🗣خوانش و بررسی مقاله سخت‌ترین درس‌هایی که استارتاپ‌ها باید بیاموزند از پاول گراهام

با آغاز اولین سری مسابقه Iran Buildspace قصد داریم تا برخی از محتواهایی که در طول مسابقه بدون پیش زمینه، قابلیت یادگیری برای هر فرد علاقه مندی در مسائل تئوری کارآفرینی را دارد، به صورت عمومی در اختیار همه قرار دهیم.

📝با شروع بخش مسابقه Iran Buildspace از ابتدای شهریورماه و اتمام بخش آموزشی مسابقه، در سری های خوانش و بررسی در روزهای پنجشنبه برای شرکت کنندگان مسابقه، مقالات مطرح در فضای کارآفرینی را برای اولین بار، به صورت فارسی خوانش و بررسی می کنیم تا افرادی که می خواهند قدم های اولیه خود را در این راه بردارند، به دام حرفهای اشتباه و گمراه کننده در این مسیر نیفتند.در ادامه به سراغ مقاله سخت‌ترین درس‌هایی که استارتاپ‌ها باید بیاموزند رفته ایم.

🔗 لینک مقاله سخت ترین درس هایی که استارتاپ ها باید بیاموزند در استارتاپ لب

✳️لینک ویدئو خوانش و بررسی مقاله سخت‌ترین درس‌هایی که استارتاپ‌ها باید بیاموزند در یوتیوب 👇

https://youtu.be/pRKsrhUIJME?si=0Ay1SdXG4knaVyjA

🗣خوانش و بررسی مقاله بازده های اَبَر خطی از پاول گراهام

با آغاز اولین سری مسابقه Iran Buildspace قصد داریم تا برخی از محتواهایی که در طول مسابقه بدون پیش زمینه، قابلیت یادگیری برای هر فرد علاقه مندی در مسائل تئوری کارآفرینی را دارد، به صورت عمومی در اختیار همه قرار دهیم.

📝با شروع بخش مسابقه Iran Buildspace از ابتدای شهریورماه و اتمام بخش آموزشی مسابقه، در سری های خوانش و بررسی در روزهای پنجشنبه برای شرکت کنندگان مسابقه، مقالات مطرح در فضای کارآفرینی را برای اولین بار، به صورت فارسی خوانش و بررسی می کنیم تا افرادی که می خواهند قدم های اولیه خود را در این راه بردارند، به دام حرفهای اشتباه و گمراه کننده در این مسیر نیفتند.در ادامه به سراغ مقاله بازده های اَبَر خطی رفته ایم.

🔗 لینک مقاله بازده های اَبَر خطی در استارتاپ لب

✳️لینک ویدئو خوانش و بررسی مقاله بازده های اَبَر خطی در یوتیوب 👇

https://youtu.be/WJHkwmfyi8c?si=47F9-efLWUSW8TYZ

برای مصرف‌کنندگان، اینترنت همه چیز را ارزان‌تر، بهتر و سریع‌تر کرده است. ما تجربه‌های کاربری فوق‌العاده و راحتی بی‌پایانی در اختیار داریم. ضریب نفوذ دیجیتال در بسیاری از دسته‌بندی‌ها به بیش از ۲۰ درصد رسیده است. می‌توانیم تقریباً هر چیزی را آنلاین از آمازون سفارش دهیم و ظرف یکی دو روز تحویل بگیریم. می‌توانیم غذا را از طریق «دُر‌دَش» (Doordash) سفارش دهیم و در ۳۰ دقیقه تحویل بگیریم. می‌توانیم با اوبر (Uber) ظرف چند دقیقه ماشینی بگیریم تا ما را به هر جایی ببرد. همچنین می‌توانیم اقامتگاه‌های لذت‌بخشی را از طریق ایر‌بی‌ان‌بی (Airbnb) و بوکینگ (Booking) رزرو کنیم.

چنین انقلابی هنوز در دنیای B2B (تجارت بین بنگاه‌ها) رخ نداده است. در اکثر صنایع، ضریب نفوذ دیجیتال زیر ۵ درصد و اغلب حتی زیر ۱ درصد است. در بیشتر دسته‌بندی‌ها، هیچ کاتالوگ آنلاینی وجود ندارد. قیمت‌گذاری آنلاین موجود نیست. هیچ ارتباطی با کارخانه‌ها برای درک ظرفیت تولید و موجودی انبار برقرار نیست. سفارش‌گذاری، پرداخت و پیگیری سفارش به صورت آنلاین وجود ندارد. بیمه و تأمین مالی را نمی‌توان آنلاین سفارش داد. چه در شرکت‌های بزرگ و چه در کسب‌وکارهای کوچک، بسیاری از کارها هنوز با قلم و کاغذ انجام می‌شود.

خواندن کامل متن در 👇👇👇

https://startuplab.site/fj-labs-b2b-marketplace-thesis/

همانطور که می‌دانید، من عاشق اداره کردن و سرمایه‌گذاری در بازارگاه ها (Marketplaces) هستم. در طول سال‌ها، مشاهده اینکه کدام بازارهای عمودی (تخصصی) به شکلی پایدار اوج می‌گیرند و کدام‌یک محو می‌شوند، به ویژه در سایه دو غول بزرگِ بازارگاه افقی یعنی eBay و Craigslist، بسیار جالب بوده است.

برای مدتی به نظر می‌رسید که سایت‌های عمودی، دسته به دسته کسب‌وکار eBay را از چنگش درخواهند آورد؛ چرا که متخصصان در هر حوزه با اعتبار اجتماعی مناسب، چیزی می‌ساختند که با نیازهای آن بازار خاص هماهنگی بیشتری داشت. بسیاری از این سایت‌ها در حوزه‌هایی مثل گیتارهای گران‌قیمت، تجهیزات صوتی حرفه‌ای و غیره شروع به کار کردند اما سپس محو شدند. در مقابل، سایت‌های دیگری مانند Stubhub، Airbnb و دیگران توانستند بازارهای عمودی ماندگاری بسازند.

با یک نگاه کلی، به نظر می‌رسد دسته‌بندی‌هایی که بیشترین قابلیت نفوذ و موفقیت را دارند، دارای دو ویژگی اصلی هستند:

خواندن کامل متن در 👇👇👇

https://startuplab.site/thoughts-on-building-successful-vertical-marketplaces/

دو مشکل اساسی در بازارهای اجاره‌ای وجود دارد:

۱. میانگین ارزش سفارش برای اکثر آن‌ها بسیار پایین است.

۲. دفعات استفاده (فرکانس) از سوی اجاره‌کنندگان (طرف تقاضا) بسیار کم است.

ایجاد انگیزه برای تامین‌کنندگان (Supply) در هر بازاری برای دستیابی به نقدینگی (Liquidity) بسیار مهم است. در اکثر نمونه‌های دسته‌ی «خرید»، تامین‌کننده محصولات یا خدمات می‌تواند از فعالیت‌های خود در آن بازار امرار معاش کند.

در نتیجه، تامین‌کنندگان به وجود آن بازار اهمیت می‌دهند و به آن وابسته می‌شوند. تنها شرکت‌هایی که مردم در آن‌ها لزوماً امرار معاش نمی‌کنند، Beepi یا Opendoor هستند (پلتفرم‌های خرید و فروش خودرو و خانه)، اما در این موارد، فروشندگان کالاهایی را می‌فروشند که درصد بالایی از دارایی خالص آن‌ها را تشکیل می‌دهد: یعنی ماشین و خانه.

خواندن کامل متن در 👇👇👇

https://startuplab.site/the-problem-with-rental-marketplaces/

On Sacrifice and Pain

جنسن هوانگ، موسس و مدیرعامل شرکت Nvidia از سال ۱۹۹۳، پس از ۳۱ سال مدیریت و هدایت این شرکت به جایگاه پرارزش‌ترین شرکت دنیا، در مصاحبه‌ای می‌گوید:

«از بین تمام چیزهایی که در مورد توانایی‌هایم بیشترین ارزش را برای آن قائلم، هوش در صدر این فهرست قرار ندارد. توانایی من در تحمل درد و رنج، توانایی کار کردن روی یک چیز برای دوره‌ای بسیار بسیار طولانی، و توانایی مقابله با شکست‌ها و دیدن فرصتی که درست سراغم می‌آید، به نظر من ابرقدرت‌های من هستند.»

وقتی شما تصمیم می‌گیرید شرکت‌تان را Scale و بزرگ‌تر کنید، نیازمند از دست دادن یک سری از افرادتان (که تا پیش از این به شما در رسیدن به این مرحله کمک کرده‌اند)، روندها و تغییر سبک کاری‌تان هستید.

به همان صورت، وقتی شما تصمیم می‌گیرید در زندگی شخصی‌تان لول آپ کنید، با هر پله‌ای که بالا می‌روید، دست‌کم یک چیز را از دست خواهید داد: ممکن است یک عادت همیشگی، یک دوستی صمیمی، یک رابطه عمیق عاطفی، یک تفریح دوست‌داشتنی و در نهایت، یک نسخه از خودتان که تاکنون می‌شناختید را از دست بدهید.

در هر پله از بالا رفتن در زندگی و کار، شما قطعاً یک سری چیزها را از دست خواهید داد و اینجاست که فداکاری و Sacrifice، معنا پیدا می‌کند. این فداکاری‌ها برای هر فردی پر از درد خواهد بود و عیار صحبت‌های جنسن هوانگ درباره «توانایی تحمل درد» در اینجا مشخص می‌شود.

طبیعت، بی‌رحمانه و کاملاً واقع‌بینانه از شما می‌خواهد که هزینه‌های لازم برای یک پله بالاتر رفتن را نقداً، پیش‌پرداخت کنید! این پیش پرداخت، کلید دستیابی به فرصت های جدید، دستاورد ها و ارزش های جدیدی است که تا پیش از این، دور از دسترس به نظر می رسیدند.

در نهایت باید از خود پرسید: آیا مایلم هزینه‌های لازم برای لول آپ را از پیش، نقداً پرداخت کنم؟

صنعت سهام خصوصی (Private Equity یا PE) امروزه به عنوان یک نیروی غالب در بازارهای مالی جهانی شناخته می‌شود، اما ریشه‌های آن به دهه‌ها قبل بازمی‌گردد و بر مبنای دو زیربخش متمایز – سرمایه خطرپذیر (Venture Capital) و خرید اهرمی (Leveraged Buyouts) – شکل گرفته است.

خواندن کامل متن در 👇👇👇

https://startuplab.site/a-comprehensive-academic-literature-review-of-stocks-historical-structural-and-performance-theories/

سرمایه‌گذاری خصوصی و سرمایه‌گذاری خطرپذیر، سازوکارهایی مالی هستند که سرمایه سهامی را به شرکت‌های خصوصی تزریق می‌کنند. در این میان، سرمایه‌گذاری خطرپذیر شرکت‌های نوپا و پرریسک را – عمدتاً در حوزه‌های فناوری و نوآوری – هدف قرار می‌دهد؛ در حالی که سرمایه‌گذاری خصوصی طیف وسیع‌تری شامل تملک شرکت‌ها، تأمین سرمایه در مراحل رشد و تجدید ساختار کسب‌وکارهای تثبیت‌شده را در بر می‌گیرد. این بخش اغلب با استفاده از اهرم بدهی و از طریق بهبودهای عملیاتی و تغییر جایگاه استراتژیک، به دنبال افزایش بازده سرمایه است.

تاریخچه این حوزه به سال ۱۹۴۶ در ایالات متحده و تأسیس «شرکت تحقیق و توسعه آمریکا» (ARDC) بازمی‌گردد. این شرکت که توسط ژرژ دوریو و همکارانش بنیان نهاده شد، نخستین نهاد مدرن سرمایه‌گذاری خطرپذیر بود و سرمایه‌گذاری‌های تحول‌آفرینی انجام داد؛ از جمله خرید سهامی به ارزش ۷۰ هزار دلار در «شرکت تجهیزات دیجیتال» (DEC) که در زمان خروج، ۳۵۵ میلیون دلار بازدهی داشت. این موفقیت قدرتِ سرمایه‌ صبور و همراه با مشارکت مدیریتی را در پرورش دستاوردهای بزرگ فناورانه به اثبات رساند.

در ادامه، محرک‌های قانونی پذیرش نهادی این صنعت را شتاب بخشیدند: «قانون سرمایه‌گذاری کسب‌وکارهای کوچک» مصوب ۱۹۵۸، به صندوق‌های تحت حمایت دولت اجازه داد تا تأمین مالی مراحل اولیه را تقویت کنند. همچنین اصلاحیه سال ۱۹۷۹ در قانون امنیت درآمد بازنشستگی کارکنان (ERISA) و تغییر قاعده «فرد محتاط»، به صندوق‌های بازنشستگی اجازه داد تا ۱۰ درصد از دارایی‌های خود را به این نوع سرمایه‌گذاری‌های کم‌نقدشوند اختصاص دهند که این امر منجر به آزادسازی میلیاردها دلار تعهد سرمایه‌گذاری شد.

دهه ۱۹۷۰ دوران بلوغ این صنعت بود. شرکت‌های پیشگامی همچون سکویا کپیتال و کلاینر پرکینز در سال ۱۹۷۲ ظهور کردند تا با تأمین مالی شرکت‌هایی نظیر اینتل و اپل، سوخت انقلاب‌های نیمه‌هادی و نرم‌افزاری در سیلیکون‌ولی را فراهم کنند. هم‌زمان، سرمایه‌گذاری خصوصی نیز از طریق متخصصان «تملک اهرمی» (LBO) مانند کولبرگ کراویس رابرتز (KKR، تأسیس ۱۹۷۶) رسمیت یافت. این شرکت‌ها با بهره‌گیری از بازارهای اعتباری مقررات‌زدایی‌شده و مشوق‌های مالیاتی، شرکت‌های سهامی عام با عملکرد ضعیف را خریداری و خصوصی‌سازی کرده و از طریق افزایش بهره‌وری، ارزش‌آفرینی می‌کردند.

دهه ۱۹۸۰ که به «عصر طلایی» سرمایه‌گذاری خصوصی شهرت دارد، شاهد رشد انفجاری این صنعت در میان نرخ‌های بهره پایین و تأمین مالی از طریق اوراق قرضه پربازده (Junk Bonds) بود. اوج این دوران در تملک ۳۱.۱ میلیارد دلاری آر.جی.آر نابیسکو (RJR Nabisco) توسط KKR در سال ۱۹۸۹ نمایان شد که بزرگترین معامله آن زمان محسوب می‌شد. البته این مسیر بی‌خطر نبود؛ ورشکستگی‌های پرسروصدایی مانند روکو (Revco) خطرات ناشی از توسعه بیش‌ازحد متکی بر بدهی را در میان چرخه‌های اقتصادی برجسته کرد.

در همین حال، سرمایه‌گذاری خطرپذیر با تشکیل «انجمن ملی سرمایه‌گذاری خطرپذیر» در سال ۱۹۷۳ منسجم‌تر شد و در دهه ۱۹۹۰ به مجرایی برای ظهور تک‌شاخ‌های (Unicorns) عصر دات‌کام تبدیل گردید. هرچند پس از ترکیدن حباب سال ۲۰۰۰ منقبض شد، اما دوباره با تمرکز بر پلتفرم‌های فناوری مقیاس‌پذیر احیا گردید.

تا دهه ۲۰۱۰، این بخش‌های درهم‌تنیده جهانی شدند و بیش از ۴ تریلیون دلار دارایی تحت مدیریت گردآوری کردند. شواهد تجربی حاصل از مطالعات بلندمدت نشان می‌دهد که عملکرد خالص این صندوق‌ها (پس از کسر کارمزدها) بهتر از معیارهای بازار عمومی بوده است. این موفقیت ناشی از ارزیابی‌های موشکافانه (Due Diligence)، اصلاحات حاکمیتی و همسو کردن منافع سرمایه‌گذاران و مجریان است؛ موضوعی که در تقابل با روایت‌های «غارتگری» قرار می‌گیرد و بر ارزش‌آفرینی داده‌محور تأکید دارد، هرچند انتقاداتی نیز وجود دارد که اغلب توسط گزارش‌های دارای سوگیری نهادی تقویت می‌شوند.

خواندن کامل متن در 👇👇👇

https://startuplab.site/history-of-private-equity-and-venture-capital/

معادل بازار عمومی (PME) یک روش معیار سنجی عملکرد است که برای ارزیابی صندوق‌های سهام خصوصی و سرمایه‌گذاری خطرپذیر طراحی شده است. این روش با بازسازی زمان‌بندی جریان‌های نقدی این صندوق‌ها در یک شاخص بازار عمومی، مانند S&P 500، هزینه فرصت سرمایه‌گذاری در دارایی‌های خصوصی نقدناپذیر را نسبت به جایگزین‌های عمومی نقدپذیر اندازه‌گیری می‌کند. این متدولوژی که ابتدا در سال ۱۹۹۶ توسط آستین ام. لانگ سوم و کریگ جی. نیکلز به عنوان «روش مقایسه شاخص» (ICM) توسعه یافت، محدودیت‌های کلیدی نرخ بازده داخلی (IRR) را برطرف کرد؛ چرا که IRR در مقایسه سرمایه‌گذاری‌های خصوصی با شاخص‌های عمومی موزون زمانی، قادر به لحاظ کردن شرایط متغیر بازار و زمان‌بندی جریان‌های نقدی نیست. این روش عملکرد بازار عمومی را با اعمال بازده‌های شاخص بر فراخوان‌های سرمایه (ورودی‌ها) و توزیع‌های صندوق خصوصی (خروجی‌ها) شبیه‌سازی می‌کند و امکان ارزیابی مستقیم این موضوع را فراهم می‌آورد که آیا سرمایه‌گذاری خصوصی، پس از تعدیل زمان‌بندی رویدادهای نقدینگی، بازده مازادی ایجاد کرده است یا خیر.

یک گونه برجسته از این روش، PME کاپلان-شوار است که در سال ۲۰۰۵ توسط استیون ان. کاپلان و آنتوانت شوار معرفی شد. این روش عملکرد را به عنوان نسبت ارزش فعلی توزیع‌ها (که با نرخ بازده شاخص عمومی تنزیل شده‌اند) به ارزش فعلی مشارکت‌ها محاسبه می‌کند؛ جایی که نسبت بزرگتر از ۱ نشان‌دهنده عملکرد بهتر نسبت به شاخص معیار است. این رویکرد به دلیل سادگی و بنیان اقتصادی‌اش تحت ترجیحات مطلوبیت لگاریتمی، پذیرش گسترده‌ای یافته است و معیاری تعدیل‌شده با ریسک ارائه می‌دهد که در برابر دستکاری‌های جریان نقدی و ریسک‌های سیستماتیک بازار مقاوم است. سایر گونه‌ها، مانند +PME و آلفای مستقیم (Direct Alpha)، چارچوب اصلی لانگ-نیکلز را با وارد کردن عوامل مقیاس‌بندی برای ارزش خالص دارایی‌ها یا محاسبات صریح آلفا اصلاح می‌کنند تا ناهنجاری‌هایی مانند مقادیر منفی در بازارهای پرنوسان را مدیریت کنند.

اهمیت PME در توانایی آن برای استانداردسازی ارزیابی‌ها برای شرکای محدود (LPs) نهفته است. این روش مقایسه بین صندوق‌ها و سال‌های تأسیس (vintages) را تسهیل می‌کند و در میان بحث‌های مربوط به تداوم عملکرد پس از سال ۲۰۰۸، مشخص می‌سازد که آیا سهام خصوصی صرف ریسک نقدشوندگی خود را (که معمولاً برای سرمایه‌گذاری‌های مرحله اولیه ۳ تا ۵ درصد بالاتر از بازده عمومی است) توجیه می‌کند یا خیر. تحلیل‌های تجربی با استفاده از PME نشان داده‌اند که اگرچه صندوق‌های چارک بالا اغلب عملکردی بهتر از معیارهای عمومی دارند، اما صندوق‌های میانه از زمان بحران مالی جهانی بازده‌هایی قابل مقایسه یا کمتر از شاخص‌های عمومی ارائه کرده‌اند که این امر بر استراتژی‌های تخصیص شرکای محدود تأثیر می‌گذارد.

خواندن کامل متن در 👇👇👇

https://startuplab.site/public-market-equivalent/

سازمان‌های جدیدی در حال ظهور و جایگزینی هستند؛ سازمان‌هایی که اگرچه ساختار شرکتی دارند، اما فاقد سهامداران عمومی بوده و در بورس‌های سازمان‌یافته فهرست یا معامله نمی‌شوند. این سازمان‌ها به‌جای سهام عمومی، از بدهی‌های عمومی و خصوصی به عنوان منبع اصلی سرمایه خود استفاده می‌کنند. مالکان اصلی آن‌ها خانوارها نیستند، بلکه مؤسسات بزرگ و کارآفرینانی هستند که نمایندگانی را برای مدیریت و نظارت از جانب خود تعیین می‌کنند و این نمایندگان را از طریق مالکیتِ بخش بزرگی از سهام و قراردادهایی که نحوه استفاده و توزیع نقدینگی را کنترل می‌کنند، متعهد می‌سازند.

تصاحب‌ها، تجزیه شرکت‌ها، واگذاری بخش‌های فرعی (Spin-offs)، خرید‌های اهرمی (LBOs) و معاملات خصوصی‌سازی، آشکارترین نمودهای یک تغییر سازمانی عظیم در اقتصاد هستند. این معاملات انتقادات و حتی خشم بسیاری از رهبران تجاری و مقامات دولتی را برانگیخته است که خواستار محدودیت‌های قانونی و نظارتی شده‌اند. این واکنش شدید قابل درک است. تغییر تهدیدآمیز است؛ و در این مورد، این تهدید متوجه مدیران ارشد بسیاری از بزرگترین شرکت‌های ماست.

با وجود اعتراضات، این نوآوری سازمانی باید تشویق شود. این سازمان‌های جدید با حل نقطه ضعف اصلی شرکت‌های سهامی عام—یعنی تضاد بین مالکان و مدیران بر سر کنترل و استفاده از منابع شرکت—به دستاوردهای چشمگیری در کارایی عملیاتی، بهره‌وری کارکنان و ارزش سهامداران دست یافته‌اند. در بلندمدت، آن‌ها عملکرد اقتصادی ایالات متحده را در مقایسه با سرسخت‌ترین رقیب بین‌المللی ما، ژاپن، بهبود خواهند بخشید؛ کشوری که شرکت‌هایش در جهت مخالف حرکت می‌کنند. ساختارهای حاکمیتی و مالی شرکت‌های سهامی عام ژاپن به‌طور فزاینده‌ای شبیه شرکت‌های آمریکایی اواسط دهه ۱۹۶۰ و اوایل دهه ۱۹۷۰ شده است—دورانی از اتلاف عظیم منابع شرکتی و سوءمدیریت که جرقه‌ی تحولات سازمانی کنونی در ایالات متحده را زد.

خواندن کامل متن در 👇👇👇

https://startuplab.site/eclipse-of-the-public-corporation/

در چشم‌انداز مالی قرن بیست و یکم، نقش دولت‌ها در تخصیص سرمایه دستخوش دگردیسی عمیقی شده است. مدل سنتی که در آن دولت‌ها صرفاً از طریق بودجه‌های عمومی و وزارتخانه‌ها به توسعه زیرساخت و صنعت می‌پرداختند، با محدودیت‌های کسری بودجه، ناکارآمدی بوروکراتیک و نیاز به تخصص مدیریتی مواجه شد. در پاسخ به این چالش‌ها، نسل جدیدی از نهادهای مالی ظهور کردند که در ادبیات اقتصادی به عنوان “نهادهای سرمایه‌گذاری شبه‌حاکمتی” (Quasi-Sovereign Investment Entities) یا “صندوق‌های توسعه حاکمیت” (Sovereign Development Funds – SDFs) شناخته می‌شوند.

این نهادها ترکیبی ترکیبی (Hybrid) از قدرت حاکمیتی و انضباط بازار خصوصی هستند. آن‌ها با استفاده از ابزارهای سرمایه‌گذاری خصوصی (Private Equity – PE) و در چارچوب مشارکت‌های عمومی-خصوصی (Public-Private Partnerships – PPP یا 3P)، مأموریت دارند تا شکاف میان بازده مالی و توسعه اقتصادی را پر کنند. برخلاف صندوق‌های ثروت ملی (SWF) کلاسیک مانند صندوق نفت نروژ که عمدتاً بر سرمایه‌گذاری غیرفعال در بازارهای سهام خارجی برای حفظ ارزش بین‌نسلی تمرکز دارند، SDFها و PEهای شبه‌حاکمتی سرمایه‌های خود را به صورت فعال و استراتژیک در اقتصاد داخلی یا منطقه‌ای به کار می‌گیرند.

هدف اصلی این گزارش، کالبدشکافی دقیق مکانیسم‌های عملیاتی، ساختارهای مالی، و مدل‌های حاکمیتی این نهادها است. با تمرکز بر مفهوم “خط مبنای دوگانه” (Double Bottom Line) — که به معنای دستیابی همزمان به بازده مالی تجاری و اثرات توسعه‌ای اجتماعی-اقتصادی است — این گزارش نشان می‌دهد که چگونه نهادهایی مانند خزانه ناسیونال (Khazanah Nasional) در مالزی یا تماسک (Temasek) در سنگاپور توانسته‌اند با استفاده از اهرم‌های مالی، سرمایه بخش خصوصی را به پروژه‌هایی جذب کنند که در حالت عادی از نظر ریسک و بازده برای آن‌ها جذاب نبود.5 در مقابل، تحلیل عمیق شکست‌هایی نظیر وان ام‌دی‌بی (1MDB) و مناطق فرصت (Opportunity Zones) در ایالات متحده، درس‌های حیاتی در خصوص خطرات فقدان شفافیت، تضاد منافع و طراحی غلط انگیزشی ارائه می‌دهد.

خواندن کامل متن در 👇👇👇

https://startuplab.site/sovereign-pe/

بهترین تیم‌ها دارای انگیزه‌ی متقابل هستند. آن‌ها یکدیگر را تقویت می‌کنند. همه تلاش می‌کنند تا همدیگر را تحت تأثیر قرار دهند (شگفت‌زده کنند).

یک آزمون خوب این است: وقتی دارید فرد جدیدی را استخدام می‌کنید، باید بتوانید به او بگویید: «برو داخل آن اتاقی که بقیه‌ی تیم نشسته‌اند. هر کسی را که می‌خواهی انتخاب کن — به‌صورت تصادفی انتخابشان کن — آن‌ها را ۳۰ دقیقه کنار بکش و با آن‌ها مصاحبه کن. و اگر تحت تأثیرشان قرار نگرفتی، به ما ملحق نشو.»

وقتی این آزمون را انجام می‌دهید، اگر به‌طور غریزی از فکر اینکه آن‌ها تصادفی با شخص خاصی مصاحبه کنند که گوشه‌ی ذهنتان است، بر خود بلرزید و پا پس بکشید، آن شخص همان کسی است که باید عذرش را بخواهید. چون او همان کسی است که مانعِ داشتنِ آن تیم با عملکرد بالایی می‌شود که همه می‌خواهند یکدیگر را شگفت‌زده کنند.

خواندن کامل متن در 👇👇👇

https://startuplab.site/naval-curate-people/

در نهایت، بگذارید به تم کلی این سخنرانی برگردم: ایده «رقابت برای بازنده‌هاست». این همیشه یک عنوان تحریک‌آمیز است، چون ما همیشه بازنده‌ها را کسانی می‌دانیم که در رقابت خوب نیستند. ما بازنده‌ها را کسانی می‌دانیم که در تیم ورزشی دبیرستان کُند هستند، یا کسانی که در تست‌های استاندارد کمی ضعیف‌تر عمل می‌کنند و وارد مدارس خوب نمی‌شوند. پس ما همیشه بازنده‌ها را کسانی می‌دانیم که «نمی‌توانند» رقابت کنند.

اما من می‌خواهم واقعاً در این باره بازاندیشی کنیم و در نظر بگیریم که آیا ممکن است خودِ «رقابت» مشکل باشد؟ فقط این نیست که ما این دوگانگیِ انحصار/رقابت را به لحاظ فکری درک نمی‌کنیم (که درباره دلایلش صحبت کردم: دروغ گفتن مردم، تحریف تاریخ نوآوری و…). بلکه فکر می‌کنم این فراتر از یک نقطه کور فکری است؛ این یک نقطه کور روانشناختی است که ما خودمان را بسیار مجذوب رقابت می‌بینیم. اگر دیگران کاری را انجام دهند، برای ما اطمینان‌بخش است. کلمه «Ape» (میمون/تقلید کردن) حتی در زمان شکسپیر هم به معنی پریمات (حیوان) بود و هم به معنی تقلید کردن. و چیزی در طبیعت انسان وجود دارد که عمیقاً «میمتیک» (Mimetic)، تقلیدگر، میمون‌وار، گوسفندوار و موش‌صفت است.

این یک مشکل بسیار بزرگ است که همیشه باید به آن فکر کنیم و سعی کنیم بر آن غلبه کنیم. همیشه این مسئله درباره رقابت به عنوان شکلی از «تایید اعتبار» (Validation) وجود دارد؛ جایی که ما سراغ چیزهایی می‌رویم که افراد زیادی سراغ آن می‌روند. این‌طور نیست که «خردی در جمعیت» (Wisdom of Crowds) وجود دارد؛ وقتی افراد زیادی سعی در انجام کاری دارند، این اثبات ارزشمند بودن آن نیست. فکر می‌کنم وقتی افراد زیادی سعی در انجام کاری دارند، اغلب اثباتی بر «جنون» است. سالانه ۲۰ هزار نفر به لس‌آنجلس می‌روند تا ستاره سینما شوند و حدود ۲۰ نفر موفق می‌شوند. فکر می‌کنم المپیک کمی بهتر است چون خیلی سریع می‌توانید بفهمید خوب هستید یا نه، بنابراین اتلاف وقت و انرژی برای جامعه کمتر است.

می‌دانید، تجربه آموزشی در جایی مثل… تجربه آموزشی پیش از استنفورد… همیشه نوعی توصیف غیررقابتی از آن وجود دارد. فکر می‌کنم بیشتر افراد حاضر در این اتاق [در دوران مدرسه] مسلسل داشتند و با کسانی رقابت می‌کردند که تیر و کمان داشتند! بنابراین وقتی در دوره راهنمایی و دبیرستان بودید، دقیقاً یک رقابت موازی و برابر نبود. همیشه این سوال وجود دارد که آیا با پیش رفتن شما، این تورنمنت هنوز منطقی است؟

و بنابراین همیشه این سوال مطرح است که اگر افراد به تحصیلات تکمیلی یا فوق دکترا بروند، آیا شدت رقابت واقعاً منطقی است؟ آن جمله کلاسیک از «هنری کیسینجر» وجود دارد که همکاران دانشگاهی‌اش در هاروارد را توصیف می‌کرد و می‌گفت: «نبردها بسیار وحشیانه بودند، زیرا چیزهایی که بر سرش می‌جنگیدند (Stakes) بسیار کوچک بود.»

این توصیفی از فضای آکادمیک است. شما در یک سطح فکر می‌کنید که این توصیفی از دیوانگی است؛ چرا مردم وقتی پاداش‌ها این‌قدر کوچک است باید مثل دیوانه‌ها بجنگند؟ اما فکر می‌کنم این صرفاً تابعی از منطقِ آن موقعیت است. وقتی تمایز دادن خودتان از دیگران واقعاً سخت باشد، وقتی تفاوت‌های عینی واقعاً کوچک باشند، آنگاه مجبورید برای حفظِ یک تفاوت (از هر نوعی)، وحشیانه رقابت کنید؛ تفاوتی که اغلب بیشتر خیالی است تا واقعی.

خواندن کامل متن در 👇👇👇

https://startuplab.site/competition-is-for-losers-with-peter-thiel/

بنابراین اگر بپرسید چه چیزی در مورد راکت‌های اسپیس‌ایکس یا ماشین‌های تسلا جدید است، می‌دانید که تمام اجزاء حداقل در طراحی‌های اولیه از قبل وجود داشتند و نکته حیاتی، کنار هم قرار دادن آن‌ها به یک شکل جدید بود. و آن نوع “یکپارچه‌سازی عمودی” (Vertical Integration) تا حدی نیاز به سرمایه زیادی دارد، به همین دلیل تأمین مالی آن دشوار است، اما خیلی کم انجام می‌شود و وقتی انجام شد، تمایل بر این است که دست‌کم گرفته شود. فکر می‌کنم آیفونِ اپل، اولین گوشی هوشمندی که واقعاً کار می‌کرد، مثال دیگری از هماهنگی پیچیده است. وقتی مردم زندگی‌نامه‌های جابز را می‌نویسند، می‌گویند: “خب، او آدم بدقلقی (Jerk) بود.” و این جذاب‌ترین نکته برایشان است. اما چیزی که واقعاً جالب است این است که او چطور توانست به تمام این افراد انگیزه بدهد تا این محصول کاملاً جدید را بسازند؟ نکته این بود که شما می‌توانید کاری خارق‌العاده انجام دهید، نه با اختراع یک چیز خاصِ جدید، بلکه با کنار هم قرار دادن تمام قطعات درست به شیوه صحیح. و این چیزی بود که آیفون نشان داد. این چیزی است که تسلا با ماشین‌ها و اسپیس‌ایکس با راکت‌ها نشان می‌دهند.

خواندن کامل متن در 👇👇👇

https://startuplab.site/peter-thiel-on-being-a-contrarian/

اگر قرار است کارآفرین خوبی باشید، باید چکار کنید؟ شما یا باید دیوار را بشکافید و از میان آن رد شوید، یا باید از روی دیوار بپرید؛ به هر حال باید هر طور شده خودتان را به آن طرف دیوار برسانید.

کسی سال‌ها پیش چیزی به من گفت که هرگز فراموشش نکردم: «اگر همیشه نگران آن چیزی باشید که ممکن است از دست بدهید و هرگز نگران مقدار پولی که قرار است به دست بیاورید نباشید، همیشه پول در خواهید آورد.» و این خیلی حقیقت دارد.

یکی از جملاتی که من همیشه دوست دارم بگویم و همیشه به دانشجویان می‌گویم این است: «اگر از تغییر خوشتان نمی‌آید، از بی‌اهمیت شدن (حذف شدن از بازار) خیلی کمتر خوشتان خواهد آمد.» بنابراین اگر نتوانید کسب‌وکاری را تغییر دهید… من همیشه به افرادمان در KKR می‌گویم که باید تغییر کنید، باید نوآوری کنید، باید مایل به ریسک کردن باشید.

[مجری:] چرا در دفترتان تابلویی دارید که رویش نوشته «غرور می‌کُشد» (Arrogance Kills)؟

[کراویس:] بگذار به تو بگویم نیدو، کاملاً درست است. آن تابلو را دستیار قدیمی‌ام برای یکی از کریسمس‌ها درست کرد و قاب گرفت، چون شنیده بود من بارها این جمله را می‌گویم. من واقعاً باور ندارم که کسی باید مغرور باشد. برایم مهم نیست چه کسی هستید؛ همه ما شلوارمان را یک جور می‌پوشیم و تا حدی فرصت‌های برابر به ما داده شده. من به غرور اعتقادی ندارم و شرکت‌ها، موسسات و افراد زیادی را دیده‌ام که به خاطر مغرور شدن سقوط کرده‌اند. به همین دلیل آن تابلو را آنجا دارم و زیاد در موردش صحبت می‌کنم.

دی‌ان‌ای (DNA) همه این‌ها، همان‌طور که گفتم و نمی‌توانم به اندازه کافی رویش تأکید کنم، فرهنگ است. فرهنگ و ارزش‌هایی شبیه آنچه شما اینجا دارید. دقیقا پای چه چیزی ایستاده‌اید؟ وقتی ما افراد را استخدام می‌کنیم، یکی از کارهایی که مثلاً برای افراد ارشد انجام می‌دهیم این است که می‌خواهیم آن‌ها و شریک زندگی‌شان (همسرشان) را به شام دعوت کنیم. چرا؟ چون نشستن روبروی یک نفر پشت میز یک چیز است، اما من می‌خواهم ببینم آن‌ها با مردم چطور رفتار می‌کنند. با گارسون چطور رفتار می‌کنند؟ با دیگران چطور رفتار می‌کنند؟ با همسرشان چطور برخورد می‌کنند؟ آیا مغرورند؟ آیا همه چیز حول محور خودشان است؟ اگر بیایند و فقط بنشینند و به کس دیگری اهمیت ندهند، این به درد ما نمی‌خورد. ما اسمش را گذاشته‌ایم «تست درب»؛ آیا در را برای کس دیگری باز نگه می‌دارند و کارهایی از این قبیل.

خواندن کامل متن در 👇👇👇

https://startuplab.site/a-conversation-with-henry-kravis//

اگر کارمندان بااستعداد باشند، می‌توانند عجیب‌وغریب و خاص باشند، تا زمانی که برای خیر و صلاح کلی کسب‌وکار کار می‌کنند. اولویت‌ها روشن است. سیستم‌ها زمانی برای پیچیده شدن نداشته‌اند، قوانین اندک هستند، اعتماد و ارتباطات بالا است و تمرکز معمولاً بر این است که چگونه اندازه کیک را بزرگتر کنیم، نه اینکه کیک چگونه تقسیم شود.

هرچه یک کسب‌وکار بزرگتر می‌شود، مدیریت آن دشوارتر می‌شود و سیاست‌ها، رویه‌ها، سیستم‌ها، قوانین و مقررات بیشتری برای رسیدگی به پیچیدگیِ رو به رشد ایجاد می‌شود.

افراد بااستعداد سرخورده می‌شوند، نوآوری آسیب می‌بیند و تمرکز از مشتریان و بازارها به ارتباطات داخلی، کنترل هزینه و اجرای قوانین تغییر می‌کند. افراد عجیب اما بااستعداد به ندرت در این محیط دوام می‌آورند. حجم عظیمی از تحقیقات دانشگاهی تأیید می‌کند که پیچیدگی و تلاش برای هماهنگی، با نرخ بسیار سریع‌تری نسبت به تعداد کارکنان در یک سازمان در حال رشد، افزایش می‌یابد.

انگیزه من کمک به ایجاد شرکتی است که در آن افراد شایسته موفق شوند. چه آن‌ها با یک خرید به ما ملحق شوند و چه از بیرون استخدام شوند. من می‌خواهم از کارمندانی که سخت کار می‌کنند، با دیگران رفتار خوبی دارند، به‌طور مداوم یاد می‌گیرند و بهترین تجربیات را به اشتراک می‌گذارند، حمایت و تشویق کنم. کاری سخت‌تر اما نه غیرممکن، کمک به شناسایی و حذف مدیرانِ دگم و متحجری است که برای اداره کسب‌وکارشان به جای تحقیق منطقی و آزمایش، بر عادت و باورهای قدیمی تکیه می‌کنند.

یکی از باورهای بنیادین در CSI این است که خودمختاری به افراد انگیزه می‌دهد و دیوان‌سالاری برعکس عمل می‌کند. بنابراین ما سعی می‌کنیم تا حد امکان وظایف مهم نظارتی را با کمترین دخالت ممکن انجام دهیم.

خواندن کامل متن در 👇👇👇

https://startuplab.site/the-greatest-capital-allocator-no-one-knows-about/

صادقانه بگویم، آدم از شکست‌ها بیشتر از موفقیت‌هایش درس می‌گیرد.

اگر بتوانی زندگی را سپری کنی و واقعاً یک دوستِ خیلی خیلی خوب پیدا کنی – و منظورم کسی است که هوایت را داشته باشد و همان‌قدر که به فکر منافع خودش است، به فکر رفاه تو هم باشد – تو آدم بسیار خوش‌شانسی هستی.

هدف رهبران ایجاد سازمانی است که در آن افراد بتوانند بهترین کارشان را ارائه دهند، وقتی نیاز به کمک دارند کمک دریافت کنند، و وقتی نیاز ندارند، کسی در کارشان دخالت نکند.

بنابراین اساساً اگر به افراد مسئولیت بدهید – که ما می‌دهیم – و با سهیم کردن آن‌ها در مالکیت کسب‌وکارهایی که در آن دخیل هستند به آن‌ها پاداش دهید، و آن‌ها را تا حد امکان به روشی غیرسیاسی پاسخگو نگه دارید، بهترین خروجی را از سازمان خواهید گرفت.

فراتر از همه ویژگی‌ها، کسی که میل به رهبری دارد باید دارای یک میل ذاتی برای دستیابی به شناخت و اعتبار شخصی قابل توجه باشد و مایل باشد که آن را به دست آورد (برای آن زحمت بکشد).

با رعایت انصاف، شما باید تاب‌آوری لازم برای غلبه بر بدبیاری‌های شخصی، دلسردی، طرد شدن و ناامیدی را داشته باشید.

شما باید شجاعت، خلاقیت و استقامت لازم را داشته باشید تا بر انجام مسئولیت‌های خود از طریق تلاش‌های هدایت‌شده و تفویض‌شده زیردستان تمرکز کنید.

شما باید تشخیص دهید و بپذیرید که عظمت شما از طریق ویژگی‌های افراطی شخصیتتان ممکن خواهد شد؛ همان ویژگی‌های افراطی که گاهی اوقات آتش اردوگاه را غمگین‌تر و داستان‌ها را افسانه‌ای می‌کند.

شما باید به یاد داشته باشید که موفقیت در جایگاهتان تا حد زیادی به تمایل مداوم شما برای سخت کار کردن بستگی دارد. عرق ریختن بر الهام گرفتن ارجحیت دارد.

شما باید متعهد به پایداری باشید، حتی در برابر مخالفت و چالش.

شما باید اشتیاقی برای موفقیت داشته باشید؛ اشتیاقی که شما را وادار کند خود و «هون‌»هایتان (نیروهایتان) را برای برتری و ممتاز بودن آماده کنید. باید مایل باشید که خودِ واقعی‌تان باقی بمانید و هاله‌ای از غرور کاذب به چهره نگیرید.

خواندن کامل متن در 👇👇👇

https://startuplab.site/george-roberts/