Кризисы руководителя: что мешает расти, а что помогает (часть 2)

4/7
Где моя власть?
Руководитель больше не указывает, кому и как работать — приходится договариваться, собирать коалиции, влиять. Зона ответственности расширилась, а власть… непонятно как-то с властью.

На чём риск застрять. Есть соблазн решать спорные вопросы за счёт должности вместо процессов, доверия, связи с метриками и рисками.

Как не застрять. Помогут понятные, логичные и простые процессы принятия решений, с которыми согласна команда. Общие для руководителя и исполнителей метрики успеха. Теория ситуационного лидерства, чтобы правильно ставить, принимать задачи и выстраивать доверие.

Если застрял. Исполнители стараются избегать такого руководителя, «забывать» о его поручениях, делать «лишь бы он отстал», принятые решения оспаривают постфактум (переобувания).

Если кризис пройден успешно. Руководителя воспринимают как лидера: его мнение уважают не потому, что он выше по должности, а потому, что это приносит пользу. За советом приходят из соседних команд.

⸻

5/7
Вроде всё делаю правильно, но в меня не влезает
Не успеваю принимать решения, слишком много контекстов, чтобы держать всё в голове.

На чём риск застрять. Нет второго уровня лидеров, чтобы распределить нагрузку и в итоге риск свалиться в героизм вместо процессов.

Как не застрять. Выращивать или нанимать замов. Для себя вывел такую схему: больше пяти прямых подчинённых — нужен лид или руководитель. Чтобы система работала: понятные всем участникам границы ответственности и власти, регулярные 1х1, асинхронные апдейты вместо общих статусных встреч на 30 человек.

Если застрял. Руководитель тормозит с решением, нет времени думать наперёд, нет сил создавать полезное давление, растёт число ошибок из-за спешки и усталости. Часто болеет, агрессия не к месту, истощение.

Если кризис пройден успешно. Появляются масштаб и предсказуемость. Руководитель снова занимается важным.

⸻

6/7
Что есть результат моей работы, чем мне гордиться, кто я?
Всё работает, процессы налажены, люди самостоятельны. А я теперь зачем?

На чём риск застрять. Отсутствие понятных метрик оценки работы руководителя, из-за этого придумывание задач самому себе. Желание «челленджить» любое решение команды. Внешний контур влияния (соседние команды, рынок, бренд) отсутствует. Где-то на этом этапе в голове расцветают игры «с нулевой суммой» (если выиграла соседняя команда — значит, моя проиграла).

Как не застрять. Высокоуровневые цели: NPS, TTM и т. д. Системные инициативы: качество, дизайн-система, найм.

Если застрял. Работа над своими проектами в ущерб команде или политика, или постепенная потеря интереса к работе и мотивации.

Если кризис пройден успешно. Формируется зрелая идентичность: архитектор системы, мультипликатор. Возникает спокойная гордость за эффект для бизнеса.

⸻

7/7
Как расти дальше?
Варианты: расширение, углубление, создание пет-проекта, смена области (или компании), смена профессии.

Расширение. Если продукт растёт, команда расширяется, то это самый органический рост. Ещё один вариант: иногда есть польза, чтобы брать под своё руководство соседние команды или отдельных исполнителей.

Углубление. Развивать у себя и команды значительно более глубокое понимание своей области, повышать планку качества работы и уровень среднего грейда в команде.

Создание пет-проекта. Без ущерба для команды, внутри компании или в личное время для себя.

Смена области (или компании). Знаю высокогрейдовых коллег, кто осознанно дольше 2-3 лет не работает на одном месте, т. к. за это время проходят описанные выше 6 этапов. Ну и для прибавки к общему доходу это полезно.

Смена профессии. Радикально, но тоже вариант. Мне запомнился случай, как потенциальный ведущий дизайнер успешно прошёл все собеседования, получил от нас оффер и сообщил, что решил заняться изготовлением домиков для собак. Я поддерживаю всех, кто пытается найти себя — одним счастливым человеком в мире больше.


⸻

Понравилась заметка? Жмакните лайк, напишите коммент, сделайте репост. Для меня это благодарность и сигнал, что тема интересна.

Ещё, на мой взгляд, Оксфорд с Брюгге имеют много общего в атмосфере, и этот саундтрек из «Залечь на дно в Брюгге» отлично подходит обоим городам.

Глупая идея и лицо у тебя глупое
про эффект ореола в работе

Одно из важнейших качеств руководителя, на мой взгляд, — это умение работать с собственной предвзятостью к команде, коллегам, начальству.

Есть позитивная и негативная предвзятость. В социальной психологии это называется «эффект ореола». Расскажу про пару моих любимых примеров.

⸻

1. В СССР провели эксперимент: студентам показали фотографию мужчины и попросили дать психологическую характеристику по фото. Запись есть на Ютубе

Сначала объявили, что перед ними фотография очень опасного преступника.

Люди по очереди выходили и говорили: хитрый, замкнутый, скрытный. Глаза говорят, что он подлый, лукавит, с презрением смотрит на мир, что сложно сказать что-либо хорошее.

Потом этой же аудитории ведущая объявила, что это портрет очень большого учёного.

Фото не меняли, люди те же: умный, пристальный взгляд, пронизывающий, деятельный человек, но при этом мягкий, на него можно положиться, очевидно хороший человек.

2. Тренд в Тиктоке, когда на одну и ту же фотку накладывают надпись Россия, а потом Япония, и у людей реально меняется отношение к тому, что сфотографировано (судя по комментам и популярности тренда).

⸻

Я вижу что-то подобное каждый день и в работе.

Если это любимчик руководителя, то идеи этого человека кажутся «более разумными», ошибки незначительными, в целом руководитель слушает его внимательнее.

И наоборот, если этот человек не нравится руководителю, его предложения и идеи становятся сырыми, поверхностными, руководитель чаще его критикует и почти не слушает.

Я не думаю, что есть на Земле люди, которые полностью непредвзяты и всегда действуют объективно. Однако полезно держать в голове вопрос: «я вот сейчас собираюсь завернуть смелую идею другого человека, потому что тут действительно слишком много минусов или во мне говорит личное отношение к этому человеку?», т. к. это помогает команде и руководителю развиваться, пробовать новое и получать больше удовольствия от работы.

Люди легко считывают такую предвзятость. У других. И плохо у себя.

Когда я замечаю в своих решениях предвзятость к конкретным людям и меняю подход на более доверительный, часть ребят меняется на глазах и начинает расти на скорости х2.

Есть и другая часть, которая начинает лениться, но для них придумали полезное давление.

Вспомните людей, чьи идеи вы отклоняеете чаще других. Может быть часть их идей не такие плохие?

⸻

Понравилась заметка? Жмакните лайк, напишите коммент, сделайте репост. Для меня это благодарность и сигнал, что тема интересна.

Успешный нетворкинг такой типа

Стрёмный нетворкинг


Этот пост я решил написать, когда в командировке в Москве меня спросили:

Серёжа, с тобой хотят познакомиться, но я не знаю, насколько тебе будет интересно — это такой человек… нетворкерский тип личности

И я поймал себя на мысли: как мы дошли до ситуации, что стали предупреждать друг друга о типаже людей, которые знакомятся «ради нетворкинга»?

⸻

Субъективно, это ощущение появляется когда малознакомый человек пишет «давай созвонимся на 15 минут, расскажем друг другу про себя, познакомимся» или человек, с которым последний раз общался год-два назад, вдруг всплывает и требует: «я тут над проектом работаю, помоги», «я запустил свой стартап, сделай интро коллеге», «расскажи руководству про мой бизнес».

В терминах психологии это легко объяснить: люди довольно тонко считывают, к ним пришли «по-человечески» или «по-расчёту». Сами по себе оба режима ок. Проблема, если нетворкер их смешивает. То есть под видом знакомства или дружеского общения решает рабочие задачи. Тогда возникает привкус фальши, липкое ощущение грязи.

Питер Блау это описывает как асимметрию обмена: «хотят что-то, ничего не предлагая».

Эрвинг Гоффман — как отыгрывание роли вместо живого общения. То есть использование универсальных комплиментов, общих слов, отсутствие точного «зачем»: «Восхищаюсь вашим опытом», «давайте созвонимся на 15 минут», «расскажите, как вы…».

Нетворкер напускает тумана, знакомство превращается в покер. Лично я таких любителей напустить тумана обхожу. Чаще всего связи с такими людьми и не дружба, и не полезное знакомство. Какой-то секс без удовольствия.

⸻

По моему опыту самый полезный нетворкинг случается в двух вариантах

Первый вариант: взаимная симпатия

Мне и собеседнику искренне интересно познакомиться и общаться в дальнейшем. Даже если не найдётся какой-то прямой выгоды. Большая часть моего нетворкинга именно такая. Я люблю знакомиться с умными, интересными людьми (кстати, в январе буду в Москве).

Если ко мне пришли с предложением познакомиться, спрашиваю себя:

Готов потратить на это время и силы, было бы мне интересно или приятно познакомиться с этим человеком без конкретной выгоды?

Если нет, то вежливо отказываюсь (или игнорю — мой косяк).

Если я сам собираюсь понетворкать с кем-то, то сначала задаю себе похожий вопрос:

Если я ничего не получу, мне всё равно было бы интересно или приятно познакомиться с этим человеком?

Если нет — лучше переформулировать запрос в прикладной (об этом ниже).


Второй вариант: прикладной вопрос, взаимная польза

Если мне в первую очередь интересно узнать что-то, а потом уже, если звёзды сойдутся, то и подружиться, то я пишу гораздо чётче (и ожидаю того же от других):

Знаю про ваш богатый опыт в А, я работаю над Б, хочу понять В, предлагаю созвониться и обменяться опытом

Желаю всем больше нетворка с интересными людьми со взаимной симпатией!

⸻

Понравилась заметка? Жмакните лайк, напишите коммент, сделайте репост. Для меня это благодарность и сигнал, что тема интересна.

Телесная осознанность

На что влияет понимание своего тела? Как оно связано с чувствами, эмоциями и разумом?

Я так вижу: тело это интерфейс общения мозга с обществом. Этот интерфейс начинает сбоить, если не проводить профилактику.

К сожалению, мы накапливаем привычки и формируем сами себе условия, где телу часто не дают слова. Хронический стресс, когда сигналы от тела притупляются, чтобы выдерживать нагрузку. Запрет на эмоции («не злись», «не бойся», «некогда грустить, впереди дедлайны» и т. д.), когда эмоциям нет выплеска, и они уходят в напряжение. Зумы, спешка вставить слово хоть как-то, успеть на ещё одну встречу, когда не до выражения эмоций, а хотя бы как-то донести базовую мысль.

Как быть? Когда я жил в Москве, мой сосед сверху, например, орал в подушку, громко рыдал в душе и, кажется, ходил в туфлях по дому, пока жены не было дома.

___

Если такой вариант не рассматриваете, то есть более профессиональный подход.

Gogol School помогает восстановить контакт с телом. Ребята придумали, как при помощи сценических практик познакомить человека с разным собой через внимание к взаимосвязи тела, чувств, эмоций и разума.

Тут важно, что они не готовят профессиональных артистов, а используют актёрские и телесные практики как инструмент для самопознания и развития навыков контакта с собой. Занятия могут объединять в себе актёрские инструменты, телесные и письменные практики, медитации, сценическую речь, импровизацию в финальный показе. Всё это в игровом формате, что помогает снизить градус серьёзности и расширить зону комфорта в безопасной среде.

Я рекомендую Gogol School со спокойной душой, потому что в моём окружении многие коллеги уже прошли через эти курсы (мы даже на день рождения дарили сертификат школы) — были только положительные отзывы.

Если вам интересно попробовать, записывайтесь по ссылке.

Рекламодатель ООО "Гоголь Школа", 9709053471, erid 2SDnjcspsRy

Бесплатные участники

Есть категория людей, кому нравится участвовать в принятии решений, но при условии, что в случае неудачи с них не спросят, а при успехе можно будет рассказывать, что они соавторы. Таких людей я называю бесплатными участниками. Они не платят ответственностью за свои решения и идеи.

Ну, не рискуют ничем, и ладно — чего тут плохого?

Они ничем не рискуют, и, соответственно, для них это беспроигрышная лотерея, т. к. если окажутся правыми, то им почёт и уважение, а если нет, то ответственность на исполнителе. Поэтому бесплатным участникам выгодно протаскивать именно свои идеи. Не лучшие, а свои. А чтобы протащить свою идею, есть три популярных грязных хака: накидывать больше, чем другие (внешне хорошие идеи и решения, но чаще всего нежизнеспособные), обесценивать работу остальных или быть «громче» и заметнее остальных. Легко делать это, когда в случае неудачи не придётся отвечать за свои слова. Самые крутые бесплатные участники ближе к финалу проекта незаметно переписывают успех на себя. Это такие паразиты успешных проектов, пиявки успеха.

Задача хорошего организатора рабочей группы — безжалостно отсекать таких бесплатных участников и быть всегда на стороже, т. к. они чувствуют перспективные проекты и постоянно просачиваются во встречи, чаты, проекты.

А вы сталкивались с такими бесплатными участниками?

⸻

Понравилась заметка? Жмакните лайк, напишите коммент, сделайте репост. Для меня это благодарность и сигнал, что тема интересна.