​"Дрючить для профилактики, чтобы не расслаблялись" - нередкая мысль среди руководителей, но ошибочная.

Если так делать, то у сотрудников включается защитный механизм самосохранения "старайся не старайся, всё-равно вздрючат". Угадайте, будут ли они стараться?

Чтобы избежать ловушки, предлагаю моментально реагировать в случае отклонения.

В позитивную сторону - похвалить (слова, премия, подарки и т.д.) и постараться закрепить в качестве нового стандарта.

В отрицательную сторону - проговорить ситуацию, вежливо и твёрдо обозначить желаемые действия в следующий раз и убедится, что человек согласен и способен.

"А как же "вздрючить?" — уместно только в случае, если негативное отклонение повторяется несколько раз к ряду.

И только если человек сам себя ещё "не вздрючил" - в этом случае воздействие будет чрезмерным (есть ещё люди в нашем отечестве - с повышенной внутренней ответственностью!)

P.S.: С какими ещё заблуждениями сталкивались у вышестоящих руководителей?

Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению

​Статистика неумолима. 90% компаний и собственников, кто решил внедрять системное управление своими силами рьяно берутся за описание всех бизнес-процессов и составления регламентов "как есть". Кажется, что всё отлично - "прежде чем улучшать надо сначала описать что сейчас".

Загвоздка в другом. В большинстве из этих компаний нет единых стандартов работы и всё описание "как сейчас" заключается в том, что пишут "хотелки", "мечты" или просто "отписки" (в т.ч. скопированные из интернета).

При этом сотрудники не готовы соблюдать какие-либо стандарты вообще, участвовать в их улучшении или, как минимум, не знакомы с методиками как это делать правильно.

Дальше вариантов немного:
1) "ура, у нас есть теперь система регламентов!" и на этом проект останавливается - все как работали, так и работают

2) "пусть с завтрашнего дня все начинают работать как написано в регламентах и нарисовано в процессах!" - цунами из фатальных нестыковок и саботажа захлёстывают компанию и в благоприятном варианте всё быстро откатывается в состояние "как было"; в неблагоприятном - чем дольше пытаются "не свернуть с пути" - тем больше ущерба успеет нанести такая система регламентов.

В обоих вариантах в качестве результата "описания всех текущих процессов" остаётся никому ненужная кипа документов, потраченное время, энергия и деньги (на консультантов и на оплату времени внутренних сотрудников). На систему регламентов плюют как на "бесполезную технологию".

P.S.: Поделитесь постом со знакомыми руководителями и сэкономьте им время, деньги и нервы.

Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению

​Если первое лицо и руководитель не занимается формированием корпоративной культуры (стандарты, примеры, ревностное наблюдение за соблюдением) , она будет “прорастать” снизу.

В этом случае вид растения “сорняк” или “роза” — вопрос везения. Как говорилось в одной из историй про “распространение дурных примеров”, обычно вырастает… Ну вы поняли что.

И помните, первый пример соблюдения корпоративных ценностей — это руководитель. Не только как он относится лично к клиентам, но и как он относится к сотрудникам.

Пару лет назад, в самый разгар эпидемии коронавируса, сдавал анализы в одной из лабораторий сети “City Lab” в Краснодаре. На входе пациентам, кто без медицинской маски, выдают… самодельные маски из материала, похожего на салфетки для уборки (рулонами продаются). Как вы думаете, насколько он защищает персонал от заразных пациентов?

Напомню, что актуален не только коронавирус, но и других болезней заразных немало. В то время медицинские маски в Краснодаре оптом можно было купить за 2-3 руб/шт (не поленился, погуглил).

Так вот, если компания так заботится о своих сотрудниках, то как они будут “транслировать эти ценности” на клиентов?

Поделитесь, есть ли в вашей компании корпоративные ценности? Насколько выполняются на практике и как этого добиваются?

Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению

​Нередко мы слышим ценные идеи и предложения от подчинённых. Да и самим приходят в голову. Но 99% забывается на следующий день.

Используйте простую схему работы с идеями:

1) быстро зафиксировать, чтобы "не забыть";

2) если внедряется быстро и решает злободневную проблему - быстро внедрить;

3) поощрить автора идеи, а возможно он с удовольствием поможет внедрить;

Результат win-win: растёт вовлечение и мотивация сотрудников. Руководитель добивается роста эффективности и качества работы подразделения.

Для применения на практике держите простой шаблон и образец таблицы “Сбор проблем и идей по улучшению процессов и работы” (используется для фиксации и проработки возникающих проблем и сбоев, а также для сбора идей от сотрудников и доведения их до реализации).

Копируйте себе и делитесь со знакомыми управленцами!

Кстати, этот шаблон можно использовать не только для фиксации и оценки идей от сотрудников, но и доя своих.

P.S.: Поделитеь опытом, как вы собираете и фиксируете идеи?

Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению

Рубрика "кейс от подписчика":

"Менеджеры-звезды отдела продаж, перевыполняют поставленные финансовые планы (за счет своего опыта и работы с ключевыми крупными клиентами), но при этом показывают не системную работу с лидами и сделками в CRM-системе (есть необработанные лиды, нет полных комментариев к карточке лида, клиенту задается не полный перечень вопросов). Все эти действия зафиксированы в регламенте.

Есть боевые планы, есть регулярные точки контроля. Менеджерам постоянно напоминают о своевременной обработке лидов и прочих ключевых вещах, и компания теряет деньги на там, что лидам не позвонили.

Менеджеры считают, что эти напоминания - несправедливы, ведь оборот компании растет и планы перевыполняются.

Как объяснить менеджерам необходимость соблюдения данных инструкций?"

​Мало кто из руководителей различает между собой "контроль", "аудит" и "мониторинг". Поэтому многие и занимаются мониторингом, полагая что добросовестно и качественно выполняют управленческую функцию "контроль".

А между тем:
1) контроль — включает в себя не только проанализировать (аудит) и узнать об отклонении (мониторинг), но и приложить управленческое воздействие на подчинённого для выправления ситуации.

2) аудит - глубокий анализ фактов, поиск отклонений как по форме, так и по сути.

3) мониторинг — только поиск и фиксации поверхностных отклонений (как правило "по форме").

Горе вам, если вы - собственник или топ-менеджеры, а ваши руководители среднего звена занимаются исключительно "мониторингом". В этом случае контроль ляжет (во всех смыслах) на вас!

Горе вам, если вы - руководитель и забываете о контрольных точках. Время вашей жизни будет уходить не на развитие, а на тушение пожаров, переделку и доделку работы за сотрудников.

Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению

​«Не согласен - критикуй, критикуешь - предлагай, предлагаешь - делай, делаешь - отвечай!» - говорил Сергей Королёв, великий советский конструктор ракетно-космической техники.

У многих руководителей рабочие будни отравлены регулярными спорами и пререканиями со стороны подчинённых. В качестве сильнодействующего противоядия - берите на вооружение принцип Королёва!

Предлагаю расшифровку:
1) "Не согласен - критикуй" - когда сотрудник сделал работу некачественно или столкнулся с препятствием при выполнении, то что он делает? Как правило... молчит!

Так что формула простая: взялся за выполнение работы — делай, нет критики - значит нет несогласия. Важно напоминать, что именно руководитель в конечном итоге принимает решения что делать с услышанной информацией и несёт за это ответственность.

2) "Критикуешь - предлагай" - когда сотрудник сталкивается с проблемой он должен приходить к руководителю с предложениями по её решению. Если их нет — либо не способен, либо не хочет, либо задача действительно сверх-сложная. Но часто ли такое бывает? Кто не предлагает разумных альтернатив, не имеет право критиковать.

3) "Предлагаешь - делай" - человек, который верит в свою идею - всегда готов возглавить или взяться лично за её реализацию, ну или как минимум принять участие.

Пустые идеи и предложение - это те, в реализации которых не готов участвовать их предлагающий. Кто предлагает, но не делает - болтун. Тем не менее "факт высказывания предложения" не гарантирует поручение его выполнения - это решение руководителя.

"Делай" не всегда равно "своими руками" - организуй, помоги найти другого, сформулируй критерии и т.д. (что уместно в конкретной ситуации и должности)

Если же предложение действительно ценное - очень хорошая практика премировать как за саму идею, так и за участие в её последующей реализации.

4) "Делаешь - отвечай" - кто отвечает за свои действия всегда более тщательно подходит к выполнению работы и более нацелен на достижение результата. Отвечать можно не только "неполученной премией", но и репутацией, перспективами карьерного роста.

Итоги:
Вы удивитесь как наладится работа, когда каждый сотрудник должен будет приходить не с проблемами, а с предложениями, которые будет отправлен сам реализовывать (при необходимости, после доработки) с ответственностью за полученный результат.

А если нет, то зачем вам тогда такой сотрудник, который и умеет только что критиковать и за него большую часть работы приходится делать руководителю?!

Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению

​"Отделять факты от мнения" (твёрдое от пустого) — один за важных навыков руководителя любого уровня.

Чем больше фактов (а не мнений) лежит в основе управленческого решения руководителя, тем оно более качественное, более точное.

Подчинённые же, напротив, стремятся преподносить руководителю своё мнение. Ведь для получения фактов во-первых необходимо потрудиться (легче поверить собеседнику на слово, что он оплатил, чем добиться, чтобы он прислал скан платёжного поручения), а во-вторых меньше ответственности — всегда есть оправдание ошибки в стиле "да откуда я знал?"

А, в-третьих, с помощью мнения легче манипулировать руководителем (выставлять себя в выгодном свете, очернять соперников), чем опираясь на сухие факты.

Как руководителю всё же отделять мнения от фактов? Помогут дополнительные вопросы, начинающиеся с фраз: "кто конкретно?", "когда?", "какой номер?", "каким способом?", "где зафиксировано?", "что конкретно?", "кому?", "где?"

Примеры применения на практике навыка "Отделять факты от мнения":

1) Менеджер отдела продаж говорит, что отдел маркетинга работает плохо («плохо» – мнение; что конкретно «не делает» (или делает) отдел маркетинга – факты).

2) Во время постановки задачи сотрудник говорит «мы сделаем её за 2 дня» («сделаем за 2 дня» - мнение; каким способом планируют выполнять и каких специалистов задействовать + какие ещё в этот период есть важные задачи — факты).

Какие вопросы вы порекомендуете или используете для отделения мнения от фактов? С какими ситуациями сталкивались?

Евгений Севастьянов,
моя 4-х месячная программа развития управленческих навыков "Системный руководитель"

​Сунь Цзы писал: "Если должность и дела среди людей не разделены, возникает несчастье: люди стремятся делать лишь то, что им выгодно, и борются за заслуги".

Так и среди руководителей всех уровней компании. Если нет чётко зафиксированных обязанностей, полномочий и ответственности — система управления будет разрываться от противоречий, каждый менеджер будет руководствоваться своими интересами в выборе методов управления, а бремя оперативного руководства ляжет на первого руководителя.

Но многие собственники и "прожжённые" топ-менеджеры по-прежнему считают "раз ты пошёл работать руководителям, то сам должен знать и до всего догадаться!"

Тем самым отрицают и реальность в виде известного уровня подготовки руководителей, и древнюю мудрость, которой уже 2.300 лет (это я про высказывание Сунь Цзы).

А потом удивляются и выгорают, вынужденно выполняя оперативное руководство подразделениями за руководителей среднего звена.

Однако, что делать управленцам, если собственник или вышестоящий руководитель не замечает этой проблемы?

Моё предложение - взять инициативу в свои руки и показать "минусы" (потери, дезорганизацию) из-за серых зон ответственности на реальных кейсах. Выйти с предложением варианта решения проблемы - как перераспределить. При удачном раскладе, можно и повышение получить.

Поделитесь, как решаете проблему "серых зон ответственности"? Как убеждаете вышестоящих внести ясность?

​Как так получается, что руководитель большую часть времени занимается "тушением пожаров"? Дело в том, что задачи с дедлайном в 1-2 недели сотрудники пытаются "выполнять в последний момент", либо вовсе забивают.

Уверен, что вы уже пытались исправить пагубную традицию страхом больших наказаний и увещевательных бесед? Про результаты не спрашиваю.

Выйти из ситуации можно только применив приём "сокращение поводка". Кто-то поморщится от такого сравнения, зато запоминается лучше.

Суть приёма "сокращение поводка" - поставить ближайшую контрольную точку на первое действие не через 2 недели, а через 1-2 дня. Если это не поможет, то с дней перейти на часы. В конце концов дойти до "сделайте первую часть задачи прямо при мне".

Как работает приём "сокращение поводка":
1. Вы выясняете "здесь и сейчас", наблюдая за действиями сотрудника реальные препятствия, способности, компетенции и желание выполнять задачу. Возможно дело не в "откладывании сроков", а в том, что у человека не хватает опыта, знаний, а то и вовсе нет желания. Кто "не может сделать первую часть сейчас" без объективных причин.

2. Человеку такой "короткий поводок" некомфортен (и повторить этот опыт желания мало у кого возникает). Он начинает понимать, что ему проще сделать задачу самому и вовремя.

3. Вы постепенно увеличиваете длину поводка в обратном направлении, таким образом "ручной контроль" будет длиться недолго. Но рост длины только после успеха на предыдущем шаге. Промежуточные контрольные точки никто не отменял - это классика.

P.S.: Да, на реализацию приёма требуется время руководителя. Вспомните, однако, сколько вы тратите сил и времени на тушение пожаров-последствий несделанной вовремя работы без каких-либо перспектив улучшений.

Поделитесь, как действуете, когда сотрудник начинает регулярно нарушать сроки задач без уважительной причины?

Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению

​Друзья, пару дней назад в нашем канале состоялся опрос "Какая проблема-препятствие мешает вам, как руководителю, обучаться и развивать управленческие навыки?" (ссылка на опрос и результаты здесь: https://news.1rj.ru/str/regularmanagement/929)

Поскольку я приверженец идеи развития управленческих навыков у руководителей, хочу прокомментировать каждое из перечисленных в опросе препятствий. Часть из них не более чем ментальные ловушки и ложные установки. Поделюсь своим взглядом как преодолеть и идти вперёд.

Начну с опции "В компании, где работаю, меня никто не отправляет на обучение". Так посчитали 10% опрошенных.

1) Ложная установка для руководителя, что "вам что-то должны принести на блюдечке". Поверьте, в большинстве случаев все настолько погружены в операционке, что на вас не обращают внимание, если так или иначе подразделение даёт приемлемый результат.

Пусть и ценой ваших вечерних и выходных переработок и выгорания. Поэтому ваша задача "взять ответственность за свое развитие и обучение на себя". От того насколько вы профессионал в организации работы других людей зависит не только успех подразделения и компании, но и вашей лично жизни.

Поэтому, если вы ждёте пока вас отправят на хорошее обучение - значит вам нужно развивать навык управленца "инициатива и организация нужного результата". Без него добиваться результатов руками подчинённых на гране невозможного.

2) Во многих компаниях собственники и топ-менеджеров реально заинтересованы в сильных руководителях среднего звена. Такие люди сильно облегчают им жизнь и позволяют развивать бизнес.

Поэтому ваша задача выбрать качественное обучение. Тут уж порекомендую свою 4-х месячную программу "Системный руководитель", где за результаты каждого участника отвечаю лично. У меня даже отдельный канал есть, где делюсь внутренней кухней, доработками программы и результатами учеников - "Мышление руководителя": https://news.1rj.ru/str/managerintellect - присоединяйтесь!

Итак, выбрав обучение, приходите к собственнику с планом "как окупится для компании ваше обучение". Подсказываю два важнейших для каждого управленца аргумента:

Шаг 1. Вы повысите эффективность и качество работы сотрудников, сократите издержки в работе вашего подразделения. Да, именно так применяются управленческие навыки, а не складываются на полку! Только это окупит для компании в разы обучение уже за первые несколько месяцев.

Шаг 2. Проведёте несколько встреч в формате "клуб руководителей". Поделитесь ключевыми мыслями обучения с другими коллегами-руководителями из вашей компании. В случае успеха ещё и станете кандидатом на повышение.

Специально для тех, кто сомневается подготовил слайд (см ниже), где собраны три истории моих учеников, которым оплатили обучения собственники. Например, Ирине директор решил компенсировать обучение, увидев конкретную пользу и результат для компании уже по итогам первого месяца.

P.S.: Поделитесь, как убеждаете отправить вас на обучение своих директоров?

Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению

​"Из опыта больших дел я вынес, что пытаться уладить все сразу часто является ошибкой"
(Уинстон Черчилль)

Смело можно брать на вооружение руководителям, которые хотят внедрять "с наскоку" систему регламентов, бизнес-процессы, CRM, систему задач и управления проектами, и любые другие нововведения.

"Пытаться уладить все" - это хвататься сразу за все регламенты, обучать сразу всех, внедрять сразу во всех отделах, пытаться получить с первого раза идеальный результат.

Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению

Как “пересадить” свои мозги подчинённым и коллегам?
Часто ли Вы ловите себя на мысли: “Чёрт возьми, ну как же мне ему пересадить свои мозги?” Трансплантология — дело опасное. Существует куда более безболезненный способ. Об этом и пойдёт рассказ.

Часто ли Вы сталкиваетесь с расширением или заменой персонала? Знакома ли Вам утрата квалификации действующими сотрудниками? Сколько месяцев у Вас занимает обучение новичков? Три? Шесть? Или все двенадцать месяцев?

Сложно поверить, что все эти задачи решаются в несколько раз быстрее за счёт наличия базы знаний организации. Все подробности в моей статье “База знаний компании: Как сделать, чтобы сотрудники обучались самостоятельно”.

Сначала — как база знаний может помочь, а потом — из каких элементов она состоит.

Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению

​История "Чёрная метка". 14 лет назад я работал начальником отдела в строительной компании. Настал момент, когда посчитал, что я - "хороший руководитель", так сказать "отец солдатам". И действительно, мои подчинённые, - молодые и толковые ребята, - работают качественно и ездят в командировки без моего участия, климат деловой и бодрый. Не жизнь руководителя, а сказка.

Я считал подчинённых своими верными товарищами. Старался "пробивать" их интересы у руководства. Наше подразделение было обеспечено всем необходимым оборудованием, сидели в свеже-отремонтированном просторном помещении - одном из лучших во всей компании.

Возможно, я бы ещё долго пребывал в состоянии идиллии, если бы не "пробил Час Х". В тот день было прекрасное питерское утро. Как обычно пришёл на работу с хорошим настроением. Получив вызов от генерального директора обрадовался возможности пообщаться с начальством.

Переступив порог двери кабинет, насторожился тишине. "На, посмотри" - сдержанно сказал директор, передавая мне аккуратно сложенный вдвое лист А4 с рукописным текстом. Взглянул на него. От неожиданности прочитанного замерло сердце, перехватило дыхание.

На том листе я увидел самую настоящую "чёрную метку": "Считаем, что Севастьянов Евгений Андреевич некомпетентный начальник отдела интеграции и требуем отстранить его от занимаемой должности". И ниже подписи всех сотрудников моего отдела.

В этот момент я был готов, что на меня накричат, меня уволят или "разжалуют" в инженеры, но сердце сжалось не от этого. А от чувства, что меня предали, плюнули в душу. Среди подписавших были два особенно дорогих мне человека, с которыми я прошёл "огонь и медные трубы" - все тягости длительных командировок по бескрайним просторам Северо-Западного региона: от Новгорода до Архангельска.

Директор повертел в своих руках бумажку, скомкал и бросил в мусорную корзину со словами "не им решать кто компетентен, а кто нет".

В итоге я узнал, что организовал "сбор подписей" один из активных и толковых новичков, он был другом ключевого сотрудника и кроме того привлёк в отдел ещё одного инженера, - своего давнего товарища. Колеблющихся он замотивировал словами - если не подпишите, то я уволюсь. Когда началось разбирательство часть подписантов и просто сказали, что "подписали за компанию".

Моё неофициальное расследование показало, что подоплёкой недовольства была конкретная ситуация:
1) Отсутствие возможности "списывать деньги на липовые гостиницы" в то время как это было повседневной практикой в остальных подразделениях компании (о том, как мне удалось пресечь эту практику в своём отделе - читайте в моей книге "Системное управление на практике: 50 историй из опыта руководителей").

Потери серьёзные. Потенциальный "чёрный" доп. заработок: 2000 руб/день по ценам 2007 года. За одну командировку в 10 дней можно было неплохо "поднять бабла".

2) В моём подразделении всё было организовано более системно и чётко по сравнению с большинством других отделов компании (в перерывах между командировками я требовал учить мат.часть в то время как в некоторых отделах смотрели порнуху и раскладывали пасьянс). Конечно же и у меня были перекосы и недостатки, но бардака не было точно. Это нравилось далеко не всем.

Я очень признателен за эту поучительную историю всем её участникам и не держу ни на кого зла. С одним из этих ребят общаюсь до сих пор. А второго - увы, проводил в последний путь после трагической смерти, когда уже несколько лет не работал в компании. Настолько мне близки эти люди.

(продолжение, в котором я расскажу какие выводы сделал для себя "прожив эту историю", как руководитель, выйдет завтра)

P.S.: на фотографии вид на высотные работы, в кадр попали только мои ноги )

Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению

​Друзья, продолжаю разбор ваших ответов на голосование "Какая проблема-препятствие мешает вам, как руководителю, обучаться и развивать управленческие навыки?" (ссылка на опрос и результаты здесь: https://news.1rj.ru/str/regularmanagement/929)

Сегодня от меня достанется известному препятствию всех времён и народов: "в теории всё классно, но на практике хрен внедришь", который набрал 21% ваших голосов (т.е. этот вариант выбрало 90 человек).

Однажды, на консультации, Михаил, - один из совладельцев it-компании, - показал мне качественно проработанный чек-лист и список обязанностей для менеджеров отдела продаж. Формулировки просто сверкали - были точны и в яблочко. Михаил мне презентовал документы с нескрываемой радостью и словами "Теперь всё наладится!" Я называю это заблуждение "радость первого шага".

Корни этого заблуждения кроются в особенностях человеческой психики - быстро получить результат без усилий. Поэтому в наших управленческих (и не только) головах очень часто присутствует ложный образ "о чём-то полезном узнал = использую на практике и получаю нужный результат".

Но в реальности "узнать" - это 3% усилий, а "использовать на практике и получать нужный результат", т.е. внедрить - оставшиеся 97% усилий. Именно поэтому зачастую остаются пылиться на полке пачки регламентов, все описанные бизнес-процессы, превосходны системы работы с задачами и проектами.

Приходя на обучение мы думаем, что раз узнали о какой-то управленческой технике, уникальном алгоритме делегирования, крутой метод написания регламентов и т.п. - то значит это уже должно работать и приносить результаты!

И когда этого не происходит - проклинаем потраченные деньги, время и автора, да и себя вместе с ними :-) Но позвольте, откуда взяться результатам?! Ведь при любом нововведении нас поджидают "фатальные грабли":

1. Внутреннее сопротивление. Нужно перестроить свои личные управленческие привычки. И это жесть как сложно. Например, все знают, что нужно делать план на неделю. Сколько из знающих его делают реально?

2. Сопротивление сотрудников. Если изменять свои привычки непросто мотивированным руководителям, то представьте как отчаянно будут сопротивляться нововведениям сотрудники!

Например, насколько "обрадуются" ваши подчиненные, когда вы, как руководитель, придёте с предложением ежедневно планировать и подводить итоги дня?

3. Новые знания ещё нужно встроить в текущую систему работы. Непременно возникнут ошибки и нестыковки. Их надо решать и, чёрт возьми, попутно продолжать получать результат от выполняемой работы.

Друзья, если в обучении не проработано преодоление этих "фатальных граблей" вы можете бесконечно проходить любые самые лучшие уроки и они так и останутся теорией в недрах вашего подсознания.

Например, в моей 4-х месячной программе "Системный руководитель" (запишитесь и узнайте все подроности у эксперта нашей школы), помимо качественных уроков по управленческим навыкам, всё что касается "внедрения на практике" продумано до мелочей:

1) еженедельная работа в командах единомышленников (это ключевая чудодейственная сила, благодаря которой вы преодолеваете все перечисленные грабли, обязательно расскажу подробнее в следующих постах);

2) специальные техники для формирования новых привычек и навыков (например: капитанский журнал, еженедельная и ежемесячная рефлексия);

3) управленческие техники для успешных нововведений (например: Локальный участок).

Для оценки результатов моих учеников к посту приложил слайд.

Выводы: Мысль "в теории всё классно, но на практике хрен внедришь" - это ловушка, которой мы зачастую оправдываем своё бездействие, вместо развития управленских навыков. Тогда как нужно искать обучение, где всё заточено на "внедрить знания на практике так, чтобы улучшились результаты работы сотрудников, подразделения, компании".

P.S.: Поделитесь, с какими ещё препятствиями сталкиваетесь при внедрении нововведений?

Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению

​(начало истории "Чёрная метка" читайте в предыдущем сообщении: https://news.1rj.ru/str/regularmanagement/935)
*
Благодаря неординарной ситуации, при воспоминании о которой до сих пор "сжимается сердце", я сделал для себя, как руководитель, следующие выводы:

1) Если руководитель берёт к себе родственников или хорошо знакомых между собой людей, то это уже будет не его команда. Для них "клановые" интересы будут всегда приоритетнее интересов подразделения и дела.

2) Если в подразделении действуют более чёткие и строгие правила на фоне "раздолбайской корпоративной культуры" (особенно когда идёт речь о возможности для сотрудников "доп. заработка") - это будет вызывать недовольство всех.

Кто работает в отделе будут считать, что с них требуют больше всех и это несправедливо. В остальных подразделениях будут пытаться "задушить" негативный прецедент порядка - а вдруг руководство и до них доберётся, увидев пример более качественной работы.

3) Руководителю не стоит "отрываться" от "реальных производственных процессов своего подразделения" (в моём случае - поездки в командировки), он теряет часть информации и авторитета, не увидит перекосов и не сможет организовать активное развитие стандартов, а также ему сложнее увидеть реальный климат в коллективе. Надо было время от времени мне выезжать в командировки, лично осматривать сданные объекты.

4) То что перед тобой, пусть даже и в письменном виде - это всего лишь вершина айсберга.

Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению

​Приём "Как мне лучше сделать?" - коварный вопрос-триггер от сотрудника. Почему коварный? Триггер работает безотказно.

Руководитель, сам того не замечая выкладывает, "все варианты решений, как пошагово сделать, да ещё и сам принимает решение о выборе варианта". Сразу же получает адреналин, подкрепляет свою значимость и доволен. На этом этапе не задумывается о последствиях

Не правда ли, великолепный вариант? Сотруднику не надо думать и тратить драгоценную умственную энергию, не надо тратить силы и время на профессиональное развитие, и самое главное... не надо нести ответственность за принятое решение и его реализацию! Ведь решение выбрал и план действий придумал руководитель!

А на вопрос руководителя "Почему не сделано/получился плохой результат?" сотрудник говорит: "Это же вы так сказали сделать!" Руководитель в нокдауне, медленно уползает с ринга. Бинго!

Как только сотрудник понимает, что приём "как мне лучше сделать?" срабатывает - это приводит к многократному каждодневному повторению. И вот уже руководитель в мыле, погружен по уши в оперативку и работает по 12 часов в день. После нескольких месяцев-лет приходит озарение - наконец-то осознаются последствия "думания за сотрудников."

Итак, чтобы разработать контр-приём важно понять механику, за счёт чего работает схема. А работает она за счёт манипуляции сотрудником разными ролями:

Сотрудник задаёт руководителю экспертные вопросы (“как мне лучше сделать?”) из зоны своей ответственности (ставит руководителя в роль эксперта), а потом вешает на него ответственность за озвученный вариант решения (“это же вы так сказали сделать!”), апеллируя к роли руководителя.

Контр-приём должен приводить к разделению ролей и к более точному выполнению роли руководителя.

Противоядие:
Задать вопрос: Вы хотите, чтобы из какой роли я вам дал ответ? У нас есть такие варианты:
- руководитель? (это ваша зона ответственности, должны знать и варианты решения, и выбирать их) - раз не знаете давайте “план действий как будете преодолевать эту недоработку”
- эксперт (ищите экспертов среди коллег)
- совет коллеги (делюсь тем, что знаю и считаю нужным, но ответственность "использовать/не использовать).

Выводы для руководителя:
1. Как только сотрудники нащупают "пустоту" в ваших управленческих действиях они будут в неё постоянно "долбить" (осознано или бессознательно - это уже другой вопрос, от ответа на который вам не легче)

2. Чтобы разработать контр-приём нужно понять механику работы приёма.

3. В качестве контр-приёма использовалась управленческая техника "Расщеплять действия на ролевое взаимодействие". Суть: выделить какие роли присутствуют в действии, определить в каких ролях и кто должен взаимодействовать для достижения результата, как это происходит на практике и что нужно изменить.

P.S.: С какими приемами-триггерами от сотрудников сталкивались?

Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению

​Друзья, продолжаю комментировать ваши ответы на голосование "Какая проблема-препятствие мешает вам, как руководителю, обучаться и развивать управленческие навыки?" (ссылка на опрос и результаты здесь: https://news.1rj.ru/str/regularmanagement/929)

Сегодня долго думал по ответу “Не знаю у кого пройти обучение, где обучаться, чтобы получить реальную пользу…”
Расписал многобукв по критериям и триггерам, на что обратить внимание, и как перестраховаться, но потом отправил это всё в топку🔥

Самое ценное, что есть у руководителя - это время. Не столько страшно зря потратить деньги, сколько потратить время и не получить заявленный результат. А чтобы его получить, важно понимать с какой целью вы идёте на обучение. И выяснить как курс/ программа обучения поможет вам в достижении поставленной цели.

Ведь можно даже самые ценные знания обернуть в такой формат, что ну не зайдёт он никак. И будет как в той басне про мартышку и очки - помните?

"Очков с полдюжины себе она достала;
Вертит Очками так и сяк:
То к темю их прижмет, то их на хвост нанижет,
То их понюхает, то их полижет;
Очки не действуют никак..."🙈

Я вместе с командой долго ломал голову над тем, как презентовать и донести руководителям практическую пользу, которую они смогут получить по результатам прохождения моей 4-х месячной программы "Системный руководитель".

В итоге не придумал ничего лучше, как сделать демо-доступ. Как говориться, лучше один раз увидеть, чем сто раз услышать. Поэтому включили 🔥 уроки и материалы:

1) Два урока, которые помимо презентации формата обучения несут ещё и практическую пользу - изучите, примените на практике, получите результаты здесь и сейчас:
— Урок. Техника «Принимаю командование на себя!», или Как получается, что большинство руководителей работают с плохими, безынициативными и некомпетентными сотрудниками?

— Урок. Подход «Эта работа должна хорошо выполняться специалистом, который за неё отвечает», или Какой мысли не хватает руководителю, чтобы делегировать задачи сотрудникам?

2) Тесты и домашние задания - за 5 минут не решишь, но польза от выполнения того стоит + подход, используемый в заданиях, применим в отработке любых техник/ приёмов, которые хотите внедрить в жизнь (и не обязательно управленческих)

3) Фрагмент встречи в мини-группе - секретный ингредиент - "место силы" участников программы - здесь поддержка, внедрение на практике, помощь в решении трудных рабочих ситуаций, синергия команды.

4) Шаблон журнала для ежедневной рефлексии - используйте на практике для анализа и корректировки своих действий. Один из участников программы сказал: "капитанский журнал вещь!!! если его внедрить на постоянной основе, допилить под свои задачи, можно выйти на другой уровень осознанности и выбора пути в жизни".

А на слайде отзывы нескольких учеников по результатам прохождения программы.

Итак, добро пожаловать на тест-драйв программы развития управленческих навыков и наведения порядка в работе подчинённых - переходите по ссылке и нажимайте "Запустить/Start":

https://news.1rj.ru/str/MolniyaCourse_bot?start=link_2QfyagAKnE

(внимание! если вы сейчас проходите какой-либо курс на моей телеграм-платформе, запускать демо-уроки можно только после его завершения)

Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению