Эта книга не про тенденции. В ней собрано то, что уже работает и должно быть известно каждому, кто занимается поставками. Настоящий концентрат самого важного, который, к тому же, написан хорошим профессиональным языком.

Дело в том, что одна из частых проблем, с которыми мы сталкиваемся в проектах, — терминология. Нет единого глоссария, и одно и то же может называться совершенно по-разному. Эта книга как раз поможет навести порядок в голове, обозначить, что входит в практику планирования, и подкрепить это реальными, понятными примерами.
Так что это больше, чем просто чтение. Это настольное пособие, которое помогает систематизировать знания, погрузиться в специфику и начать знакомство с цепями поставок, если раньше вы только слышали об этой теме.

Книга будет полезна студентам и специалистам, особенно тем, кто не получал профильного образования или не обучался на специализированных программах. У кого-то знания обрывочные, фрагментированные, а она помогает соединить все точки в единую структуру.

Удалось ли вместить всё в 364 страницы? Конечно, нет. Но ключевые мысли и идеи здесь собраны.
Для кого-то это будет про физические склады и транспорт, для кого-то — про планирование, кто-то увидит ценные подсказки для работы с аналитикой.
Автор успел пройтись по каждой из зон и уложил это в компактный, удобный формат.

Эта книга как собеседник, к которому приятно возвращаться. Её можно открыть на любой странице, найти что-то важное и тут же применить. Именно это делает её особенной.

Рекомендую тем, кто хочет понять, как устроены цепи поставок, и тем, кто ищет способ навести порядок в своих знаниях.

Просто представьте: вы сели прогнозировать спрос на оставшийся год. Для этого взяли статистику прошлых продаж, посмотрели на их динамику, посчитали ожидаемый объём продаж, и, так как он оказался ниже, чем годовые цели, увеличили его, так чтобы он соответствовал ожиданиям руководства. Готово! 
А что, собственно, готово?
Вы уверены, что то, чем вы занимались — это прогнозирование спроса? Или планирование продаж?

Давайте разбираться.
Каждый раз, когда мы формируем какую-либо оценку будущих продаж, мы должны балансировать между тремя силами:
- подкреплённое имеющимися деньгами желание клиентов купить нашу продукцию;
- подкреплённая имеющимися запасами и поставками наша возможность поставить им эту продукцию;
- подкреплённая желаниями собственников и стратегическими планами цель по объёму продаж.

И крайне важно не перепутать, что именно мы сейчас оцениваем.

1. Желание клиентов купить нашу продукцию выражается в виде объёма спроса. Объём спроса зависит от того, какой ассортимент продукции мы предлагаем, по какой цене, с какими скидками и подарками, какая погода на улице, располагают ли клиенты деньгами для покупки, что делают конкуренты, и множества других факторов. Объём спроса не поддаётся планированию, поскольку зависит от множества факторов, и далеко не все из них находятся под нашим контролем. Он имеет вероятностный характер, а потому спрос конечных потребителей мы можем только прогнозировать.
Итак, прогноз спроса — это наиболее вероятный объём запросов на нашу продукцию, который может прийти к нам с рынка.

2. Как бы ни было грустно, но желание клиентов что-то купить ещё не равно нашей возможности что-то продать.
Желаемого объёма товаров может не быть в наличии, и если клиенты не готовы подождать, то, к сожалению, какая-то часть клиентского спроса не превратится в продажи. Поэтому для оценки будущих продаж необходимо взять прогноз спроса и уточнить у цепи поставок, есть ли возможность своевременно обеспечить весь прогноз необходимым количеством товаров.
И если вы прогнозируете спрос на 300 штук, но производство и закупки подтверждают вам поставку только 250, то, к сожалению, продадите вы только 250.
Итак, прогноз продаж — это наиболее вероятный объём ваших продаж с учётом желания ваших клиентов купить, и возможности ваших поставок доставить продаваемые товары.

3. И прогноз спроса, и план продаж могут регулярно пересчитываться на основе самых свежих данных. Однако есть ещё и стратегические цели развития компании, которые могут уточняться и корректироваться примерно 1 раз в год. Эти цели отображают желание собственников и топ менеджмента заработать больше денег, и далеко не всегда они совпадают с текущими расчётами прогноза спроса и продаж.
План продаж (цель продаж) — это долгосрочная цель по объёму продаж, которая отображает мечты и желания собственников и топ-менеджмента.

И, как вы понимаете, рассчитанный прогноз продаж может сильно отличаться от целевого плана. И это нормально. Задача процесса планирования заключается не в том, чтобы подогнать текущий прогноз под целевой план, а в том, чтобы своевременно увидеть отличия между ними. Когда вы знаете, что есть разрыв между тем желаемым и наиболее вероятным, вы можете проанализировать, почему он возникает. А поняв причины разрыва, вы можете попробовать их устранить.

Если же вы будете выдавать желаемое за наиболее вероятное (подменять прогноз спроса и продаж целевыми цифрами), то вы увидите этот разрыв слишком поздно — на годовом подведении итогов, и уже ничего не успеете в с ним поделать.

Проверьте себя: различаете ли вы прогноз спроса, прогноз продаж и план продаж?
Знаете ли вы, чем именно вы сейчас занимаетесь?