10 hard learned lessons, которые я хотел бы знать 2 года назад, будучи начинающим CEO

1) Дружественный основатель из твоей отрасли, который на одну стадию опережает тебя, будет полезнее любого акселератора/инвестора
2) Технологии стали commodity и даже самые крутые команды и разработки позволят опередить рынок всего на пару кварталов. Любой софт можно построить при наличии ресурсов.
3) Не важно как тяжело ты работаешь и чем жертвуешь, ради того, чтобы построить успешную компанию. Никто не скажет тебе спасибо. Люди, которым идёшь на встречу больше всего, оказываются самыми неблагодарными.
4) Люди не масштабируются. Лишь единицы способны вырасти из стадии "гаража" в pre-seed, затем в seed и подготовить компанию к масштабированию.
5) Все стартап конкурсы/выставки бесполезны. Почти все акселераторы бесполезны.
6) Нельзя понять заранее, будут ли хороши твои ко-фаундеры.
7) Если ты впервые задумался, что человек больше не тянет либо не вписывается в команду - значит самое время его уволить. Иначе будет поздно
8) В b2b в первую очередь нужно думать о проблеме, затем о продаже, затем о продукте и в последнюю очередь о технологии
9) Если ты не в Долине, значит ты недостаточно хорош
10) лучше отказаться от инвестиций, чем взять их у инвестора, который будет мешать

Есть три типа венчурных инвесторов:

1) Топовые VCs с богатым нетворком, сильным брендом и звездным портфолио (A16z, Lightspeed, etc). У них стоит брать деньги, даже если они не нужны. Наличие такого имени в Cap Table будет хорошим social proof не только для других инвесторов, но и для клиентов, прессы и будущих сотрудников.

2) Фонды/ангелы с экспертизой и связями в вашей отрасли, так называемые Smart Money. Не стоит думать, что они решат за вас все проблемы, но точечная on demand помощь от такого инвестора может быть очень кстати. У них стоит брать деньги, когда они нужны.
В эту же группу можно отнести noname VCs, которые выписывают чек и просто не мешают. В любом случае, ни один инвестор не знает бизнес компании лучше фаундера.

3) Неопытные инвесторы не из вашей отрасли; инвесторы с плохой репутацией; ангелы, которые отдают последние деньги. У этого типа лучше не брать деньги, даже если они нужны. Возможные последствия от работы с такими людьми и потраченное время будут стоить компании гораздо больше, чем сумма инвестиции.

Fundraising 101. Базовые вещи, которые необходимо знать прежде чем начинать общение с инвесторами.

1) Сколько поднимать денег? Столько, сколько нужно, чтобы достичь следующего этапа в развитии и поднять следующий раунд инвестиций либо выйти в прибыль (а лучше - больше, ведь всегда что-то идёт не по плану).

2) Когда поднимать деньги?
Тогда, когда ты можешь это сделать. Если после десятков встреч с инвесторами никто не спешит выписывать чек, лучше сфокусироваться на бизнесе и исправить проблемы, которые делают стартап непривлекательным для инвесторов.

3) Фандрейзинг - это продажи.
Чем больше воронка, тем больше шансов на закрытие сделки.

4) Фокусируйся на отношениях, а не на транзакции. Инвестируют в тебя.

5) Найди лид-инвестора. Большинство инвесторов фолловеры - не стоит ждать, что первый чек будет лёгким. Но наличие лида в раунде - это уже пол дела

6) Не нужно слишком сильно фокусироваться на оценке компании на ранних стадиях. Гораздо важнее найти хороших партнёров. При этом нужно уметь объяснить, почему стартап вырастет в цене как минимум в 10 раз

7) Фандрейзинг - это фуллтайм работа.
Эта работа требует подготовки и отлаженного процесса. Стоит позаботиться о "теплых" интро к интересующим инвесторам и создать список из 30-50 ангелов и фондов. При этом общаться стоит со всеми параллельно

8) Нужно общаться только с релевантными инвесторами. Например, на seed стадии нет смысла разговаривать с теми, кто заходит не раньше Series B, либо просить $100K чек от 100-миллионного фонда.

9) CEO - единственный человек который должен говорить с инвесторами

10) любой ответ, кроме "да" значит "нет"

Почему инвесторы отказывают?

Если инвестор говорит вам, что он не может помочь, так как у него нет экспертизы в вашей области (медецина, e-commerce и ТД) и специализация вообще-то в другом (enterprise/data/AI), то лучше не пытаться доказать обратное и говорить: "ну мы же используем machine learning!".
Наличие базы данных не делает ваш стартап data-стартапом. Наличие "ML" алгоритмов не делает ваш проект deep tech.
Всегда нужно общаться с релевантными инвесторами: у VC есть определенные рамки по размеру чека/стадии/специализации региону. Если вы приходите с мобильным приложением для знакомств в фонд с фокусом на Enterprise или на пре-сид стадии к Series B (и позднее) инвестору, то это просто пустая трата времени для вас обоих. Даже если инвестор согласится на встречу (из вежливости или уважения к человеку, который вас познакомил), то это ни к чему не приведет, тк: инвестор думает, что вы либо не сделали элементарный background research, либо настолько не уверены в своем проекте, что отчаянно питчите всем подряд, вместо того чтобы искать smart money. Оба этих вывода - красные флаги для опытного VC.
Исключение из правил: хорошая идея начать думать о следующем раунде сразу после закрытия предыдущего. И отношения с инвесторами на следующей стадии лучше выстраивать заранее

#вопросыотподписчиков

Реально ли запустить стартап без сбережений? (Марина из Минска)

Реально в нескольких случаях:

1) Идеальный сценарий - строить прибыльную компанию с первого дня. В некоторых случаях не требуется высокотехнологичный MVP и можно начинать продажи до того, как готов продукт. Помните, вы продаете решение проблемы, а не технологию, и, иногда проблему клиента можно решить "вручную".

2) Продавать свою экспертизу. Такой вариант даёт возможность реинвестировать деньги из консалтинга в продукт, но, приводит к расфокусу. Поэтому, нужно иметь четкий план и четкие сроки для перехода от аутсорсинга/консалтинга к продукту.

3) Пойти в акселератор. Большинство акселераторов принимают стартапы на стадии идеи, и выписывают чек, которого обычно хватает на несколько месяцев жизни плюс доступ к различным кредитам на хостинг и тд. За это время нужно успеть вывести компанию на следующий уровень для того, чтобы привлечь инвестиции либо выйти в прибыль.

Во всех остальных случаях желательно иметь подушку безопасности хотя бы на полгода.

Можно ещё взять кредит в банке, но это уже не про венчурные стартапы.

Пять простых правил, которые помогут избежать самых распространенных ошибок при фандрейзинге:

1) Будьте осторожны с дедлайнами. Если сказать инвестору "закрываем раунд 1 апреля", а 2-го апреля спросить, участвует ли он в раунде, то вряд ли это будет воспринято, как первоапрельская шутка.
2) Не используйте посредника. CEO - единственный человек, который должен общаться с инвесторами.
3) Общайтесь ТОЛЬКО с релевантными инвесторами. Размер фонда, средний размер чека, стадия, география, специализация на отдельных вертикалях: если что-то из этого не совпадает с вашим стартапом - не тратьте время, а сфокусируйтесь на подходящих фондах.
4) Выполняйте обещания. Если пообещали прислать дек, бизнес план или другую информацию - сделайте это. Другой вопрос, что такую информацию нужно отдавать в обмен на следующие шаги.
5) Не лгите.
Недостоверной информацией о метриках или об участии других инвесторов в раунде можно убить репутацию стартапа.

Подробнее о вещах, которые нужно знать перед тем, как начинать общение с инвесторами на конференции Venture Day Minsk.
https://venturedayminsk.com/

Формирование Команды. Часть 1.

Звучит банально, но к выбору со-основателей нужно подходить так же ответственно, как к выбору мужа/жены. При этом, нужно понимать, что тот, кто согласился несколько месяцев писать код за большу́ю долю - ещё не Co-founder.

Co-founder - это тот, кто берет на себя ответственность: перед другими основателями, перед инвесторами, перед сотрудниками. Co-founder - это тот, кто знает, что такое ownership и понимает разницу между работой по найму и работой в своей компании. Co-founder - это тот, кто понимает, что от него, и только от него, зависит будущее компании и всегда берет на себя инициативу, а не отсиживается, пока коллеги пытаются решить проблему. Co-founder - это тот, кто не сдается и не порывается уйти, что бы не случилось. Хотя бывают ситуации, когда, в какой-то момент, один из со-основателей перестает успевать развиваться со скоростью компании. К этому надо быть готовым и не воспринимать происходящее как трагедию или предательство. Лучше договориться друг с другом обо всём заранее и перераспределить роли.

Есть несколько факторов, на которые стоит обратить внимание при выборе сооснователя:
- никогда не было своих денег (есть риск, что будет пытаться откешиться при первой возможности)
- не было бизнес опыта (скорее всего, не готов рисковать либо безынициативен)
- не было опыта управления людьми (возможно, не готов брать ответственность)
- и наоборот, слишком рвется "руководить" (на ранних этапах почти всю работу нужно делать "руками").

При этом, я не говорю, что нужно сразу ставить клеймо на человеке - ведь большинство first time founders подпадает под эти категории, но нужно понимать, что описанные факторы - это дополнительные риски, в том числе для инвесторов, которые часто предпочитают серийных предпринимателей.

Продолжение

Формирование Команды. Часть 2.

Часть 1

С развитием API и облачных технологий порог входа на рынок заметно снизился и практически любой MVP может сделать команда из двух-трех человек. Раздутые команды на старте - это почти всегда залог провала. Если рынок не принимает продукт, то найм десяти человек только усугубит положение. Размытая ответственность, большой burn rate, немотивированные "пассажиры" - все это убивает стартап и делает product market fit почти недостижимым.

Команда основателей должна быть самодостаточной, то есть сочетать в себе все ключевые навыки (или уметь приобретать эти навыки), необходимые для вывода продукта на рынок. Отсутствие ключевой экспертизы на старте очень сильно замедляет стартап.

Поэтому, важное качество основателя - это умение быстро учиться, ведь по мере развития компании роли и ответственность существенно меняются (а зачастую и сам продукт вместе с бизнес моделью).

Ещё одно важное качество - это упорство. В жизни каждого стартапа есть моменты, когда хочется опустить руки. Но побеждает тот, кто не сдается.

И самое главное качество со-основателя - это готовность трудиться день и ночь. Под влиянием прессы и "комьюнити" часто происходит подмена понятий. Стартап-конкурсы, конференции, второсортные акселераторы, самопиар - все это не имеет ничего общего с успехом. На самом деле, в жизни стартапа на ранней стадии очень мало гламура. Построить и вывести новый продукт на конкурентный рынок в короткие сроки - задача не из лёгких.
Поэтому, основатели по-настоящему успешных компаний просто не имеют времени на все эти тусовки, ведь они знают, что успеха можно добиться только за счёт тяжёлого рутинного труда, большого количества экспериментов и плотной работы с клиентами.

Как конкурировать с гигантами?

Любому стартапу очень трудно конкурировать с лидерами рынка: в том числе в полноте решения и количестве фич. Но крупные игроки всегда фокусируются на ключевом бизнесе и потребностях большинства клиентов и часто жертвуют запросами меньшинства в угоду других бизнес-приоритетов. Именно здесь и появляются возможности для стартапов.

Крупный игрок не может закрыть потребности клиента на 100%.
Для небольшой доли клиентов крупной корпорации (скажем 1%) недостатки продукта могут быть существенной причиной для того, чтобы искать отдельное решение своей проблемы, либо вообще сменить вендора.

Это значит, что всегда есть возможность захватить небольшую долю устоявшегося рынка либо экосистемы, сформировавшейся вокруг лидера рынка. 1% от рынка Salesforce - это $130 миллионов в год - достаточно, чтобы построить единорога. При этом, по мере развития компании, появятся возможности для расширения на более широкие use cases.

Поэтому, нет ничего зазорного в том, чтобы выходить на узкий рынок с решением, "заточенным" под AWS, Salesforce, ServiceNow или любую другую экосистему с тысячами клиентов и миллиардными денежными потоками. Напротив, такой подход даёт стартапу повторяемый и относительно дешёвый канал продаж и позволит очень быстро расти. Помимо этого, работа в экосистеме крупной компании часто открывает двери в саму корпорацию и приводит к стратегическим инвестициям, партнёрству и, в конечном итоге, к поглощению.

PS: вообще говоря, стартап всегда должен начинать продажи на узком рынке, об этом расскажу отдельно.

Почему инвесторы отказывают?

С начала года я посмотрел 180+ стартапов на pre-seed стадии. В 95% проектов я увидел "красные флаги" - сигналы, после которых инвесторы обычно говорят "нет".

Ниже привожу список из десяти основных ошибок, которые делают основатели.

1. Высокомерие.
"Я знаю что делать, я знаю, что нужно рынку и пользователям". Команда полностью сфокусирована на продукте и технологии и не общается с пользователями, не делает customer development, не валидирует проблему. Дело в том, что то, что нужно пользователям (по вашему мнению) и то, что им на самом деле нужно - обычно разные вещи

2. Проблемы с интеллектуальной собственностью или инкорпорацией.
IP никак не оформлено, либо используется IP, созданное в рамках другой компании, либо код написан вообще непонятно кем. Часто это можно исправить, но, обычно это выливается в круглую сумму на счету юристов. Поэтому лучше делать все чисто с первого дня и тогда любой due diligence будет гораздо проще в будущем. То же самое касается и беспорядка в инкорпорационной структуре, наличие "пассажиров" в команде и cap table.

3. Непонимание того, как работает венчурный рынок, незнание базовых терминов.
Когда фаундер стартапа уровня MVP говорит "мне нужно $100K на масштабирование" - это признак того, что он сам не понимает, как пустить деньги в развитие. Сюда же можно отнести неадекватные оценки (слишком маленькие либо слишком большие).

4. Несбалансированная команда. Команда должна быть самодостаточной, т.е. сочетать в себе все ключевые навыки (либо быть способной приобрести эти навыки) для того, чтобы вывести продукт на рынок. Отсутствие ключевой экспертизы на старте очень сильно замедляет стартап. В то же время слишком большие команды на ранних стадиях размывают ответственность и раздувают burn rate.

5. Неуверенность в себе/своем проекте.
Если вы сами не уверены в успехе, как вы планируете убеждить клиентов и инвесторов, что ваш продукт лучший на рынке?

6. Маленький/локальный рынок. "Мы обкатываем продукт в Беларуси/Польше, а затем выходим на рынок США". Это никогда не работало.

7. Неумение вести бизнес-коммуникацию, выстраивать отношения.
Сделки никогда не закрываются на первой встрече. Поэтому нужно фокусироваться на отношениях, а не на транзакции. К тому же любой инвестор заинтересован в том, чтобы вы могли поднять деньги не только у него.

8. Фаундер не делает домашнюю работу.
Например, основатель социальной сети на блокчейне на pre-seed стадии приходит к growth stage VC, который специализируется на enterprise Software

9. Команда не на 100% сфокусирована на проекте.
"Вот получим инвестиции и будем работать full-time". Во-первых, расфокус очень замедляет развитие, во-вторых, почему инвестор должен рисковать деньгами, если команда не готова рискнуть уйти с работы?

10. Фандрейзингом занимается не CEO.
Фандрейзинг - это full-time работа и CEO - единственный человек, который должен общаться с инвесторами.

10 вещей, которые нужно знать, прежде чем общаться с инвесторами.

Есть два пути, как выйти на рынок с инновационным решением и построить минимально рабочий продукт в стартапе.

Первый путь - штурмовать инвесторов со своей идеей "AI-powered платформы на блокчейне в дополненой реальности на квантовых компьютерах". Большинство стартапов на ранней стадии выбирают этот путь, т.е. начинают с технологии. Некоторым удается поднять посевные деньги, и, в конечном итоге, построить что-то работающее. Но вероятность того, что это "что-то" нужно клиентам очень невелика и видение основателя сильно отличается от реальных потребностей рынка. В результате стартап тратит деньги на разработку никому не нужной технологии и, в конечном итоге, закрывается.

Второй путь - начать с проблемы. Клиент платит за решение проблемы, поэтому, по-большому счету, не имеет значения, как вы ее решите: используя передовые AI-технологии либо вручную сделав выгрузку в Excel (это и есть настоящий MVP). Если общаться с клиентами каждый день, валидировать решение, сделать качественный customer development, то, можно найти сегмент рынка, в котором проблема актуальна для достаточно большого количества клиентов. На ранней стадии позволительно делать вещи, которые не масштабируются, поэтому уже на этом этапе можно заработать на решении проблемы "вручную", а вырученные деньги пустить на автоматизацию. Но за автоматизацию стоит браться только тогда, когда польза для каждого клиента очевидна, он готов платить, и таких клиентов уже столько, что их невозможно обработать вручную.

Второй путь не всегда осуществим (всё-таки некоторые проблемы не решить без минимального прототипа), но, очевидно, что он более выигрышный. Строить продукт гораздо проще, когда ваше решение хорошо валидировано рынком и вы имеете полный контроль над компанией и гибкость в выборе дальнейшего пути (венчур или бутстраппинг). В худшем случае, вы поймёте, что то, что вы предлагаете, никому не нужно, либо на рынке есть альтернативы получше. Но это понимание будет более быстрым и менее болезненным, чем в случае с ожиданием чуда от "слепого" релиза. Да и репутация будет чище, когда на валидацию потрачено свое время, а не чужие деньги.

8 причин никогда не делать ангельские инвестиции.

1) Большой риск потерять деньги.
Даже в топовых seed фондах, на 10 инвестиций 5-6 стартапов умирают, а 3-4 дают небольшой return. Ставка делается на 1-2 стартапа, которые смогут сделать возврат 10x и выше, те покрыть весь фонд (иначе венчурная математика не сойдется).
При этом, речь идёт о профессиональных инвесторах, у которых (в отличие от ангелов) есть unfair access к лучшим стартапам, команды аналитиков с глубоким пониманием рынка и возможность провести качественный due diligence. А риски изначально меньше, тк стадия более поздняя, да и портфолио больше, чем у среднего ангела.

2) Относительно небольшие возвраты при высоких рисках.
Топовые фонды делают 30% годовых. Да, хороший возврат, но таких фондов единицы! В целом, по индустрии хорошим возвратом считается 10-12%. При этом половина венчурных фондов вообще убыточная!
Для сравнения, S&P 500 только три раза за последние десять лет давал возврат меньше 10%, включая два года в минус.

3) Низкая ликвидность.
Отдавая деньги стартапу, вы "лочите" их на 6-8 лет. Да, можно получить более раннюю ликвидность продавая свои акции на вторичном рынке, но мы ведь хотим получить наибольший возврат?
Сумма, вложенная 5 лет назад в достаточно ликвидный (и относительно безопасный, если идти "вдолгую") индекс S&P 500 выросла бы в два раза за это время.

4) Bear-ish тенденции на рынке США.
Никто не знает, как долго ещё протянет десятилетний bull market, но многие инвесторы предпочитают держать порох сухим, особенно на фоне громких венчурных провалов вроде WeWork и Uber. В случае рецессии фандрейзинг очень сильно усложнится и это похоронит убыточные стартапы (те подавляющее большинство).

5) Размытие и отсутствие liquidation preferences.
Ангелы и фаундеры - обычно последние в очереди за кусками пирога при продаже компании.
Для простоты предположим, что ангел вложил $50K при оценке $1M, чтобы получить 5%. Прошло несколько лет, стартап поднял несколько раундов (что само по себе размыло долю ангела) и с трудом находит деньги для дальнейшего развития. Приходит private equity фирма и забирает 50% за $10M. Через год стартап продается корпорации за $20M. Казалось бы, 5% от $20M - это $1M - отличный возврат на инвестицию в 50 тысяч! Как бы не так. Private equity имеют 2x liquidity preference и забирают все деньги. Ангел получает 0. Фаундеры получают 0.

6) Отсутствие контроля.
На ранних стадиях, потеря репутации - единственноне, что не даёт основателю взять чужие деньги и улететь в годовой отпуск на Багамы, а потом вернуться и сказать - "не получилось". Хотя, и потеря репутации останавливает не всех, ведь даже многие добросовестные основатели не горят желанием возвращаться в стартап мир после первого провала.
На поздних стадиях, многие ангелы (они же первые инвесторы) жалуются на то, что не знают, что происходит в компании. В частных компаниях привилегии в виде информационных прав и места на board of directors достаются более поздним инвесторам и, по сути, ангел имеет актив в виде кота в мешке.

7) Негативные эмоции.
Ангелы - санитары венчурного леса. На ангельской стадии инвестирования на сотню просмотренных стартапов делается одна инвестиция. На этой стадии любой городской сумасшедший с презентацией считается стартапом. Для того, чтобы найти хороший проект нужно очень серьезно копать.
Часто приходится сталкиваться с пассивной агрессией, хамством и откровенным харассментом.
Разумеется, у основателя, который не умеет вести коммуникацию, в конечном счёте ничего не получится, но именно ангелы проводят этот естественный отбор, делая изначальную человеческую валидацию для инвесторов следующих стадий. Ведь, как известно, люди в стартапе - это главное.

8) Сложности диверсификации портфолио.
Золотое правило инвестирования - вкладывать деньги в то, в чем разбираешься. В отличие от венчурного фонда, у вас нет команды аналитиков и entrepreneurs in residence. Решения нужно принимать исходя из своего опыта. Это значит, что портфолио будет концентрированным.
А концентрируя инвестиции в один сектор вы сильно рискуете (хайп быстро проходит)

Часть 2

Десять причин, почему я делаю ангельские инвестиции.

Ранее я писал о том, почему не стоит делать ангельские инвестиции, хотя сам инвестирую на этой стадии. Ниже расскажу, почему я это делаю.

1) Главная причина - это непрерывное обучение и новые знания, которые не получишь в корпоративном мире. Ангельские инвестиции держат меня в тонусе и помогают идти в ногу со временем, узнавать о новых технологиях из первых рук от фаундеров - т.е. талантливых и умных людей, которые тратят все свое время на инновационные решения проблем.

2) Я живу в Кремниевой Долине, где (по некоторым оценкам) базируются 10,000 стартапов и каждый год сотни лучших стартапов со всего мира переезжают сюда (или, по крайней мере, приезжают на некоторое время). Грех не воспользоваться такой возможностью, да и шансы на успешный экзит гораздо выше, чем в любой другой точке мира.
При этом, мое присутствие в русскоязычном инфополе помогает находить отличные команды в Беларуси и Украине + те, кто уехал из России.

3) Я кое что знаю об Enterprise SaaS, data/analytics и ai. Узкий фокус и кое-какое понимание рынка плюс связи в индустрии помогают мне оценить перспективность стартапа и делать более осмысленные инвестиции, и, самое главное - стараться быть полезным стартапам, с которыми я работаю.

4) Отношения. Стартапы рождаются и умирают, отношения остаются. Партнёрства с талантливыми предпринимателями в будущем могут перерасти во что-то новое и большее: взаимопомощь, новые проекты, обмен идеями и возможностями.

5) Fun! Стартап жизнь очень интенсивна: взлеты и падения происходят практически каждый день. Здорово переживать эмоции создания чего-то нового вместе с основателями!

6) Giving back. Сотни людей помогали мне в разной степени на моем пути предпринимателя. Я помогаю упорным и талантливым людям, в надежде на то, что и они дадут что-то комьюнити, когда преуспеют, тем самым делая мир чуточку лучше.

7) Время для меня - самый ценный ресурс, поэтому сейчас (когда есть возможность) предпочитаю рискнуть деньгами, а не временем. В идеале, стараюсь найти команды, которые уже работают над "моей" идеей.

9) Благодаря относительно большому пайплайну (~300 проектов в год в пассивном режиме) у меня есть возможность сделать относительно немаленькое портфолио (минимум 5 проектов в год). В теории это значит меньшие риски и больший возврат.

10) И, чуть не забыл - возможность заработать :) Стократные возвраты встречаются не очень часто. Но венчурная математика такова, что один такой возврат покроет 99 неудачных инвестиций.

Начало тут

Главные причины, почему я не инвестировал в тот или иной стартап в 2019 году

Главный вывод из этой диаграммы: если вы делаете домашнюю работу, т.е. общаетесь с инвесторами, которые релевантны вашей компании (по стадии, географии и экспертизе) и, при этом, грамотно строите коммуникацию - вы уже имеете гораздо лучшие шансы привлечь деньги, чем половина стартапов.

При этом, если:
- У вас хорошая команда
- Вы нацелены на большой рынок
- Рынок говорит вам, что ему нужен ваш продукт
- Продукт выделяется на фоне существующих решений
- У вас есть видение роста

Поздравляю! Вы уже в топ 10%. Just do the right thing.

30 процентов 2020 года позади. Что делать стартапам?

Уже идёт второй месяц, с момента введения режима shelter in place в Сан Франциско и Кремниевой Долине. Я больше не хожу на встречи и не езжу в офис, тем не менее поддерживаю связь с дружественным инвесторами и продолжаю вкладывать деньги в стартапы. Некоторые наблюдения:

1) Оценки стартапов стали более привлекательными для инвесторов. Наблюдаю 20-40% скидку по отношению к докризисному уровню. Все логично: работает закон спроса и предложения, ведь многие инвесторы значительно снизили активность.
---
Что делать стартапам: соглашаться на более низкие оценки или большее размытие. Главная задача сейчас - выжить.

2) При этом оценки выпускников YC или компаний "в моменте" остались на прежнем уровне. $10M для pre-revenue компании из YC, которая делает инструмент для удаленной работы - это минимум. Это говорит о том, что на рынке есть инвесторы, менее чувствительные к оценке.
---
Что делать: если у вас "горячий" стартап - пользуйтесь моментом. Collaboration tools, remote work решения, все что связано с future of work: если есть минимальная рыночная валидация - раунды закрываются очень быстро.

3) Устоявшиеся фонды сосредоточены на поддержке своего портфолио и практически не делают новых инвестиций.
---
Что делать: в первую очередь общайтесь с фондами, созданными в прошлом или позапрошлом году. За последние два года венчурные фонды собрали рекордные суммы. Им нужно куда-то вкладывать эти деньги и делать возвраты своим Limited Partners.

4) Процесс поднятия денег упростился. Больше не нужно ехать в офис на all-partners митинг. Закрыть сделку по Зуму стало реально.
---
Что делать: не ограничивайтесь своим регионом. Если вы нацелены на американский или глобальный рынок, при этом находитесь в Восточной Европе - смело выходите на инвесторов из Кремниевой Долины.

5) Многие стартапы сокращают сотрудников. Кого-то кризис коснулся напрямую (travel, transportation и тд), кого-то затронуло по касательной, например, b2b компании, которые имеют клиентов в кризисных индустриях.
---
Что делать: нанимать, если есть такая возможность. На рынке сейчас очень много свободных талантов.

6) То, что мы видим сейчас на рынке - это только начало. Из за дефицита ликвидности и отсутствия новых вливаний в венчурные фонды, поднять деньги в следующем году будет ещё сложнее стартапам.
---
Что делать: урезать расходы, выходить в прибыль или брать бридж-раунд у своих инвесторов. Нужно иметь запас как минимум на два года.

7) Благодаря кризису, многие компании на подъёме и активно расширяются. На публичных рынках, у многих крупных игроков есть большие запасы кеша.
---
Что делать: если есть предложения - продавайте компанию/людей. Очень многие стартапы не переживут этот кризис и acqui-hiring выглядят гораздо лучшей опцией, чем увольнение сотрудников и дальнейшее закрытие.

Как нанимать CTO в стартап? На что обратить внимание?

По моему опыту, четыре главных качества хорошего founding CTO – это:

1) Глубокое понимание бизнес-проблемы, которую решает продукт.
Это необходимо для того, чтобы правильно расставлять приоритеты при выборе технического решения. Для этого нужно плотно работать с CEO и клиентами и уметь транслировать бизнес приоритеты в технические задачи команде. Важно, чтобы CTO формировал инженерную культуру, при которой каждое техническое решение обусловлено бизнес потребностью.

2) Умение принимать правильные архитектурные решения.
Для этого нужен богатый опыт и широкая техническая экспертиза, знание best practices своей индустрии. Неправильные технические решения на старте могут очень сильно замедлить стартап. При этом, хороший CTO всегда найдет у кого проконсультироваться, если по какому-то решению у него не хватает экспертизы.

3) Умение учиться.
Роль CTO сильно меняется по мере роста компании. Со временем, кодинг отходит на второй план, и нужно все больше делегировать, заниматься управлением, клиентами, взаимодействиями с другими командами. Все это требует работы над собой, отличных навыков коммуникации, лидерских качеств. Это значит, что нужно быстро расти в профессиональном и личном плане.

4) Умение нанимать.
Построить техническую команду - это задача CTO. Когда у CTO есть хороший инженерный нетворк и авторитет в коммьюнити - нанимать проще.

Помимо CTO я ищу дизайнера и ML инженера в свой новый проект. Подробнее тут:

https://narrativebi.notion.site/Work-at-Narrative-BI-2724d8946b7c4835916446cb57263117

У меня есть идея для стартапа, но нет технической экспертизы. Что делать?

Ответ простой: нужно найти технического со-основателя. В конце концов, это бизнес технологий и инноваций и в любом стартапе должен быть технический со-основатель.

Вы можете быть крутым продажником, но без понимания того, как все устроено, вы даже не сможете нанять нужных людей для построения продукта (если деньги есть). Если денег нет, то и выбора нет. Для того, чтобы мотивировать инженера, нужно дать ему весомую долю и наделить ответственностью. То есть, фактически, сделать его со-основателем.

Кроме этого, у любого стартапа случаются взлеты и падения. В кризисные времена приходится затягивать пояса: урезать зарплаты или вообще отпускать людей. Основатели не могут уйти по определению, поэтому, команда со-основателей должна быть самодостаточной. Быть самодостаточной = обладать всеми навыками, необходимыми для того, чтобы поддерживать жизнь компании. Даже, если все остальные сотрудники ушли.

Вообще говоря, основатели на ранней стадии должны заниматься либо привлечением пользователей, либо разработкой продукта, иначе это "пассажир", а не основатель.

PS: нас уже больше тысячи 🎉

Спасибо всем, кто уже поделился каналом с друзьями и коллегами!
Кто ещё не поделился: возможно, канал будет полезен вашим друзьям: инвесторам, основателям или тем, кто мечтает начать свой стартап. Поэтому, заранее спасибо.

PPS: добавляю like/dislike кнопки и в дальнейшем планирую анализировать реакцию.

Как продать стартап?

Два года назад я продал свою компанию публичной корпорации с капитализацией $60 миллиардов. После этого я консультировал многочисленные стартапы по поводу M&A и сам рассматривал варианты покупки небольших SaaS бизнесов (но так ничего и не купил).

В сети очень много материалов о том, как поднимать венчурные инвестиции. При этом, практически никто не пишет о том, как продать технологическую команию, т.е сделать возврат инвесторам и получить ликвидность (что особенно актуально во время кризиса).

Хотелось бы поделиться некоторыми наблюдениями, которые могут быть полезны в процессе переговоров и могут помочь закрыть сделку:

1) Всегда нужно иметь несколько ставок.
Если вы ведёте переговоры только с одним потенциальным покупателем - вы полностью отдаете инициативу на переговорах. Гораздо проще договориться о лучших условиях, когда покупатель чувствует, что сделка может уйти к конкуренту.

2) Для того, чтобы иметь возможность выбрать наилучший оффер - переговоры со всеми потенциальными покупателями нужно вести одновременно.
Любой покупатель будет настаивать на эксклюзивном периоде в своем Term Sheet. Это значит, что, как только подписан Term Sheet - вы не сможете общаться с другими игроками.

3) Не будьте "отчаянным" продавцом.
Если покупатель видит, что для вас продажа - это последний шанс, то вести переговоры будет очень сложно. Наоборот, наличие плана развития независимого бизнеса добавит ценности компании и даст вам преимущество на переговорах.

4) Заручитесь поддержкой в топ менеджменте компании - покупателя.
Если вы продаете свой бизнес крупной организации, в принятии решения будет много политики и большое количество участников. Важно иметь чемпиона - человека, который будет лично заинтересован в закрытии сделки и поможет ускорить принятие решения на стороне покупателя.

5) Предоставляйте информацию в обмен на следующие шаги.
До подписания Purchase Agreement (договора о покупке) чувствительную информацию о клиентах, сотрудниках и интеллектуальной собственности лучше не раскрывать.

6) Все документы должны быть в порядке, хорошо структурированы и готовы для due diligence. Проведите внутренний аудит и будьте готовы к тому, что будет проверена каждая транзакция и каждая строчка кода.

7) Имейте план Б.
Постарайтесь сделать так, чтобы ваша компания продолжала работать в обычном режиме. Нужно быть готовым к тому, что сделка может не закрыться.

8) Не нужно ручаться на юристов во время переговоров.
Все ключевые бизнес условия (сумма, структура сделки, тип сделки: asset vs stock, дальнейшее развитие, и тд) должен продавливать CEO/владелец бизнеса. Именно на этих детялях нужно сфокусироваться, а по некоторым юридическим формальностям иногда стоит пойти на компромисс в интересах скорейшего закрытия.

9) Заранее просчитайте налоговые последствия для компании и акционеров, чтобы избежать сюрпризов.

10) Примите решение.
Как только подписано соглашение о намерениях (LOI) - считайте, что вы согласились продать компанию и избавьтесь от эмоций по этому поводу. Гораздо лучше сфокусироваться на самом процессе закрытия сделки. При этом, нужно помнить, что сделка не закрыта, пока деньги не в банке.