«Найди и уволь их всех!» Кого необходимо увольнять в первую очередь, и как их выявить?” и наносите удар первым! :-)
Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению
Наиболее частая причина — незнание реальной эффективности сотрудников, ибо наиболее изворотливые саботажники обычно мастерски “подставляют” добросовестных. В результате создаётся разрушительная корпоративная культура, характеризующаяся короткой и ёмкой фразой: “честным и трудолюбивым быть невыгодно!”
До сих пор с ужасом вспоминаю времена, когда неэффективные сотрудники, занимавшиеся саботажем, работали у меня месяцами, а я об этом даже и не подозревал. Думаю, излишне упоминать про нанесённые ими убытки, так как они приносили значительный вред, при этом получая зарплату.
Те “тёмные” времена прошли благодаря “отделению зёрен от плевел”, — технологии, которую я назвал “найди и уволь их всех!” Эту технологию мне удалось успешно применить в своей компании для выявления сотрудников-вредителей в рамках внедрения регулярного менеджмента.
С её помощью вы сможете выяснить: “кто занимается подрывной деятельностью и работает в крайне расслабленном режиме, а кто развивает бизнес-процессы и старательно работает на благо вашей компании”.
Технология “найди и уволь их всех!” свою эффективность доказала неоднократно. Сейчас мне достаточно двух недель для того, чтобы увидеть “в деле” нового сотрудника (к сожалению в рамках собеседования это сделать далеко не всегда возможно).
Вам же технология пригодится и для того, чтобы разобраться с теми, кто у вас работает сейчас. Ибо бездействие руководителя в этом случае ведёт к деградации ситуации.
Позволю себе перефразировать известную цитату Карла фон Клаузевица: «Руководитель, который видит, что отсеивание неэффективных и саботажников неизбежно, и не может решиться нанести “удар” первым, виновен в преступлении против своей компании».
Немедленно открывайте статью-руководство “«Найди и уволь их всех!» Кого необходимо увольнять в первую очередь, и как их выявить?” и наносите удар первым! :-)
Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению
Открытая студия
Кого необходимо увольнять в первую очередь, и как их выявить: пошаговое руководство
Как выяснить, кто занимается подрывной деятельностью и работает в крайне расслабленном режиме, а кто развивает бизнес-процессы и трудится на процветание вашей компании, — читайте пошаговую инструкцию!
👍20🔥6💯1
Внедрение регулярного менеджмента — один из сложнейших проектов для компании.
Из сложности вытекает ряд рисков. С каждым из них можно столкнуться в самом разгаре работы. Используйте статью в качестве чек-листа, по которому необходимо пройтись перед стартом внедрения регулярного менеджмента.
Прежде чем начинать проект внедрения в своей компании/отделе ответьте себе на вопросы:
1) Полностью ли вы разделяете принципы регулярного менеджмента?
2) Насколько вы согласны с технологиями, благодаря которым они будут реализованы в вашей компании?
3) Если НЕ согласны, то какие технологии будут использоваться взамен?
Риски, которые подробно разобраны в статье:
— Риск №1 Фрагментарное внедрение регулярного менеджмента или «У меня есть своё мнение»
— Риск №2. Недооценка ресурсов собственников.
— Риск №3. Недооценка сложности проекта и/или «охлаждение к проекту»
— Риск №4. «Слабый» руководитель проекта или нехватка у него времени
— Риск №5. Трансформация технологий, когда теряется их смысл
— Риск №6. «Маркетинг» и «продажи»: значительное снижение приоритета
— Риск №7 Недооценка уровня сопротивления сотрудников и последствий их ухода
— Риск №8. Остановка проекта методом «стоп-крана»
Подробное описание каждого из рисков + как их учесть/преодолеть читайте в моей статье "Регулярный менеджмент: чек-лист из типовых рисков и ошибок, допускаемых при внедрении".
Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению
Из сложности вытекает ряд рисков. С каждым из них можно столкнуться в самом разгаре работы. Используйте статью в качестве чек-листа, по которому необходимо пройтись перед стартом внедрения регулярного менеджмента.
Прежде чем начинать проект внедрения в своей компании/отделе ответьте себе на вопросы:
1) Полностью ли вы разделяете принципы регулярного менеджмента?
2) Насколько вы согласны с технологиями, благодаря которым они будут реализованы в вашей компании?
3) Если НЕ согласны, то какие технологии будут использоваться взамен?
Риски, которые подробно разобраны в статье:
— Риск №1 Фрагментарное внедрение регулярного менеджмента или «У меня есть своё мнение»
— Риск №2. Недооценка ресурсов собственников.
— Риск №3. Недооценка сложности проекта и/или «охлаждение к проекту»
— Риск №4. «Слабый» руководитель проекта или нехватка у него времени
— Риск №5. Трансформация технологий, когда теряется их смысл
— Риск №6. «Маркетинг» и «продажи»: значительное снижение приоритета
— Риск №7 Недооценка уровня сопротивления сотрудников и последствий их ухода
— Риск №8. Остановка проекта методом «стоп-крана»
Подробное описание каждого из рисков + как их учесть/преодолеть читайте в моей статье "Регулярный менеджмент: чек-лист из типовых рисков и ошибок, допускаемых при внедрении".
Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению
Открытая студия
Регулярный менеджмент: чек-лист из типовых рисков и ошибок, допускаемых при внедрении
Используйте статью в качестве чек-листа, по которому необходимо пройтись перед стартом внедрения регулярного менеджмента. Продумывайте, оценивайте риски и будьте готовы с ними столкнуться в реальности
👍8💯1
Один из важнейших навыков руководителя — уметь точно задавать своим подчинённым вопросы (неожиданно, не правда ли?) .
Например, сегодня один из моих Клиентов спросил как реагировать руководителю, когда на просьбу описать в регламенте свои обязанности сотрудник отвечает: “Я по горло загружен важными задачами!”
Профессиональный руководитель решит ситуацию задавая вопросы, которые помогут различить “симуляцию” и реальную загруженность, а также разгрузить сотрудника для более важных задач:
1) Какие задачи запланированы на сегодня (покажите)?
2) Какова их критичность? Какие из них можно перенести на завтра, на другое время?
3) Почему именно такая задача? Кто её поставил? Почему Вы именно так расставили приоритеты?
4) Можно ли на ваш взгляд эту задачу выполнить более эффективным способом? Что для этого необходимо?
5) Кто ещё может выполнять эту задачу?
6) Можно ли выделить задачи и функции, которые может выполнить работник с меньшей квалификацией?
Действия руководителя по итогам (технология): управленческое решение текущей проблемы + разобраться в причинно-следственных связях почему так получилось + предотвращение аналогичных проблем в будущем.
Например, если выясняется, что сотрудник загружен неприоритетными задачами:
1) управленческое решение — совместно переставить приоритеты.
2) разобраться в причинно-следственных связях — выяснить в чём причина: “попытка поймать халяву” или “непонимание сотрудником приоритетов”, или “недонесение их до сотрудника”.
3) предотвращение аналогичных проблем в будущем (в зависимости от причин)
— поймать халяву — управленческое воздействие, чтобы в след. раз не было желания + контрольная точка
— непонимание приоритетов — есть ли возможности и желание понимать? Зафиксировать типовые приоритеты в регламенте.
— недонесение приоритетов до сотрудника — включить в программу обучение + тестирование по итогам.
Поверьте, после того как руководитель задаст вопросы и выполнит управленческие действия по итогам мало у кого из подчинённых останется желание говорить “отговорками”, поверхностно вникать в суть задач и путать мнение о фактах с фактами.
А какие вопросы задаёте вы, чтобы помочь подчинённым сделать работу качественно? 😊
Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению
Например, сегодня один из моих Клиентов спросил как реагировать руководителю, когда на просьбу описать в регламенте свои обязанности сотрудник отвечает: “Я по горло загружен важными задачами!”
Профессиональный руководитель решит ситуацию задавая вопросы, которые помогут различить “симуляцию” и реальную загруженность, а также разгрузить сотрудника для более важных задач:
1) Какие задачи запланированы на сегодня (покажите)?
2) Какова их критичность? Какие из них можно перенести на завтра, на другое время?
3) Почему именно такая задача? Кто её поставил? Почему Вы именно так расставили приоритеты?
4) Можно ли на ваш взгляд эту задачу выполнить более эффективным способом? Что для этого необходимо?
5) Кто ещё может выполнять эту задачу?
6) Можно ли выделить задачи и функции, которые может выполнить работник с меньшей квалификацией?
Действия руководителя по итогам (технология): управленческое решение текущей проблемы + разобраться в причинно-следственных связях почему так получилось + предотвращение аналогичных проблем в будущем.
Например, если выясняется, что сотрудник загружен неприоритетными задачами:
1) управленческое решение — совместно переставить приоритеты.
2) разобраться в причинно-следственных связях — выяснить в чём причина: “попытка поймать халяву” или “непонимание сотрудником приоритетов”, или “недонесение их до сотрудника”.
3) предотвращение аналогичных проблем в будущем (в зависимости от причин)
— поймать халяву — управленческое воздействие, чтобы в след. раз не было желания + контрольная точка
— непонимание приоритетов — есть ли возможности и желание понимать? Зафиксировать типовые приоритеты в регламенте.
— недонесение приоритетов до сотрудника — включить в программу обучение + тестирование по итогам.
Поверьте, после того как руководитель задаст вопросы и выполнит управленческие действия по итогам мало у кого из подчинённых останется желание говорить “отговорками”, поверхностно вникать в суть задач и путать мнение о фактах с фактами.
А какие вопросы задаёте вы, чтобы помочь подчинённым сделать работу качественно? 😊
Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению
👍19🔥6❤4
Если руководитель принимает решение о сохранении сотрудника не для пользы дела, а "из жалости к человеку" - то собственными руками запускает механизм адской машины, которая будет методично пожирать не только ваше личное время и ресурсы в частности , но и компании в целом.
Первый вариант - человек старается как может, пытается добиться результата, но у него не получается. В этом случае "не увольнять из жалости" обойдётся дорого - вы будете с человеком нянчиться и тратить кучу времени, ибо едва ли такому удастся делегировать каку-либо серьёзную работу.
К тому же коллектив посчитает, что раз вы готовы "носить на руках" кого-то, то почему они тогда должны ходить пешком? Выход - поменять профиль работы и должность сотрудника, зачастую с понижением (условия: у человека нет амбиций, на новом месте качество работы соответствует заданному).
Второй вариант - человек плохо выполняет работу (некачественно, формально, долго), но на обратную связь руководителя пререкается и не согласен с ней.
Такого нет смысла перемещать на другую должность, ибо просматривается кардинальное расхождение в ценностях компании и ценностях сотрудника.
У компании ценность - анализировать свою работу, обучаться, быть готовым к изменениям. А какие ценности у такого сотрудника?
Раз есть расхождения в ценностях - другая работа также будет выполняться некачественно. Пререкания и "тот же стиль работы" продолжатся и на новой должности - ведь человек не видит необходимости что-либо изменять.
Третий вариант и самый опасный. Человек хорошо или прекрасно выполняет свою работу, но есть кардинальное расхождение в ценностях.
Например, менеджер, который "говорит пренебрежительно о клиентах за их спиной". Перед вами будущий антилидер. Если вы дадите ему вырасти и окрепнуть в коллективе (неважно в какой должности) - в один "прекрасный день обнаружите", что против вас теперь большинство.
Увы, это мой личный опыт, можете прочитать о нём в предыдущем посте.
Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению
Первый вариант - человек старается как может, пытается добиться результата, но у него не получается. В этом случае "не увольнять из жалости" обойдётся дорого - вы будете с человеком нянчиться и тратить кучу времени, ибо едва ли такому удастся делегировать каку-либо серьёзную работу.
К тому же коллектив посчитает, что раз вы готовы "носить на руках" кого-то, то почему они тогда должны ходить пешком? Выход - поменять профиль работы и должность сотрудника, зачастую с понижением (условия: у человека нет амбиций, на новом месте качество работы соответствует заданному).
Второй вариант - человек плохо выполняет работу (некачественно, формально, долго), но на обратную связь руководителя пререкается и не согласен с ней.
Такого нет смысла перемещать на другую должность, ибо просматривается кардинальное расхождение в ценностях компании и ценностях сотрудника.
У компании ценность - анализировать свою работу, обучаться, быть готовым к изменениям. А какие ценности у такого сотрудника?
Раз есть расхождения в ценностях - другая работа также будет выполняться некачественно. Пререкания и "тот же стиль работы" продолжатся и на новой должности - ведь человек не видит необходимости что-либо изменять.
Третий вариант и самый опасный. Человек хорошо или прекрасно выполняет свою работу, но есть кардинальное расхождение в ценностях.
Например, менеджер, который "говорит пренебрежительно о клиентах за их спиной". Перед вами будущий антилидер. Если вы дадите ему вырасти и окрепнуть в коллективе (неважно в какой должности) - в один "прекрасный день обнаружите", что против вас теперь большинство.
Увы, это мой личный опыт, можете прочитать о нём в предыдущем посте.
Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению
👍24🔥7⚡1💯1
Образ руководителя-стахановца не отпускает умы топ-менеджеров и участников конференций о лидерстве. Особенно когда новоиспечённого начальника назначают из лучших специалистов. Надеются, что "он то точно вытянет всё лично если что пойдёт не так".
В чём здесь проблема? Такой руководитель, следуя за ожиданиями, становится "ударником труда". При этом находится в более комфортной ситуации - такого всегда любят подчинённые, нет конфликтов, делаешь работу, которую хорошо знаешь и не выходишь из зоны комфорта.
В долгосрочной перспективе результаты такого подразделения обвалятся - не сможет "лидер" долго выполнять работу "за семерых". Сотрудники расслабятся и разболтаются и их придётся заменять.
Спору нет, руководитель должен и "руками работать", когда это требует ситуация (показать личный пример, завал работы, другие задачи закончились). Но не потому, что не умеет организовать работу сотрудников, или делает её "из чувства солидарности".
Так что "уметь работать руками" не так сложно, как "уметь не работать руками", а в первую очередь организовать работу сотрудников.
Что думаете, будут ли брать пример сотрудники, когда их руководитель много работает?
Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению
В чём здесь проблема? Такой руководитель, следуя за ожиданиями, становится "ударником труда". При этом находится в более комфортной ситуации - такого всегда любят подчинённые, нет конфликтов, делаешь работу, которую хорошо знаешь и не выходишь из зоны комфорта.
В долгосрочной перспективе результаты такого подразделения обвалятся - не сможет "лидер" долго выполнять работу "за семерых". Сотрудники расслабятся и разболтаются и их придётся заменять.
Спору нет, руководитель должен и "руками работать", когда это требует ситуация (показать личный пример, завал работы, другие задачи закончились). Но не потому, что не умеет организовать работу сотрудников, или делает её "из чувства солидарности".
Так что "уметь работать руками" не так сложно, как "уметь не работать руками", а в первую очередь организовать работу сотрудников.
Что думаете, будут ли брать пример сотрудники, когда их руководитель много работает?
Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению
👍32❤7🔥1
На вопрос руководителя к подчинённым "Чем вы заняты?" обычно в ответ говорят: "Делаем свою работу".
Руководитель проверяет: и вправду, весь день загружены, целая кипа задач! Уж не надо ли нанять дополнительных сотрудников, ведь ребята стараются аж головы трещат от непосильных нагрузок?!
Вот только при ближайшем рассмотрении (спросите: "что вы делаете сейчас/сегодня/вчера?") оказывается: Сотрудники большую часть времени решают созданные ими же проблемы и занимаются тушением "разгоревшихся пожаров".
Один не включил существенные условия в договор с клиентом и теперь тратит по 2 часа в день на "жёсткие переговоры" о внесении изменений с помощью доп. соглашений.
Второй распустил своих подчинённых и теперь вынужден уговаривать их по часу сделать одну единственную задачу.
Третий сидит и оформляет возврат поставщику нового сервера, потому что изначально не составил ТЗ на его покупку.
Четвёртый заказывает дополнительную машину в службе логистики для отправки груза, т.к. "не подумал", что можно было его объединить с предыдущим.
Молодцы не те, кто много работает, а те кто делает то, что нужно!
В разбираемом случае руководителю нужно конечно же не нанимать новых сотрудников, а организовать работу существующих:
1) кто совершает одни и те же ошибки (не способен или не желает делать "как надо") - пинком под зад;
2) кто из оставшихся не умеет планировать и оценивать риски - научить и принудить выполнять правила и стандарты на ежедневной основе, не принимая нытья об "ущемлении права на творчество".
P.S.: Предложенные меры могут показаться жёсткими и бесчеловечными. Однако, если руководитель позволяет своим подчинённым некачественно работать - фактически своими руками "роет им профессиональную могилу".
Такие люди не будут развиваться как специалисты, станут призрачным перспективы какого-либо роста денежного или карьерного. Да и в жизни перспектив будет меньше. А всего лишь "руководитель позволяет некачественно работать". И кто он теперь, такой руководитель?
Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению
Руководитель проверяет: и вправду, весь день загружены, целая кипа задач! Уж не надо ли нанять дополнительных сотрудников, ведь ребята стараются аж головы трещат от непосильных нагрузок?!
Вот только при ближайшем рассмотрении (спросите: "что вы делаете сейчас/сегодня/вчера?") оказывается: Сотрудники большую часть времени решают созданные ими же проблемы и занимаются тушением "разгоревшихся пожаров".
Один не включил существенные условия в договор с клиентом и теперь тратит по 2 часа в день на "жёсткие переговоры" о внесении изменений с помощью доп. соглашений.
Второй распустил своих подчинённых и теперь вынужден уговаривать их по часу сделать одну единственную задачу.
Третий сидит и оформляет возврат поставщику нового сервера, потому что изначально не составил ТЗ на его покупку.
Четвёртый заказывает дополнительную машину в службе логистики для отправки груза, т.к. "не подумал", что можно было его объединить с предыдущим.
Молодцы не те, кто много работает, а те кто делает то, что нужно!
В разбираемом случае руководителю нужно конечно же не нанимать новых сотрудников, а организовать работу существующих:
1) кто совершает одни и те же ошибки (не способен или не желает делать "как надо") - пинком под зад;
2) кто из оставшихся не умеет планировать и оценивать риски - научить и принудить выполнять правила и стандарты на ежедневной основе, не принимая нытья об "ущемлении права на творчество".
P.S.: Предложенные меры могут показаться жёсткими и бесчеловечными. Однако, если руководитель позволяет своим подчинённым некачественно работать - фактически своими руками "роет им профессиональную могилу".
Такие люди не будут развиваться как специалисты, станут призрачным перспективы какого-либо роста денежного или карьерного. Да и в жизни перспектив будет меньше. А всего лишь "руководитель позволяет некачественно работать". И кто он теперь, такой руководитель?
Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению
👍29❤5💯4😁1
Драма "Клиентский рикошет" в 3-х актах.
Акт первый "Удобное предложение".
Сервисной компании выгодно перейти на электронный документооборот (ЭДО) - меньше бумажной волокиты и затрат.
Секретарь Мария провела переговоры с бухгалтером Анастасией одного из клиентов - производственной фирмой. Бухгалтер Анастасия выразила готовность.
Акт второй "Кому надо, тот и делает".
Анастасия попросила заполнить Марию соглашение об ЭДО (ну вы знаете, бухгалтеры любят перестраховаться).
На что секретарь Мария не стала заполнять, объяснив руководителю свою позицию рационально "там много реквизитов, вот им нужно заявление, пусть они и заполняют!"
Акт третий "Рикошет".
Анастасия отправила официальный отказ в ЭДО через сервис ЭДО (невольно вспоминается бессмертное "месть - это блюдо, которое подаётся холодным") и "забанила" сервисную компанию в сервисе ЭДО.
Сервисная компания нажила себе на ровном месте недоброжелателя в лице бухгалтера клиента, а также лишилась выгодной возможности перейти с клиентом на ЭДО.
Выводы для руководителя:
1) А сколько подобных действий совершают ваши подчинённые?! Проблема в том, что эти ребята будут "спорить до хрипоты", отстаивая свою правоту.
И в следующий раз поступят ровно также. Множиться будут не только убытки, но и потери среди клиентов.
2) Чтобы избавиться от бесконечных дискуссий рекомендую перейти на согласование с сотрудниками базового принципа. Я его называю "Клиент - Поставщик".
"Поставщик" - это тот, кто должен предоставить сервис "Клиенту" (конечный потребитель услуги) и сделать всё возможное для решения задач и достижения результатов. Обратная связь и оценка от Клиента - один из важнейших критериев для оценки работы "Поставщика".
3) Документооборот - это конечно же неотделимая часть услуги сервисной компании, которую она продаёт и предоставляет Клиенту.
Так вот, у секретаря Марии роль "Поставщика", а у бухгалтера компании-клиента... вижу, что вы догадались, конечно же "Клиента".
Когда вы объяснили, согласовали со своими подчинёнными принцип "Клиент - Поставщик", добились понимания и готовности действовать - не "ручного вмешательства", а подобные эксцессы сведутся к минимуму.
4) Логика применима и для взаимодействия между подразделениями компании. Чёткое разделение ролей предотвращает и решает многие склоки и конфликты.
Например, в бизнес-процессе "привлечение потенциальных клиентов" отдел маркетинга будет "Поставщиком", а отдел продаж - "Клиентом" (заинтересован в целевых и качественных лидах). При организации документооборота бухгалтерия - будет "Поставщиком", а менеджеры которые заключают сделки "Клиентами"
Тренировка управленческой мышцы:
1) Оцените насколько ваши сотрудники понимают и руководствуются принципом "Клиент - Поставщик" (для начала в тех задачах, где они играют роль "Поставщика).
2) Какие шаги вы планируете сделать, чтобы улучшить ситуацию?
P.S.: С какими действиями подчинённых сталкивались, за которые приходилось извиняться перед клиентами?
Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению
Акт первый "Удобное предложение".
Сервисной компании выгодно перейти на электронный документооборот (ЭДО) - меньше бумажной волокиты и затрат.
Секретарь Мария провела переговоры с бухгалтером Анастасией одного из клиентов - производственной фирмой. Бухгалтер Анастасия выразила готовность.
Акт второй "Кому надо, тот и делает".
Анастасия попросила заполнить Марию соглашение об ЭДО (ну вы знаете, бухгалтеры любят перестраховаться).
На что секретарь Мария не стала заполнять, объяснив руководителю свою позицию рационально "там много реквизитов, вот им нужно заявление, пусть они и заполняют!"
Акт третий "Рикошет".
Анастасия отправила официальный отказ в ЭДО через сервис ЭДО (невольно вспоминается бессмертное "месть - это блюдо, которое подаётся холодным") и "забанила" сервисную компанию в сервисе ЭДО.
Сервисная компания нажила себе на ровном месте недоброжелателя в лице бухгалтера клиента, а также лишилась выгодной возможности перейти с клиентом на ЭДО.
Выводы для руководителя:
1) А сколько подобных действий совершают ваши подчинённые?! Проблема в том, что эти ребята будут "спорить до хрипоты", отстаивая свою правоту.
И в следующий раз поступят ровно также. Множиться будут не только убытки, но и потери среди клиентов.
2) Чтобы избавиться от бесконечных дискуссий рекомендую перейти на согласование с сотрудниками базового принципа. Я его называю "Клиент - Поставщик".
"Поставщик" - это тот, кто должен предоставить сервис "Клиенту" (конечный потребитель услуги) и сделать всё возможное для решения задач и достижения результатов. Обратная связь и оценка от Клиента - один из важнейших критериев для оценки работы "Поставщика".
3) Документооборот - это конечно же неотделимая часть услуги сервисной компании, которую она продаёт и предоставляет Клиенту.
Так вот, у секретаря Марии роль "Поставщика", а у бухгалтера компании-клиента... вижу, что вы догадались, конечно же "Клиента".
Когда вы объяснили, согласовали со своими подчинёнными принцип "Клиент - Поставщик", добились понимания и готовности действовать - не "ручного вмешательства", а подобные эксцессы сведутся к минимуму.
4) Логика применима и для взаимодействия между подразделениями компании. Чёткое разделение ролей предотвращает и решает многие склоки и конфликты.
Например, в бизнес-процессе "привлечение потенциальных клиентов" отдел маркетинга будет "Поставщиком", а отдел продаж - "Клиентом" (заинтересован в целевых и качественных лидах). При организации документооборота бухгалтерия - будет "Поставщиком", а менеджеры которые заключают сделки "Клиентами"
Тренировка управленческой мышцы:
1) Оцените насколько ваши сотрудники понимают и руководствуются принципом "Клиент - Поставщик" (для начала в тех задачах, где они играют роль "Поставщика).
2) Какие шаги вы планируете сделать, чтобы улучшить ситуацию?
P.S.: С какими действиями подчинённых сталкивались, за которые приходилось извиняться перед клиентами?
Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению
👍21❤3🔥2
Коллеги, вчера был на фестивале ПиР-2023 (Практики Развитие) в Москве. Пришёл не только выступать, но и собрать новые практики и техники обучения, пообщаться с коллегами по цеху. Вы же помните, что я фанат обучения руководителей, которое даёт результаты, а не "пройденные уроки"?
На полях конференции пообщался с Павлом Безручко, Викторией и Сергеем Бехтеревым, Михаилом Рыбаковым, Александром Прохоровым, Вячеславом Летуновским. За всеми ними внимательно слежу. Это люди, которые развивают менеджмент в России.
Итак, делюсь мыслями по техникам обучения, которые отметил для себя по итогам конференции и взял в проработку. Буду рад, если они вам пригодятся.
1. Попросить описать успешный и неуспешный кейс внедрения/использования/решения (расширяет картину мира, вариативность, позволяет вспомнить разносторонний опыт и связать его с темой урока). Сейчас применяю это в свои
2. Топ-менеджеров учить не делать, а быть наставником при обучении своих руководителей среднего звена. Для этого конечно же надо научиться самому топу. В чём же разница? Энергии для топов в этом больше.
3. Когда оцениваем себя не только прокачиваем "слабые" навыки (на это обычно все делают акцент), но и учимся лучше использовать свои сильные стороны.
4. Если ученик не делает/саботирует/сливается - давать максимально открытую обратную связь, не срезать углы (должно быть столкновение с реальностью). Но в то же время выяснять и работать с причиной. Оказывать поддержку.
5. Работа в тройках во время обучения (мини-группы). Обучение в разы эффективнее, когда проговариваю вслух (рассказываю другим), слышу как поняли другие тот же материал и как будут применять.
На фото - человек-легенда - Фёдор Конюхов. Вдохновляюсь, когда смотрю его интервью. А мощь и энергетика во время живого выступления были просто огонь!🔥
А кто для вас вдохновляющий ориертир?
Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению
На полях конференции пообщался с Павлом Безручко, Викторией и Сергеем Бехтеревым, Михаилом Рыбаковым, Александром Прохоровым, Вячеславом Летуновским. За всеми ними внимательно слежу. Это люди, которые развивают менеджмент в России.
Итак, делюсь мыслями по техникам обучения, которые отметил для себя по итогам конференции и взял в проработку. Буду рад, если они вам пригодятся.
1. Попросить описать успешный и неуспешный кейс внедрения/использования/решения (расширяет картину мира, вариативность, позволяет вспомнить разносторонний опыт и связать его с темой урока). Сейчас применяю это в свои
2. Топ-менеджеров учить не делать, а быть наставником при обучении своих руководителей среднего звена. Для этого конечно же надо научиться самому топу. В чём же разница? Энергии для топов в этом больше.
3. Когда оцениваем себя не только прокачиваем "слабые" навыки (на это обычно все делают акцент), но и учимся лучше использовать свои сильные стороны.
4. Если ученик не делает/саботирует/сливается - давать максимально открытую обратную связь, не срезать углы (должно быть столкновение с реальностью). Но в то же время выяснять и работать с причиной. Оказывать поддержку.
5. Работа в тройках во время обучения (мини-группы). Обучение в разы эффективнее, когда проговариваю вслух (рассказываю другим), слышу как поняли другие тот же материал и как будут применять.
На фото - человек-легенда - Фёдор Конюхов. Вдохновляюсь, когда смотрю его интервью. А мощь и энергетика во время живого выступления были просто огонь!🔥
А кто для вас вдохновляющий ориертир?
Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению
👍31🔥12❤6
Как руководителю реагировать, когда подчинённый демонстрирует внеролевое поведение?
Например, сотрудник говорит одну из реплик:
- “Я надеюсь он получил наказание?!” (когда руководитель разбирает конфликт двух сотрудников).
- “Ему незачем эти данные!” (давая ответ на полученное задание, когда руководитель просит предоставить данные другому сотруднику)
- “Мне не нужна инструкция для выполнения работы, я и так всё знаю!” (когда руководитель попросил составить регламент).
Проблема в том, что в рамках таких действий оспаривается базовые функции руководителя: разработка порядка, принятие решений с пояснением их сотрудникам лишь с той детализацией, которую считает уместной в данной ситуации.
Нередко ситуация с неролевым поведением возникает, когда руководитель и подчинённый товарищи или родственники.
Рекомендую реагировать сразу же, как только у Вас возникли подозрения, что появляются маленькие “звоночки”, демонстрирующие внеролевое поведение (один из них - повышенная эмоциональность в коммуникации).
Если Вы пропустите, то вначале это будет прецедент, а потом право обычая. И вот Вы уже вместо управления пляшите под дудку вашего подчинённого, причём выполняя действия, которые наносят ущерб компании.
Реакцию предлагаю следующую: совершенно спокойно и открыто обсудить с подчинённым ситуацию (если Вам показалось, то ничего страшного — превентивно обсудите) и добиться согласия со следующими принципами при взаимодействии руководителя и сотрудника:
1) К руководителю обращайтесь не в форме требований, а в форме предложений. Оперировать фактами, а мнение высказывать когда о нём спрашивают (то есть не высказывать своё мнение по всем вопросам).
Пример: “У меня есть предложение как минимизировать риски потери коммуникации с клиентом при передачи другому менеджеру” вместо “Вы должны в это вмешаться”.
2) Итоговое управленческое решение - прерогатива руководителя, равно как и детализация его пояснения + необходимость его озвучивания.
Пример: НЕ задавать вопросов и не беспокоиться о том, что в компетенции руководителя: “Я надеюсь он также получил наказание?
Пример №2: "Предлагаю ограничить доступ сотруднику, т.к. в файле хранится конфиденциальная информация" вместо "Ему незачем эти данные".
3) Соблюдайте деловой стиль переписки и общения.
4) Соблюдайте договорённости (пример: если возникли сомнения в необходимости регламента — необходимо о них сообщить руководителю сразу, как только они появились и с аргументами.
А не “задним числом”: когда через месяц спрашивают “где инструкция”, то получают ответ “я понял, что она мне не нужна на 2-ой день после постановки задачи”).
В будущем, как только Вы увидите отклонение, сразу же возвращайтесь к этим фундаментальным принципам во взаимодействии руководителя и подчинённых с вопросом к сотруднику "Что всё-таки осталось недостаточно прозрачным?"
Кто хочет больше примеров про ролевое взаимодействие "руководитель - подчинённый" - рекомендую свой мини-тренинг «Взаимодействие руководителя и подчинённого: Базовые принципы и опасные ошибки».
P.S.: Обратную связь от сотрудника важно уметь слушать, слышать и реагировать любому руководителю, но только там, где она запрошена или подразумевается стандартами работы / корпоративной культурой / конкретными процессами.
Сбор обратной связи необходимо организовывать, когда она даётся в хаотичном режиме — возникает демагогия.
Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению
Например, сотрудник говорит одну из реплик:
- “Я надеюсь он получил наказание?!” (когда руководитель разбирает конфликт двух сотрудников).
- “Ему незачем эти данные!” (давая ответ на полученное задание, когда руководитель просит предоставить данные другому сотруднику)
- “Мне не нужна инструкция для выполнения работы, я и так всё знаю!” (когда руководитель попросил составить регламент).
Проблема в том, что в рамках таких действий оспаривается базовые функции руководителя: разработка порядка, принятие решений с пояснением их сотрудникам лишь с той детализацией, которую считает уместной в данной ситуации.
Нередко ситуация с неролевым поведением возникает, когда руководитель и подчинённый товарищи или родственники.
Рекомендую реагировать сразу же, как только у Вас возникли подозрения, что появляются маленькие “звоночки”, демонстрирующие внеролевое поведение (один из них - повышенная эмоциональность в коммуникации).
Если Вы пропустите, то вначале это будет прецедент, а потом право обычая. И вот Вы уже вместо управления пляшите под дудку вашего подчинённого, причём выполняя действия, которые наносят ущерб компании.
Реакцию предлагаю следующую: совершенно спокойно и открыто обсудить с подчинённым ситуацию (если Вам показалось, то ничего страшного — превентивно обсудите) и добиться согласия со следующими принципами при взаимодействии руководителя и сотрудника:
1) К руководителю обращайтесь не в форме требований, а в форме предложений. Оперировать фактами, а мнение высказывать когда о нём спрашивают (то есть не высказывать своё мнение по всем вопросам).
Пример: “У меня есть предложение как минимизировать риски потери коммуникации с клиентом при передачи другому менеджеру” вместо “Вы должны в это вмешаться”.
2) Итоговое управленческое решение - прерогатива руководителя, равно как и детализация его пояснения + необходимость его озвучивания.
Пример: НЕ задавать вопросов и не беспокоиться о том, что в компетенции руководителя: “Я надеюсь он также получил наказание?
Пример №2: "Предлагаю ограничить доступ сотруднику, т.к. в файле хранится конфиденциальная информация" вместо "Ему незачем эти данные".
3) Соблюдайте деловой стиль переписки и общения.
4) Соблюдайте договорённости (пример: если возникли сомнения в необходимости регламента — необходимо о них сообщить руководителю сразу, как только они появились и с аргументами.
А не “задним числом”: когда через месяц спрашивают “где инструкция”, то получают ответ “я понял, что она мне не нужна на 2-ой день после постановки задачи”).
В будущем, как только Вы увидите отклонение, сразу же возвращайтесь к этим фундаментальным принципам во взаимодействии руководителя и подчинённых с вопросом к сотруднику "Что всё-таки осталось недостаточно прозрачным?"
Кто хочет больше примеров про ролевое взаимодействие "руководитель - подчинённый" - рекомендую свой мини-тренинг «Взаимодействие руководителя и подчинённого: Базовые принципы и опасные ошибки».
P.S.: Обратную связь от сотрудника важно уметь слушать, слышать и реагировать любому руководителю, но только там, где она запрошена или подразумевается стандартами работы / корпоративной культурой / конкретными процессами.
Сбор обратной связи необходимо организовывать, когда она даётся в хаотичном режиме — возникает демагогия.
Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению
👍21⚡1🔥1
В нашей культуре договорённости соблюдать не принято. Люди опаздывают на встречи. Обещают, но не делают. Не предупреждают об изменении своих планов.
Даже на официальные договоры многие плюют и спокойно их саботируют. А во время подписания документов запросто говорят "подпишите, это просто формальность!".
В чём проблема, все ведь так делают? Для эффективной работы руководителя - навык "соблюдение договорённостей" критичен.
Если к договорённостям халатно относится начальник, то неужели сотрудники будут соблюдать стандарты, регламенты и правила - те же самые договорённости?
Во многих компаниях и подразделениях сложился статус-кво "не реагируйте на наши нарушения, а мы не будем указывать на ваши". Но идёт ли такое "равновесие" на пользу делу?
Если нет личного примера - в подразделении однозначно будет бардак. Личный пример даёт руководителю моральное право и чувство правоты потребовать и добиться соблюдения договорённостей подчинёнными.
Как вырабатывать и тренировать навык "соблюдение договорённостей"? Начинать их соблюдать в повседневной жизни и деятельности, при взаимодействии с близкими, друзьями, будучи клиентом и т.д. (понимаю, что сложно - сам переучивался со скрипом и совершенству нет предела).
Для тренировки навыка необходимо:
1) Фиксировать момент когда договорённость заключена: обещано действие ("покатаемся по парку на электрических самокатах, если неделя будет без троек" - для детей), зафиксирован срок ("буду ждать курьера через 1 час").
2) Продумывать и проговаривать условия, при которых договорённости будут выполнены ("буду ждать курьера дома, но если через час не приедет, меня может не быть")
3) Обеспечить себе запоминание точных условий и напоминание - например, отправить суть договорённостей собеседнику по вотсап, а свои действия - запланировать в календаре или списке задач
4) Передоговариваться: заранее предупреждать о переносе сроков или факта что "вы не сможете соблюсти договорённости" (если вторая сторона со своей стороны их исполнила, то такие заявления однозначно трактуются как обман)
5) Напрягаться и... выполнять обещанное! (как ни странно - это самое сложное) - здесь и природная лень, и любовь откладывать всё на последний день и час.
Тренируясь ежедневно в обычной жизни вы начнёте мало помалу соблюдать договорённости и в работе с подчинёнными, выработаете необходимый и критичный навык.
Поделитесь, что вы чувствуете и как реагируете, когда сталкиваетесь с нарушением договорённостей?
Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению
Даже на официальные договоры многие плюют и спокойно их саботируют. А во время подписания документов запросто говорят "подпишите, это просто формальность!".
В чём проблема, все ведь так делают? Для эффективной работы руководителя - навык "соблюдение договорённостей" критичен.
Если к договорённостям халатно относится начальник, то неужели сотрудники будут соблюдать стандарты, регламенты и правила - те же самые договорённости?
Во многих компаниях и подразделениях сложился статус-кво "не реагируйте на наши нарушения, а мы не будем указывать на ваши". Но идёт ли такое "равновесие" на пользу делу?
Если нет личного примера - в подразделении однозначно будет бардак. Личный пример даёт руководителю моральное право и чувство правоты потребовать и добиться соблюдения договорённостей подчинёнными.
Как вырабатывать и тренировать навык "соблюдение договорённостей"? Начинать их соблюдать в повседневной жизни и деятельности, при взаимодействии с близкими, друзьями, будучи клиентом и т.д. (понимаю, что сложно - сам переучивался со скрипом и совершенству нет предела).
Для тренировки навыка необходимо:
1) Фиксировать момент когда договорённость заключена: обещано действие ("покатаемся по парку на электрических самокатах, если неделя будет без троек" - для детей), зафиксирован срок ("буду ждать курьера через 1 час").
2) Продумывать и проговаривать условия, при которых договорённости будут выполнены ("буду ждать курьера дома, но если через час не приедет, меня может не быть")
3) Обеспечить себе запоминание точных условий и напоминание - например, отправить суть договорённостей собеседнику по вотсап, а свои действия - запланировать в календаре или списке задач
4) Передоговариваться: заранее предупреждать о переносе сроков или факта что "вы не сможете соблюсти договорённости" (если вторая сторона со своей стороны их исполнила, то такие заявления однозначно трактуются как обман)
5) Напрягаться и... выполнять обещанное! (как ни странно - это самое сложное) - здесь и природная лень, и любовь откладывать всё на последний день и час.
Тренируясь ежедневно в обычной жизни вы начнёте мало помалу соблюдать договорённости и в работе с подчинёнными, выработаете необходимый и критичный навык.
Поделитесь, что вы чувствуете и как реагируете, когда сталкиваетесь с нарушением договорённостей?
Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению
👍23🔥9❤2😢1💯1
Друзья, один из моих главных мотиваторов, который даёт энергию проводить и развивать программы обучения руководителей - это результаты участников.
Для меня результаты - это не количество просмотренных уроков и выполненных заданий. Результаты - это рост эффективности работы сотрудников, достижение целей подразделения, конструктивное взаимодействие с подчинёнными, улучшение качества жизни руководителя и его сотрудников.
Делюсь с вами отзывом от директор Театра Старого парка (г. Геленджик) Александра Алексеева.
"Большое спасибо за очный практический курс, который мы прошли в рамках обучения директоров театров будущего в академии "Таврида Арт Меганом".
Спасибо вам за понимание: порядка, дезорганизации, нарушителей, наказания, системы и подхода к системному управлению.
Здесь и сейчас на практике уже начинаю все внедрять и получается. Спасибо за то, что это было не просто какие-то разговоры о теоретической части, а это были практические инструменты, которые готовы к применению.
Просто взял в руки и начинай с ними работать. Прям вообще супер и даже команда довольна. Благодарю!"
P.S.: видео-версия отзыва Александра Алексеева 👇
Для меня результаты - это не количество просмотренных уроков и выполненных заданий. Результаты - это рост эффективности работы сотрудников, достижение целей подразделения, конструктивное взаимодействие с подчинёнными, улучшение качества жизни руководителя и его сотрудников.
Делюсь с вами отзывом от директор Театра Старого парка (г. Геленджик) Александра Алексеева.
"Большое спасибо за очный практический курс, который мы прошли в рамках обучения директоров театров будущего в академии "Таврида Арт Меганом".
Спасибо вам за понимание: порядка, дезорганизации, нарушителей, наказания, системы и подхода к системному управлению.
Здесь и сейчас на практике уже начинаю все внедрять и получается. Спасибо за то, что это было не просто какие-то разговоры о теоретической части, а это были практические инструменты, которые готовы к применению.
Просто взял в руки и начинай с ними работать. Прям вообще супер и даже команда довольна. Благодарю!"
P.S.: видео-версия отзыва Александра Алексеева 👇
👍15❤3⚡3🔥2
This media is not supported in your browser
VIEW IN TELEGRAM
👍7❤3🔥2
Есть руководители - "розовые пони", кто бесконечно убеждает сотрудников, что “белое - это белое, а чёрное - это черное” в надежде, что рано или поздно их подопечные таки прозреют и начнут работать "как надо".
Увы, не начнут. Подчинённых лишь раззадоривает готовность руководителя "продолжать доказывать прописные истины".
Вы доказываете, что нужно уважать Клиента, заносить данные в CRM, фиксировать задачи в системе, составлять регламенты и чек-листы, сообщать о препятствиях в выполнении задач и т.п.?
Сотрудники энергично включаются в игру "кто кого переспорит" и с радостью будут находить всё новые и новые аргументы "против".
В итоге обе стороны будут лишь развиваться в качестве профессионалов-спорщиков. Вместо того, чтобы делать дело и развиваться как профессионалы-специалисты и профессионал-руководитель.
Пока бушуют споры, руководитель собирает очередную порцию доказательств прописных истин и ожидает самоисправлений - дело и результаты подразделения хиреют. Если же речь о руководителе-собственнике - скоро придётся попрощаться и с бизнесом.
Если вдруг вы заметили, что бесконечно доказываете подчиненным "прописные истины" - возможно самое время перестать это делать, а просто потребовать выполнения.
Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению
Увы, не начнут. Подчинённых лишь раззадоривает готовность руководителя "продолжать доказывать прописные истины".
Вы доказываете, что нужно уважать Клиента, заносить данные в CRM, фиксировать задачи в системе, составлять регламенты и чек-листы, сообщать о препятствиях в выполнении задач и т.п.?
Сотрудники энергично включаются в игру "кто кого переспорит" и с радостью будут находить всё новые и новые аргументы "против".
В итоге обе стороны будут лишь развиваться в качестве профессионалов-спорщиков. Вместо того, чтобы делать дело и развиваться как профессионалы-специалисты и профессионал-руководитель.
Пока бушуют споры, руководитель собирает очередную порцию доказательств прописных истин и ожидает самоисправлений - дело и результаты подразделения хиреют. Если же речь о руководителе-собственнике - скоро придётся попрощаться и с бизнесом.
Если вдруг вы заметили, что бесконечно доказываете подчиненным "прописные истины" - возможно самое время перестать это делать, а просто потребовать выполнения.
Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению
👍23❤4💯2⚡1
Есть собственники и руководители, у которых принято за правило: повышать голос, впадать в ярость и бросать унижающие фразы в сторону своих подчинённых.
И ведь гнев не просто так, а как будто бы праведный, - "за дело": неправильно или некачественно сделанная задача, очередной косяк, непонятое с первого раза поручение.
Думаете заслужили и "они по-другому не понимают"? Посмотрим на один шаг вперёд: после вылитых на их голову помоев сотрудники идут общаться со своими коллегами из отдела и смежных подразделений, со своими подчинёнными, с клиентами в конце концов.
Как вы думаете происходит эта коммуникация? В большинстве случаев люди копируют своего босса и вымещают полученные негативные эмоции на других. Как считаете, выигрывает ли бизнес и польза дела в результате?
Чтобы найти альтернативный сценарий действий для руководителя посмотрим на причины "праведного гнева" - скорее всего это недостаточные и несвоевременные действия со стороны самого руководителя (это ведь раздражает очень сильно!): то есть вовремя не проконтролировал, не обучил, не поставил ребром вопрос "либо работаешь качественно, либо тебе с нами не по пути", своевременно не уволил бездельника и т.д.
Так что, уважаемые руководители, как только вам хочется повысить голос на сотрудника - поздравляю, вы обнаружили точку роста для собственных управленческих компетенций!
Решите ситуацию с "холодной головой" (остыньте часок, если требуется) - найдите более точные слова, инструменты (регламенты, чек-листы, задачи), управленческие действия (в т.ч. контрольные точки, не пропускать мелочей, отличать факты от мнения).
Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению
И ведь гнев не просто так, а как будто бы праведный, - "за дело": неправильно или некачественно сделанная задача, очередной косяк, непонятое с первого раза поручение.
Думаете заслужили и "они по-другому не понимают"? Посмотрим на один шаг вперёд: после вылитых на их голову помоев сотрудники идут общаться со своими коллегами из отдела и смежных подразделений, со своими подчинёнными, с клиентами в конце концов.
Как вы думаете происходит эта коммуникация? В большинстве случаев люди копируют своего босса и вымещают полученные негативные эмоции на других. Как считаете, выигрывает ли бизнес и польза дела в результате?
Чтобы найти альтернативный сценарий действий для руководителя посмотрим на причины "праведного гнева" - скорее всего это недостаточные и несвоевременные действия со стороны самого руководителя (это ведь раздражает очень сильно!): то есть вовремя не проконтролировал, не обучил, не поставил ребром вопрос "либо работаешь качественно, либо тебе с нами не по пути", своевременно не уволил бездельника и т.д.
Так что, уважаемые руководители, как только вам хочется повысить голос на сотрудника - поздравляю, вы обнаружили точку роста для собственных управленческих компетенций!
Решите ситуацию с "холодной головой" (остыньте часок, если требуется) - найдите более точные слова, инструменты (регламенты, чек-листы, задачи), управленческие действия (в т.ч. контрольные точки, не пропускать мелочей, отличать факты от мнения).
Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению
👍24❤11💯2⚡1
"Боевая практика учила: тот, кто застыл в учёбе, отстал или не хочет замечать нового в тактике воздушного боя, тот неизбежно будет бит. И ничто не спасёт его — ни интуиция, ни личная храбрость" - говорил выдающийся советский летчик-ас Александр Покрышкин, трижды Герой Советского Союза.
Думаете, что эти слова чрезвычайно актуальны только для командиров, которые показывают пример, обучают и ведут за собой подразделения и подчинённых?
На мой взгляд подход Покрышкина незаслуженно забыт в "гражданской жизни" многими - владельцами компаний и бизнесов, топ-менеджерами и руководителями отделов, да и что греха таить, государственными служащими.
Последствия налицо: слабые результаты, качество "на троечку" и низкая эффективность в работе бизнесов, подразделений и подчинённых.
Если вас устраивают такие результаты, то не стоит читать дальше. Но если вы хотите добиваться лучшего и большего - сделайте два простых шага.
Первый шаг руководителя к исправлению ситуации - увидеть необходимость развития своего управленческого мастерства.
Второй - непрерывно учиться, осваивать новые управленческие приёмы и навыки, изучать опыт других.
И самое главное, адаптировать к своей ситуации, применять на практике, анализировать и вносить корректировки, а не "обучаться ради обучения". Всегда помнить о цели - достижение большего результата и качества не только "здесь и сейчас", но и в долгосрочном периоде.
Других вариантов нет. Как только руководитель перестаём развиваться - он тащит своё подразделение и компанию на дно.
Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению
Думаете, что эти слова чрезвычайно актуальны только для командиров, которые показывают пример, обучают и ведут за собой подразделения и подчинённых?
На мой взгляд подход Покрышкина незаслуженно забыт в "гражданской жизни" многими - владельцами компаний и бизнесов, топ-менеджерами и руководителями отделов, да и что греха таить, государственными служащими.
Последствия налицо: слабые результаты, качество "на троечку" и низкая эффективность в работе бизнесов, подразделений и подчинённых.
Если вас устраивают такие результаты, то не стоит читать дальше. Но если вы хотите добиваться лучшего и большего - сделайте два простых шага.
Первый шаг руководителя к исправлению ситуации - увидеть необходимость развития своего управленческого мастерства.
Второй - непрерывно учиться, осваивать новые управленческие приёмы и навыки, изучать опыт других.
И самое главное, адаптировать к своей ситуации, применять на практике, анализировать и вносить корректировки, а не "обучаться ради обучения". Всегда помнить о цели - достижение большего результата и качества не только "здесь и сейчас", но и в долгосрочном периоде.
Других вариантов нет. Как только руководитель перестаём развиваться - он тащит своё подразделение и компанию на дно.
Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению
👍54💯10🔥9❤5
Китайский стратег Сунь-Цзы писал: "Самая лучшая война — разбить замыслы противника; на следующем месте — разбить его союзы; на следующем месте — разбить его войска. Самое худшее — осаждать крепости"
Руководитель вынужден "осаждать крепости" сотрудников, когда приходится бороться со сложившимся правом обычая в коллективе и у конкретных индивидуумов: работать с низким качеством, заниматься болтологией и внутренними склоками вместо решения проблем, нежелание осваивать новое и т.д.
Крепости возникают там, где руководитель вовремя не "разбил войска" - не отреагировал на прецеденты со стороны подчинённых: нарушения сроков задач, попыток сдать некачественно сделанную работу, ставить свои интересы выше интересов дела и компании. То есть своим бездействием позволил сформироваться "крепости" в виде права обычая.
В результате большая часть рабочего дня многих руководителей проходит в монотонно-бесперспективном "осаждении крепостей" (споры с критиканами, противодействие антилидерам, тушение пожаров за бездельниками и саботажниками) вместо управления и развития своей компании и подразделения.
Чтобы в этом не увязнуть - пользуйтесь формулой Сунь-Цзы и "разбивайте замыслы противника":
- чётко формулируйте и озвучивайте правила и принципы, которые необходимо соблюдать и помогают достигать требуемого результата - качественно и эффективно выполненная работа, довольные клиенты;
- фиксируйте договорённости с сотрудниками в письменном виде: задачи, регламенты, условия, полномочия;
- молниеносно реагируйте на отклонения от соблюдения договорённостей (как только вы увидели некачественную работу и промолчали - люди понимают, что так работать - норма).
P.S.: Было бы неплохо, если бы Сунь-Цзы читали не только руководители из коммерческих организаций. Всё новое - это хорошо забытое старое.
Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению
Руководитель вынужден "осаждать крепости" сотрудников, когда приходится бороться со сложившимся правом обычая в коллективе и у конкретных индивидуумов: работать с низким качеством, заниматься болтологией и внутренними склоками вместо решения проблем, нежелание осваивать новое и т.д.
Крепости возникают там, где руководитель вовремя не "разбил войска" - не отреагировал на прецеденты со стороны подчинённых: нарушения сроков задач, попыток сдать некачественно сделанную работу, ставить свои интересы выше интересов дела и компании. То есть своим бездействием позволил сформироваться "крепости" в виде права обычая.
В результате большая часть рабочего дня многих руководителей проходит в монотонно-бесперспективном "осаждении крепостей" (споры с критиканами, противодействие антилидерам, тушение пожаров за бездельниками и саботажниками) вместо управления и развития своей компании и подразделения.
Чтобы в этом не увязнуть - пользуйтесь формулой Сунь-Цзы и "разбивайте замыслы противника":
- чётко формулируйте и озвучивайте правила и принципы, которые необходимо соблюдать и помогают достигать требуемого результата - качественно и эффективно выполненная работа, довольные клиенты;
- фиксируйте договорённости с сотрудниками в письменном виде: задачи, регламенты, условия, полномочия;
- молниеносно реагируйте на отклонения от соблюдения договорённостей (как только вы увидели некачественную работу и промолчали - люди понимают, что так работать - норма).
P.S.: Было бы неплохо, если бы Сунь-Цзы читали не только руководители из коммерческих организаций. Всё новое - это хорошо забытое старое.
Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению
👍64❤8🔥7👎1
Заблуждение из Топ-10. Постоянно вижу управленцев и руководителей, которые считают, что факт достойного денежного вознаграждения достаточен для мотивации людей на активную, качественную и результативную работу.
Причём все видят результаты - работу сделанную на отшибись и “через жопу”, но вера в “волшебную денежную таблетку” живее всех живых. Иначе ведь придётся развивать управленческие навыки! А это больно и выход из зоны комфорта. Возможно вам поможет прозреть небольшая история.
Поощрение сотрудника - это всегда мотивация. Вот только далеко не всегда на те действия, на которые рассчитывал руководитель, "выдавая" поощрение 🙂 Наглядный пример ниже.
Однажды Уинстон Черчилль собирался на радио для выступления перед народом. Заказал такси, уже перед зданием радио спрашивает у таксиста, может ли тот подождать его полчаса, чтобы ехать обратно.
Таксист не узнав Черчилля говорит, что не может подождать, так как сегодня выступает Черчилль и он торопится домой, чтобы послушать его речь.
Такое понравилось Черчиллю и он оплатил за проезд гораздо больше чем было договорено. Таксист посмотрел на эти большие деньги, а потом на самого Черчилля и говорит:
- Да пошел он со своей речью, я лучше вас подожду!
Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению
Причём все видят результаты - работу сделанную на отшибись и “через жопу”, но вера в “волшебную денежную таблетку” живее всех живых. Иначе ведь придётся развивать управленческие навыки! А это больно и выход из зоны комфорта. Возможно вам поможет прозреть небольшая история.
Поощрение сотрудника - это всегда мотивация. Вот только далеко не всегда на те действия, на которые рассчитывал руководитель, "выдавая" поощрение 🙂 Наглядный пример ниже.
Однажды Уинстон Черчилль собирался на радио для выступления перед народом. Заказал такси, уже перед зданием радио спрашивает у таксиста, может ли тот подождать его полчаса, чтобы ехать обратно.
Таксист не узнав Черчилля говорит, что не может подождать, так как сегодня выступает Черчилль и он торопится домой, чтобы послушать его речь.
Такое понравилось Черчиллю и он оплатил за проезд гораздо больше чем было договорено. Таксист посмотрел на эти большие деньги, а потом на самого Черчилля и говорит:
- Да пошел он со своей речью, я лучше вас подожду!
Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению
👍56😁23❤13🔥6