8 признаков, что вы - нарцисс
Мы живём в век нарциссизма - жизни напоказ, культа успеха, сториз, лайков, подписчиков. Среди предпринимателей и топ-менеджеров процент нарциссов выше, чем в популяции. В самом стремлении быть №1, иметь влияние, сильный личный бренд - много нарциссического. Что неплохо - здоровый нарциссизм двигает прогресс. Чего нельзя сказать о патологическом нарциссизме, который мы уже обсуждали. Как распознать в себе последний?
У вас нарциссические черты, если вы:
1. Ожидаете, что коллеги и подчиненные непременно согласятся с вашими идеями и планами. Есть только одно решение – предложенное вами.
2. Вам трудно поддерживать длительные здоровые близкие отношения. Ваша семья, друзья и бизнес-партнеры не понимают вас, поэтому вы обрываете с ними отношения. Теряете интерес к романтическим/семейным отношениям каждый раз, когда появляется кто-то, кто кажется лучше.
3. Ставите перед собой и командой нереалистичные цели. Быть №1 в индустрии, когда в данный момент вам туда – как до Луны.
4. Для вас очень критично, чтобы люди вокруг (акционеры, коллеги, партнеры, команда) отмечали, когда вы делаете что-то.
5. Вами движут мечты об успехе и личном бренде. В своих фантазиях вы – один из лучших экспертов или управленцев. Верите, что вы особенный, преувеличиваете в разговорах свои достижения и таланты.
6. Завидуете другим. Вы, а не он (она), заслужили награду/трофей/похвалу. И проецируете зависть на других: верите, что другие завидуют вам. Считаете, что все хотят быть похожими на вас.
7. Выглядите жестким или безэмоциональным. Не умеете распознавать эмоции и чувства партнеров, подчиненных. Не понимаете, почему сотрудники обижаются на вас.
8. Выражаете презрение тем, кого считаете «лузером». Прерываете других, становитесь вперед очереди, едете по обочке.
Мой пересказ статьи Крейга Малкина, доктора философии, автора бестселлера "Переосмысление нарциссизма", клинического психолога и лектора Гарвардской медицинской школы.
PS В скольких пунктах вы узнали себя? 🙂
Мы живём в век нарциссизма - жизни напоказ, культа успеха, сториз, лайков, подписчиков. Среди предпринимателей и топ-менеджеров процент нарциссов выше, чем в популяции. В самом стремлении быть №1, иметь влияние, сильный личный бренд - много нарциссического. Что неплохо - здоровый нарциссизм двигает прогресс. Чего нельзя сказать о патологическом нарциссизме, который мы уже обсуждали. Как распознать в себе последний?
У вас нарциссические черты, если вы:
1. Ожидаете, что коллеги и подчиненные непременно согласятся с вашими идеями и планами. Есть только одно решение – предложенное вами.
2. Вам трудно поддерживать длительные здоровые близкие отношения. Ваша семья, друзья и бизнес-партнеры не понимают вас, поэтому вы обрываете с ними отношения. Теряете интерес к романтическим/семейным отношениям каждый раз, когда появляется кто-то, кто кажется лучше.
3. Ставите перед собой и командой нереалистичные цели. Быть №1 в индустрии, когда в данный момент вам туда – как до Луны.
4. Для вас очень критично, чтобы люди вокруг (акционеры, коллеги, партнеры, команда) отмечали, когда вы делаете что-то.
5. Вами движут мечты об успехе и личном бренде. В своих фантазиях вы – один из лучших экспертов или управленцев. Верите, что вы особенный, преувеличиваете в разговорах свои достижения и таланты.
6. Завидуете другим. Вы, а не он (она), заслужили награду/трофей/похвалу. И проецируете зависть на других: верите, что другие завидуют вам. Считаете, что все хотят быть похожими на вас.
7. Выглядите жестким или безэмоциональным. Не умеете распознавать эмоции и чувства партнеров, подчиненных. Не понимаете, почему сотрудники обижаются на вас.
8. Выражаете презрение тем, кого считаете «лузером». Прерываете других, становитесь вперед очереди, едете по обочке.
Мой пересказ статьи Крейга Малкина, доктора философии, автора бестселлера "Переосмысление нарциссизма", клинического психолога и лектора Гарвардской медицинской школы.
PS В скольких пунктах вы узнали себя? 🙂
👍47🔥25❤11😁8😐5
Каков ваш статус и нужен ли он вам?
Попалась клёвая статья 2024 года в Journal of Management – про статус. Нам не хочется думать о нём, но он существует и влияет на восприятие нас и нашу эффективность.
Статус может быть:
▫️Магнитом – помогая привлекать ресурсы и соц связи
▫️Лупой - усиливающей видимость достижений или проступков (отчего топы часто страдают)
▫️Фильтром фотокамеры – влияя на восприятие нашей эффективности
Три типа статуса:
1. Престиж. Когда люди признают и восхищаются вашими компетенциями и достижениями. Рейтинги и ранги – туда же. Нобелевские лауреаты, Стив Джобс, Маск (хотя он последнее время упорно приобретает черты №3).
2. Иконический, или символический статус. Это когда вас почитают и идентифицируются с вами. Вы воплощаете ценности и идеалы своей группы или сообщества. Мать Тереза, Грета Тунберг, Мартин Лютер Кинг, наш замечательный Федор Конюхов, который прямо сейчас уже 2й месяц в суровом океане ставит очередной рекорд.
3. Доминантный статус. Когда вы стоите над другими – из-за силы, власти и контроля над другими. Любой менеджер в организации или иерархической структуре дефакто имеет власть над теми, кто ниже.
Интересно, что в разных группах – у вас будет разный статус. Мы регулярно видим это на программах Executive MBA – когда ребята-топы оказываются в малых группах с такими же как они (доминантными или престижными) и испытывают настоящую ломку оттого, что их мнение игнорят другие. Мы подробно говорим об этом в интервью с Джеком Вудом.
Ссылка на статью тут.
А каким статусом обладаете вы?
Попалась клёвая статья 2024 года в Journal of Management – про статус. Нам не хочется думать о нём, но он существует и влияет на восприятие нас и нашу эффективность.
Статус может быть:
▫️Магнитом – помогая привлекать ресурсы и соц связи
▫️Лупой - усиливающей видимость достижений или проступков (отчего топы часто страдают)
▫️Фильтром фотокамеры – влияя на восприятие нашей эффективности
Три типа статуса:
1. Престиж. Когда люди признают и восхищаются вашими компетенциями и достижениями. Рейтинги и ранги – туда же. Нобелевские лауреаты, Стив Джобс, Маск (хотя он последнее время упорно приобретает черты №3).
2. Иконический, или символический статус. Это когда вас почитают и идентифицируются с вами. Вы воплощаете ценности и идеалы своей группы или сообщества. Мать Тереза, Грета Тунберг, Мартин Лютер Кинг, наш замечательный Федор Конюхов, который прямо сейчас уже 2й месяц в суровом океане ставит очередной рекорд.
3. Доминантный статус. Когда вы стоите над другими – из-за силы, власти и контроля над другими. Любой менеджер в организации или иерархической структуре дефакто имеет власть над теми, кто ниже.
Интересно, что в разных группах – у вас будет разный статус. Мы регулярно видим это на программах Executive MBA – когда ребята-топы оказываются в малых группах с такими же как они (доминантными или престижными) и испытывают настоящую ломку оттого, что их мнение игнорят другие. Мы подробно говорим об этом в интервью с Джеком Вудом.
Ссылка на статью тут.
А каким статусом обладаете вы?
2🔥33👍27❤19👏2😁2
Власть и влияние: почему вам этого не избежать
Последние дни как никогда актуален Джеффри Пфеффер, который исследовал власть вдоль и поперек более 40 лет. Пфеффер профессор Стэнфордской школы бизнеса. Его выводы неутешительны, но must know каждому - для понимания жизни и работы в любой организации. Я перечитал его всего, ниже – его главные идеи, проходящие красной нитью через его книги разных лет.
1. Власть необходима, она не зла и не добра. Это нейтральный инструмент, который можно использовать как молоток – и чтоб храм строить, и чтоб людей пугать. Но для любого претворения изменений, вам нужна власть. Если вы её избегаете, пытаетесь не замечать, кривитесь, считаете чем-то порочным - вы далеко не уедете, говорит нам Пфеффер.
2. Ваши достижения сами по себе - тлен. Упорный труд и результаты важны, но их недостаточно. Любой HR в корпорации скажет вам, что для роста внутри нужна ещё visibility – заметность вас и ваших трудов для других. Увы, без этого вы будете бесконечно «славным малым» или «покладистой девушкой», не более. Любой предприниматель знает, что без заметности вашего продукта на рынке – он может быть обречён на неуспех, несмотря на свою безупречность.
3. Забудьте про «справедливость мира». Если вы верите, что рано или поздно заслужите награды за все ваши труды, все выскочки будут разоблачены - пиши пропало. То же самое относится к популярному сюжету из рилзов - про «его карма настигнет». Вы будете ждать от моря погоды, будете злиться, обижаться, ревновать и завидовать, что другие продвигаются по жизни, а вы – нет. Вера в справедливый мир, как показывают исследования, имеет свои негативные последствия для жизни, дальнейшего развития, карьеры, успеха. Пфеффер предлагает вам избавиться раз и навсегда от этого вредного для жизни непрактичного убеждения.
4. Лидерство без булшита. Это буквально название одной из нашумевших книг Пфеффера. Он известен своей критикой бесчисленных теорий, тренингов, книжек и модных слов про лидерство: аутентичное лидерство, правдивое, доброжелательное, скромное и т.д. Это всё, говорит он, выдумки мотивационных спикеров. Исследования не подтверждают, что перечисленное поведение и «стили лидерства» продвигают вас куда-то в организации. Это важные этические категории и часто – важный личный этический выбор лидера. Но он необязательно вас сделает успешным в лидерской роли.
Говорить, что аутентичность поможет вам реализовать сложный проект или инициативу в корпорации – значит лукавить. Ибо это требует разруливания конфликтов, иногда конкурентности, иногда принятия, что не будешь для всех «хорошим». Результаты приходят через понимание и управление динамикой власти. Мы это видим сегодня наглядно. За это же, кстати, топят эксперты по гранд-стратегии – безопасность стран достигается не балансом, а накоплением власти.
5. Власть увеличит, а не уменьшит ваше благополучие. Тезис о том, что люди с властью несчастливы – миф. Пфеффер апеллирует к исследованиям, которые говорят об обратном. Люди с властью испытывают меньше стресса, обладают большей автономией и чувствуют себя более удовлетворёнными жизнью. Более высокий социальный статус приводит к лучшему здоровью и более продолжительной жизни.
PS Не могу сказать, что все эти тезисы мне близки ценностно. Но таков разрыв между реальной практикой лидерства и лидерством, как его придумали в индустрии лидерства.
Последние дни как никогда актуален Джеффри Пфеффер, который исследовал власть вдоль и поперек более 40 лет. Пфеффер профессор Стэнфордской школы бизнеса. Его выводы неутешительны, но must know каждому - для понимания жизни и работы в любой организации. Я перечитал его всего, ниже – его главные идеи, проходящие красной нитью через его книги разных лет.
1. Власть необходима, она не зла и не добра. Это нейтральный инструмент, который можно использовать как молоток – и чтоб храм строить, и чтоб людей пугать. Но для любого претворения изменений, вам нужна власть. Если вы её избегаете, пытаетесь не замечать, кривитесь, считаете чем-то порочным - вы далеко не уедете, говорит нам Пфеффер.
2. Ваши достижения сами по себе - тлен. Упорный труд и результаты важны, но их недостаточно. Любой HR в корпорации скажет вам, что для роста внутри нужна ещё visibility – заметность вас и ваших трудов для других. Увы, без этого вы будете бесконечно «славным малым» или «покладистой девушкой», не более. Любой предприниматель знает, что без заметности вашего продукта на рынке – он может быть обречён на неуспех, несмотря на свою безупречность.
3. Забудьте про «справедливость мира». Если вы верите, что рано или поздно заслужите награды за все ваши труды, все выскочки будут разоблачены - пиши пропало. То же самое относится к популярному сюжету из рилзов - про «его карма настигнет». Вы будете ждать от моря погоды, будете злиться, обижаться, ревновать и завидовать, что другие продвигаются по жизни, а вы – нет. Вера в справедливый мир, как показывают исследования, имеет свои негативные последствия для жизни, дальнейшего развития, карьеры, успеха. Пфеффер предлагает вам избавиться раз и навсегда от этого вредного для жизни непрактичного убеждения.
4. Лидерство без булшита. Это буквально название одной из нашумевших книг Пфеффера. Он известен своей критикой бесчисленных теорий, тренингов, книжек и модных слов про лидерство: аутентичное лидерство, правдивое, доброжелательное, скромное и т.д. Это всё, говорит он, выдумки мотивационных спикеров. Исследования не подтверждают, что перечисленное поведение и «стили лидерства» продвигают вас куда-то в организации. Это важные этические категории и часто – важный личный этический выбор лидера. Но он необязательно вас сделает успешным в лидерской роли.
Говорить, что аутентичность поможет вам реализовать сложный проект или инициативу в корпорации – значит лукавить. Ибо это требует разруливания конфликтов, иногда конкурентности, иногда принятия, что не будешь для всех «хорошим». Результаты приходят через понимание и управление динамикой власти. Мы это видим сегодня наглядно. За это же, кстати, топят эксперты по гранд-стратегии – безопасность стран достигается не балансом, а накоплением власти.
5. Власть увеличит, а не уменьшит ваше благополучие. Тезис о том, что люди с властью несчастливы – миф. Пфеффер апеллирует к исследованиям, которые говорят об обратном. Люди с властью испытывают меньше стресса, обладают большей автономией и чувствуют себя более удовлетворёнными жизнью. Более высокий социальный статус приводит к лучшему здоровью и более продолжительной жизни.
PS Не могу сказать, что все эти тезисы мне близки ценностно. Но таков разрыв между реальной практикой лидерства и лидерством, как его придумали в индустрии лидерства.
11👍81❤40🔥30👏2
Анонсирую большое событие, организатором которого выступаю.
Leadership Day SKOLKOVO. 2 апреля 2025.
Все самое актуальное и полезное о лидерстве в одном дне-интенсиве. В бизнес-школе №1 в Восточной Европе. Тема этого года - коммуникация лидера, едва ли не главный инструмент лидерства.
Что будет:
▫️ Серии прикладных мастер-классов от действующих лидеров-СЕО и ведущих профессоров по лидерству (СКОЛКОВО, ВШЭ, МГУ). Какова ваша личная коммуникативная стратегия? Лидерский нарратив? Как общаться на высшем уровне (правления компаний, борды, первые лица)?
▫️ Впервые в СКОЛКОВО: Публичные дебаты! На глубокую тему стадий развития и сложности сознания лидеров (почему не всех берут на большие проекты и высокие позиции).
▫️ Впервые в СКОЛКОВО также: трек исследования лидерства во главе с Андреем Шароновым, в партнерстве с НИУ ВШЭ и с участием международных спикеров – коммуникация, этика, темная сторона лидерства.
▫️ Хедлайнер конференции: легендарный лидер WD-40 Гарри Ридж (live-включение). Журнал INC. назвал одним из 10 самых выдающихся СЕО в мире, создавшим уникальную культуру внутри компании.
▫️ Завершим всё уютным медиа-перформансом «Разговор через тишину» от создателя проекта «Мечтай!».
Для кого?
Для предпринимателей и собственников бизнеса, менеджеров и СЕО, HR, PR, директоров по коммуникациям, корпоративных секретарей. Как это проходит - в фотках.
Ссылка для регистрации
Leadership Day SKOLKOVO. 2 апреля 2025.
Все самое актуальное и полезное о лидерстве в одном дне-интенсиве. В бизнес-школе №1 в Восточной Европе. Тема этого года - коммуникация лидера, едва ли не главный инструмент лидерства.
Что будет:
▫️ Серии прикладных мастер-классов от действующих лидеров-СЕО и ведущих профессоров по лидерству (СКОЛКОВО, ВШЭ, МГУ). Какова ваша личная коммуникативная стратегия? Лидерский нарратив? Как общаться на высшем уровне (правления компаний, борды, первые лица)?
▫️ Впервые в СКОЛКОВО: Публичные дебаты! На глубокую тему стадий развития и сложности сознания лидеров (почему не всех берут на большие проекты и высокие позиции).
▫️ Впервые в СКОЛКОВО также: трек исследования лидерства во главе с Андреем Шароновым, в партнерстве с НИУ ВШЭ и с участием международных спикеров – коммуникация, этика, темная сторона лидерства.
▫️ Хедлайнер конференции: легендарный лидер WD-40 Гарри Ридж (live-включение). Журнал INC. назвал одним из 10 самых выдающихся СЕО в мире, создавшим уникальную культуру внутри компании.
▫️ Завершим всё уютным медиа-перформансом «Разговор через тишину» от создателя проекта «Мечтай!».
Для кого?
Для предпринимателей и собственников бизнеса, менеджеров и СЕО, HR, PR, директоров по коммуникациям, корпоративных секретарей. Как это проходит - в фотках.
Ссылка для регистрации
1❤26🔥22👍15😢2
Лидерство, мамы и «способность вмещать»
Жена учится на вебинаре с включенной камерой, за кадром кормит грудью малышку и параллельно ищет в шкафу 2,5 летнему расстроенному сыну перчатки в тон кроссовок. В такие моменты невозможно не думать про эту способность мам - «вмещать» в себя множество (детей, дел, интересов, эмоций).
Обсуждение этой способности из детского психоанализа Биона мигрировало в конце 20го века в обсуждение лидерства. Ведь лидерам, в сущности, тоже нужно быть готовым вмещать в себя - множество людей, задач, проектов, противоречий.
Когнитивные ресурсы и «контейнирование»
Что мы знаем про эту способность? С одной стороны, у нас есть объяснение когнитивной психологии - например, ресурсной теории внимания (одна из ранних теорий Канемана и ряда когнитивщиков). У каждого из нас есть индивидуальный запас "ментальных ресурсов", который при нагрузках истощается. В этой парадигме мы остаемся на уровне обсуждения внимания и шире - когнитивной архитектуры человека. Практическое решение - развивать своё внимание: переключаемость внимания, параллельный процессинг нескольких дел.
Клинические наблюдения за пациентами привели психоаналитиков к похожей идее «вместимости» - контейнирования. Для них она больше, чем когнитивная функция. Это наша способность эмоционально «вмещать в себя» людей, сложные ситуации, противоречия. Эта способность восходит к нашему раннему детству и первичным отношениям с мамой - ее реакциям на эмоционально-сложные для нас, конфликтные ситуации.
Про жену и детей
Я вижу это на своих трёх детях. У Тиши в его 2,5 что-то не получается и он в сердцах бросает игрушку. Жена спокойно переносит его раздражение:
- Иди сюда, я тебя обниму. Ты хотел зацепить трос на машинке и у тебя не получилось?
- Да.
- Давай я тебе помогу.
Я реально вижу каждый день, как он спокойнее реагирует на неудачи, как он может «выносить» свое раздражение и фрустрацию по разным поводам. И, конечно, это про способность «вмещать» (раздражение, плач, упрямство детей) самой моей супруги, которую зову «Святая мать». И по отношениям с её мамой я вижу, что в свое время она получила это от неё…
Решение в психоаналитической парадигме известно - работать не просто со своим «процессингом» (который с этой точки зрения - следствие), но идти в личный психоанализ и разбирать свои аффекты, чтоб расчищать и расширять понемного свой «контейнер».
Внутренняя сложность (complexity) лидера
И теперь про лидерство. Наблюдая за лидерами разных мастей (среди которых предприниматели, менеджеры компаний с тысячами сотрудников), я давно пришел к мысли, что эта «способность вмещать» - едва ли не ключевой психологический ингредиент. В сущности об этом, на мой взгляд, говорят авторы, обсуждающие complexity (сложность) сознания, «я», внутреннего мира лидера (Киган, Лёвинжер, Джекс и др.). Как хорошо это выразил Мераб Мамардашвили: «Великая душа вмещает соседство с иным, чужим, непонятным».
Для меня очевидны полюса этой способности. С одного края - люди, для которых навыки самообслуживания - это огромный вызов. Мы видим такие крайние примеры в клинике. При депрессии эта способность «вмещать» тоже явно сужается - людям временно сложно «вывозить» слишком большую сложность (жизни, дел, проектов). На другом полюсе этой шкалы - многозадачные люди, многодетные мамы, люди, управляющие большими коллективами и компаниями - с их кучей конфликтов интересов, десятков переговоров в день, заинтересованных сторон, сотен параметров на контроле.
Лидерство через эту призму - это способность вмещать в себя больше, чем ты сам. Это способность процессить не только собственную жизнь, но и жизнь других - своих детей, питомцев, родителей и близких, подчиненных, друзей, своё племя, комьюнити, страну.
Ну и последнее - жизнеутверждающее. Для меня очевидно, что мы способны к растяжке. Я вижу это по знакомым предпринимателям и менеджерам-руководителям. С каждым новым реализованным сложным проектом мы становимся немного другими. В этом смысле, я глубоко верю, что мы все способны становиться сложнее, лучше «вмещать» разнообразие и легче переносить сложность мира.
Жена учится на вебинаре с включенной камерой, за кадром кормит грудью малышку и параллельно ищет в шкафу 2,5 летнему расстроенному сыну перчатки в тон кроссовок. В такие моменты невозможно не думать про эту способность мам - «вмещать» в себя множество (детей, дел, интересов, эмоций).
Обсуждение этой способности из детского психоанализа Биона мигрировало в конце 20го века в обсуждение лидерства. Ведь лидерам, в сущности, тоже нужно быть готовым вмещать в себя - множество людей, задач, проектов, противоречий.
Когнитивные ресурсы и «контейнирование»
Что мы знаем про эту способность? С одной стороны, у нас есть объяснение когнитивной психологии - например, ресурсной теории внимания (одна из ранних теорий Канемана и ряда когнитивщиков). У каждого из нас есть индивидуальный запас "ментальных ресурсов", который при нагрузках истощается. В этой парадигме мы остаемся на уровне обсуждения внимания и шире - когнитивной архитектуры человека. Практическое решение - развивать своё внимание: переключаемость внимания, параллельный процессинг нескольких дел.
Клинические наблюдения за пациентами привели психоаналитиков к похожей идее «вместимости» - контейнирования. Для них она больше, чем когнитивная функция. Это наша способность эмоционально «вмещать в себя» людей, сложные ситуации, противоречия. Эта способность восходит к нашему раннему детству и первичным отношениям с мамой - ее реакциям на эмоционально-сложные для нас, конфликтные ситуации.
Про жену и детей
Я вижу это на своих трёх детях. У Тиши в его 2,5 что-то не получается и он в сердцах бросает игрушку. Жена спокойно переносит его раздражение:
- Иди сюда, я тебя обниму. Ты хотел зацепить трос на машинке и у тебя не получилось?
- Да.
- Давай я тебе помогу.
Я реально вижу каждый день, как он спокойнее реагирует на неудачи, как он может «выносить» свое раздражение и фрустрацию по разным поводам. И, конечно, это про способность «вмещать» (раздражение, плач, упрямство детей) самой моей супруги, которую зову «Святая мать». И по отношениям с её мамой я вижу, что в свое время она получила это от неё…
Решение в психоаналитической парадигме известно - работать не просто со своим «процессингом» (который с этой точки зрения - следствие), но идти в личный психоанализ и разбирать свои аффекты, чтоб расчищать и расширять понемного свой «контейнер».
Внутренняя сложность (complexity) лидера
И теперь про лидерство. Наблюдая за лидерами разных мастей (среди которых предприниматели, менеджеры компаний с тысячами сотрудников), я давно пришел к мысли, что эта «способность вмещать» - едва ли не ключевой психологический ингредиент. В сущности об этом, на мой взгляд, говорят авторы, обсуждающие complexity (сложность) сознания, «я», внутреннего мира лидера (Киган, Лёвинжер, Джекс и др.). Как хорошо это выразил Мераб Мамардашвили: «Великая душа вмещает соседство с иным, чужим, непонятным».
Для меня очевидны полюса этой способности. С одного края - люди, для которых навыки самообслуживания - это огромный вызов. Мы видим такие крайние примеры в клинике. При депрессии эта способность «вмещать» тоже явно сужается - людям временно сложно «вывозить» слишком большую сложность (жизни, дел, проектов). На другом полюсе этой шкалы - многозадачные люди, многодетные мамы, люди, управляющие большими коллективами и компаниями - с их кучей конфликтов интересов, десятков переговоров в день, заинтересованных сторон, сотен параметров на контроле.
Лидерство через эту призму - это способность вмещать в себя больше, чем ты сам. Это способность процессить не только собственную жизнь, но и жизнь других - своих детей, питомцев, родителей и близких, подчиненных, друзей, своё племя, комьюнити, страну.
Ну и последнее - жизнеутверждающее. Для меня очевидно, что мы способны к растяжке. Я вижу это по знакомым предпринимателям и менеджерам-руководителям. С каждым новым реализованным сложным проектом мы становимся немного другими. В этом смысле, я глубоко верю, что мы все способны становиться сложнее, лучше «вмещать» разнообразие и легче переносить сложность мира.
6❤62🔥43👍23🤔2🙏1
Forwarded from Центр лидерства СКОЛКОВО
This media is not supported in your browser
VIEW IN TELEGRAM
🔥12❤5🙏3👍2
Лидерская_коммуникация_Алексей_Улановский.pdf
2 MB
Лидерская риторика и нарративы
Обещал выложить свою презентацию с пленарного выступления на Leadership Day SKOLKOVO. В последующие недели расскажу-распакую ключевые идеи и концепции.
Почему разговор – это сердце организации? Кризис повествования: как меняются нарративы и повседневные привычки коммуникации лидеров? Язык как средство конструирования реальности и идентичности лидера. Почему местоимения важны, и что стиль речи может рассказать нам о личности лидеров?
Обещал выложить свою презентацию с пленарного выступления на Leadership Day SKOLKOVO. В последующие недели расскажу-распакую ключевые идеи и концепции.
Почему разговор – это сердце организации? Кризис повествования: как меняются нарративы и повседневные привычки коммуникации лидеров? Язык как средство конструирования реальности и идентичности лидера. Почему местоимения важны, и что стиль речи может рассказать нам о личности лидеров?
🔥42❤27🙏9👍1
Женщина-лидер в кризис - не к добру?
Наткнулся на свежее интересное исследование 2023 года в авторитетном журнале Journal of Management. Когда дела идут плохо, компании с большей вероятностью назначают женщин на ключевые управленческие роли. Это явление получило своё название - стеклянного обрыва (glass cliff) - по аналогии со «стеклянным потолком». Только при потолке тебе не дают расти выше - в правление или на позицию СЕО. А при обрыве - тебя бросают на амбразуру, в ситуацию высокого риска неудачи.
Почему обрыв стеклянный?
Как и стеклянный потолок, стеклянный обрыв невидим. На первый взгляд всё выглядит позитивно и прогрессивно: женщине-лидеру доверяют пост в ответственный момент. Но на деле женщина-лидер оказывается агнцем на заклание. В нестабильной, провальной ситуации, с высокой вероятностью падения — как если бы её поставили на край обрыва.
Зачем это нужно?
▫️ Через такие назначения компания стремится сигнализировать рынку о как бы позитивных переменах.
▫️ Если что-то пойдёт не так, ответственность ляжет на женщину-лидера. (Это в свою очередь укпреляет у патриархально настроенной части общества представление о том, что женщины менее эффективны как лидеры.)
Об исследовании
▫️ Исследование проведено на внушительной выборке из 26,156 назначений в топ-менеджмент в США на протяжении аж 16 лет (с 2000 по 2016 годы).
▫️ Найден причинно-следственный эффект: кризис в компании статистически увеличивает вероятность назначения женщины в топ-менеджмент.
▫️ Забавно название статьи - слова из песни Рианны «Сияй ярко, как бриллиант»
Reinwald, Zaia, Kunze (2023). Shine Bright Like a Diamond: When Signaling Creates Glass Cliffs for Female Executives.
Прокрутил в голове отечественную практику - вспомнил пару примеров, которые можно так расценить. А что говорит вам ваш опыт и наблюдения - насколько это характерно для нашей культуры?
Наткнулся на свежее интересное исследование 2023 года в авторитетном журнале Journal of Management. Когда дела идут плохо, компании с большей вероятностью назначают женщин на ключевые управленческие роли. Это явление получило своё название - стеклянного обрыва (glass cliff) - по аналогии со «стеклянным потолком». Только при потолке тебе не дают расти выше - в правление или на позицию СЕО. А при обрыве - тебя бросают на амбразуру, в ситуацию высокого риска неудачи.
Почему обрыв стеклянный?
Как и стеклянный потолок, стеклянный обрыв невидим. На первый взгляд всё выглядит позитивно и прогрессивно: женщине-лидеру доверяют пост в ответственный момент. Но на деле женщина-лидер оказывается агнцем на заклание. В нестабильной, провальной ситуации, с высокой вероятностью падения — как если бы её поставили на край обрыва.
Зачем это нужно?
▫️ Через такие назначения компания стремится сигнализировать рынку о как бы позитивных переменах.
▫️ Если что-то пойдёт не так, ответственность ляжет на женщину-лидера. (Это в свою очередь укпреляет у патриархально настроенной части общества представление о том, что женщины менее эффективны как лидеры.)
Об исследовании
▫️ Исследование проведено на внушительной выборке из 26,156 назначений в топ-менеджмент в США на протяжении аж 16 лет (с 2000 по 2016 годы).
▫️ Найден причинно-следственный эффект: кризис в компании статистически увеличивает вероятность назначения женщины в топ-менеджмент.
▫️ Забавно название статьи - слова из песни Рианны «Сияй ярко, как бриллиант»
Reinwald, Zaia, Kunze (2023). Shine Bright Like a Diamond: When Signaling Creates Glass Cliffs for Female Executives.
Прокрутил в голове отечественную практику - вспомнил пару примеров, которые можно так расценить. А что говорит вам ваш опыт и наблюдения - насколько это характерно для нашей культуры?
🔥36👍14🙏9❤8😁3😢2
Как рухнуть на пике. Стратегические уроки цивилизации майя
Мы любим думать, что давно переросли предков. Но ведущие профессора по стратегии регулярно обращаются к историям прошлого за уроками. Academy of Management Perspectives опубликовал статью, в которой профессор археологии и профессор менеджмента объединились для разбора двух коллапсов цивилизации майя.
Один коллапс, во 2 веке н.э., лидеры майя преодолели. Второй, в 8 веке – их сгубил. Авторы делают свои предупреждения для современной западной цивилизации – вполне в духе тревожных предсказаний майя.
Кризис неизбежен
▫️ Все сложные общества обречены на коллапс. Вопрос — не "если", а "когда" и "можно ли отсрочить". Коллапсы часто происходят на пике могущества. Это называется apogee collapse (апогейный коллапс) - изобилие создает иллюзию устойчивости, а внутренние слабости игнорируются.
▫️ Самые сильные структуры со временем - источник уязвимости. Инфраструктура, идеология у майя стали со временем источником зависимости. Авторы полагают, что демократия и капитализм, без апгрейда, могут стать главными уязвимостями для западного общества. Ибо стимулируют краткосрочные решения, неравенство и потерю легитимности.
▫️ Doomsday loop - самоусиливающийся цикл краха общества. Фаза цикла, ведущая систему к коллапсу, при котором попытки «спасти» ситуацию лишь ускоряют её разрушение. Это то, куда угодила цивилизация майя.
Стратегические ловушки, в которые попали майя и мы можем попасть:
🗿 Инфраструктурная ловушка - организация настолько зависит от своей существующей инфраструктуры (технологической, логистической, бюрократической, идеологической), что не может её изменить без серьёзных потерь — даже если она уже неэффективна. Пример: майя — не могли отказаться от гигантских ритуальных комплексов и систем орошения полей, даже когда те перестали работать.
🗿 Спирали статусного соперничества - порочный цикл, когда компании или общества тратят всё больше ресурсов, чтобы поддерживать или наращивать престиж, вместо того чтобы инвестировать в устойчивость или инновации. Пример: у майя — храмы всё выше, ритуалы всё затратнее, конфликты всё беспощаднее.
🗿 Гиперкогерентность (Hypercoherence) - предельная согласованность системы, когда все её элементы слишком тесно связаны между собой. Такая система работает эффективно, пока всё идёт по плану. Но при любом сбое начинает рушиться лавинообразно. Чернобыль, Фукусима - примеры. У майя — сеть городов, политических и торговых альянсов, завязанных друг на друга. Один узел падает — сыпется всё.
Что помогло майя преодолеть кризис во 2м веке?
Майя испытывали и раньше мощные кризисы. Самый сильный и системный - во 2м веке. Засуха, снижение урожайности, перенаселение, отсутствие инфраструктуры, конфликты между элитами, зависимость от религиозных структур. Руководители провели радикальные реформы: децентрализацию, экономическую перестройку, поиск новой легитимации, усиление сетевой интеграции.
Предприниматели, меняющие правила игры – спасители в кризис!
Именно они помогли преодолеть коллапс во 2 веке. Люди, меняющие правила игры, партнерские сети, институциональную логику. В 8 веке — их было слишком мало и майя потерпела крах.
Мы любим думать, что давно переросли предков. Но ведущие профессора по стратегии регулярно обращаются к историям прошлого за уроками. Academy of Management Perspectives опубликовал статью, в которой профессор археологии и профессор менеджмента объединились для разбора двух коллапсов цивилизации майя.
Один коллапс, во 2 веке н.э., лидеры майя преодолели. Второй, в 8 веке – их сгубил. Авторы делают свои предупреждения для современной западной цивилизации – вполне в духе тревожных предсказаний майя.
Кризис неизбежен
▫️ Все сложные общества обречены на коллапс. Вопрос — не "если", а "когда" и "можно ли отсрочить". Коллапсы часто происходят на пике могущества. Это называется apogee collapse (апогейный коллапс) - изобилие создает иллюзию устойчивости, а внутренние слабости игнорируются.
▫️ Самые сильные структуры со временем - источник уязвимости. Инфраструктура, идеология у майя стали со временем источником зависимости. Авторы полагают, что демократия и капитализм, без апгрейда, могут стать главными уязвимостями для западного общества. Ибо стимулируют краткосрочные решения, неравенство и потерю легитимности.
▫️ Doomsday loop - самоусиливающийся цикл краха общества. Фаза цикла, ведущая систему к коллапсу, при котором попытки «спасти» ситуацию лишь ускоряют её разрушение. Это то, куда угодила цивилизация майя.
Стратегические ловушки, в которые попали майя и мы можем попасть:
🗿 Инфраструктурная ловушка - организация настолько зависит от своей существующей инфраструктуры (технологической, логистической, бюрократической, идеологической), что не может её изменить без серьёзных потерь — даже если она уже неэффективна. Пример: майя — не могли отказаться от гигантских ритуальных комплексов и систем орошения полей, даже когда те перестали работать.
🗿 Спирали статусного соперничества - порочный цикл, когда компании или общества тратят всё больше ресурсов, чтобы поддерживать или наращивать престиж, вместо того чтобы инвестировать в устойчивость или инновации. Пример: у майя — храмы всё выше, ритуалы всё затратнее, конфликты всё беспощаднее.
🗿 Гиперкогерентность (Hypercoherence) - предельная согласованность системы, когда все её элементы слишком тесно связаны между собой. Такая система работает эффективно, пока всё идёт по плану. Но при любом сбое начинает рушиться лавинообразно. Чернобыль, Фукусима - примеры. У майя — сеть городов, политических и торговых альянсов, завязанных друг на друга. Один узел падает — сыпется всё.
Что помогло майя преодолеть кризис во 2м веке?
Майя испытывали и раньше мощные кризисы. Самый сильный и системный - во 2м веке. Засуха, снижение урожайности, перенаселение, отсутствие инфраструктуры, конфликты между элитами, зависимость от религиозных структур. Руководители провели радикальные реформы: децентрализацию, экономическую перестройку, поиск новой легитимации, усиление сетевой интеграции.
Предприниматели, меняющие правила игры – спасители в кризис!
Именно они помогли преодолеть коллапс во 2 веке. Люди, меняющие правила игры, партнерские сети, институциональную логику. В 8 веке — их было слишком мало и майя потерпела крах.
❤38🔥18👍15🤔10🙏4
Топ идей и статей
Каналу полгода - пропустил дату, заработался. Топ статей за последние 3 месяца. Если анализировать - нам явно хочется развиваться, будущее манит, но и тема власти интригует.
10 развивающих практик предпринимателей, новаторов, криэйтеров 2025
Власть и влияние: почему вам этого не избежать
«Любой, кто говорит, что будет через 10 лет, - болван»
После 40 ещё не поздно (история Дун Минчжу)
Развивающие установки одного лидера-визионера
Лидерская риторика и нарративы (моя презентация с Leadership Day)
Каналу полгода - пропустил дату, заработался. Топ статей за последние 3 месяца. Если анализировать - нам явно хочется развиваться, будущее манит, но и тема власти интригует.
10 развивающих практик предпринимателей, новаторов, криэйтеров 2025
Власть и влияние: почему вам этого не избежать
«Любой, кто говорит, что будет через 10 лет, - болван»
После 40 ещё не поздно (история Дун Минчжу)
Развивающие установки одного лидера-визионера
Лидерская риторика и нарративы (моя презентация с Leadership Day)
❤25🔥14👍7
Быть лидером сегодня – мыслить неригидно
Адам Грант в недавней книге показывет, что лидеру больше требуется сегодня мыслить как ученому - с любопытством и сомнением. А не как проповеднику или политику - с непоколебимой убежденностью и гордостью за неизменность своей позиции.
Менять мнение – не зазорно. Странно его не менять.
Мир слишком подвижен. Люди, символы, события, контекст – всё со временем меняет свою форму, смысл и значение. Требовать от людей или шеймить их за то, что они изменили свой взгляд на что-то – само по себе форма фанатизма. Think again («Переосмысли» - так можно перевести название книги) - это наша когнитивная гибкость. Умение менять ракурс, способность не застревать в единственном способе видеть вещи. Культура признания ошибок и мужество пересмотра своих представлений.
Интересно, что мы когда-то делали исследование и написали заметку в Forbes про то, какие лидерские черты и поведение, по мнению работодателей, понижают шансы кандидатов на управленческие позиции. Ригидность лидера — красный флаг #1. Ограниченность, линейность мышления, консерватизм.
Адам Грант в недавней книге показывет, что лидеру больше требуется сегодня мыслить как ученому - с любопытством и сомнением. А не как проповеднику или политику - с непоколебимой убежденностью и гордостью за неизменность своей позиции.
Менять мнение – не зазорно. Странно его не менять.
Мир слишком подвижен. Люди, символы, события, контекст – всё со временем меняет свою форму, смысл и значение. Требовать от людей или шеймить их за то, что они изменили свой взгляд на что-то – само по себе форма фанатизма. Think again («Переосмысли» - так можно перевести название книги) - это наша когнитивная гибкость. Умение менять ракурс, способность не застревать в единственном способе видеть вещи. Культура признания ошибок и мужество пересмотра своих представлений.
Интересно, что мы когда-то делали исследование и написали заметку в Forbes про то, какие лидерские черты и поведение, по мнению работодателей, понижают шансы кандидатов на управленческие позиции. Ригидность лидера — красный флаг #1. Ограниченность, линейность мышления, консерватизм.
1👍50❤33🔥12🙏1
Media is too big
VIEW IN TELEGRAM
Карта психологии для лидера
Дал интервью для нашего канала СКОЛКОВО о:
▫️психологии в бизнесе, модных веяниях и книгах
▫️ученых и практиках с мировым именем, с некоторыми мне повезло общаться лично
▫️обоснованных практиках само-помощи, которые за 30 лет в профессии я пробовал сам
▫️немного личной истории про поиски себя и счастье в деятельности
Полный выпуск тут
Дал интервью для нашего канала СКОЛКОВО о:
▫️психологии в бизнесе, модных веяниях и книгах
▫️ученых и практиках с мировым именем, с некоторыми мне повезло общаться лично
▫️обоснованных практиках само-помощи, которые за 30 лет в профессии я пробовал сам
▫️немного личной истории про поиски себя и счастье в деятельности
Полный выпуск тут
🔥27❤15👍6🙏3
Почему великие лидеры - больше, чем люди?
Читал в отпуске крутецкую книгу - психологический анализ раннего христианства и гностицизма. Там разбираются личности Павла, Симона Мага и др. - как тех, кто повели за собой, влияли на умы людей, создали целые религии (что превосходит любую другую власть - по времени, силе и глубине влияния).
Эдвард Эдингер, автор книги и знаменитый ученик Юнга, показывает, что личность этих людей покрыта архетипическими проекциями. Что это значит? Это значит, что мы смотрим на людей - а видим в них гораздо больше, чем они сами. Например, иудеи поколениями ждали прихода Мессии, который их спасёт. И Симон Маг получил вдоволь этих проекций и не стеснялся их подтверждать.
Вся история великих лидеров про это. Ганди напоминал людям архетипического Мудреца. Екатерина II получала не просто проекции, но титул Матери Отечества. Чтоб понять, что мы не далеко ушли от этого - вспомним ожидания в разных частях мира от второго прихода Трампа (до и сразу после выборов). Чем не ожидания того, кто всех спасёт?
Этот слой мощных проекций можно найти по отношению к каждому религиозному лидеру, вождю племени, реформатору, харизматичному военачальнику, лидеру нации. Фундаментальных вызовов с лидерскими архетипами - два:
1) насколько сильно последователи проваливаются в эти проекции
2) насколько обширно архетип овладел «я» лидера и не осознается им.
В последнем случае Юнг говорил об «инфляции эго» и на исторических примерах разбирал этот феномен полной захваченности лидера архетипом.
Читал в отпуске крутецкую книгу - психологический анализ раннего христианства и гностицизма. Там разбираются личности Павла, Симона Мага и др. - как тех, кто повели за собой, влияли на умы людей, создали целые религии (что превосходит любую другую власть - по времени, силе и глубине влияния).
Эдвард Эдингер, автор книги и знаменитый ученик Юнга, показывает, что личность этих людей покрыта архетипическими проекциями. Что это значит? Это значит, что мы смотрим на людей - а видим в них гораздо больше, чем они сами. Например, иудеи поколениями ждали прихода Мессии, который их спасёт. И Симон Маг получил вдоволь этих проекций и не стеснялся их подтверждать.
Вся история великих лидеров про это. Ганди напоминал людям архетипического Мудреца. Екатерина II получала не просто проекции, но титул Матери Отечества. Чтоб понять, что мы не далеко ушли от этого - вспомним ожидания в разных частях мира от второго прихода Трампа (до и сразу после выборов). Чем не ожидания того, кто всех спасёт?
Этот слой мощных проекций можно найти по отношению к каждому религиозному лидеру, вождю племени, реформатору, харизматичному военачальнику, лидеру нации. Фундаментальных вызовов с лидерскими архетипами - два:
1) насколько сильно последователи проваливаются в эти проекции
2) насколько обширно архетип овладел «я» лидера и не осознается им.
В последнем случае Юнг говорил об «инфляции эго» и на исторических примерах разбирал этот феномен полной захваченности лидера архетипом.
❤37🔥22👍9😁3🤔3
Media is too big
VIEW IN TELEGRAM
О самой обоснованной концепции мотивации (теория самодетерминации).
Полный выпуск тут - ютуб канал СКОЛКОВО
Полный выпуск тут - ютуб канал СКОЛКОВО
❤22🔥13👍10💯3
Боль корпората: мерцающее лидерство
Можно ли сохранять лидерский образ мыслей в системе? В течение дня руководителям приходится постоянно чередовать свои поведенческие модели: с я-лидер на я-фолловер. Это называют «вертикальным переключением» и за него есть плата - как показано в статье Academy of Management Review
▫️ Нормы и ожидания, связанные с ролью лидера (например, напористость), несовместимы с нормами и ожиданиями, связанными с ролью подчиненного (например, почтительность).
▫️ Это конфликт ролей, майндсета, идентичности: я заряженный и уверенный или я зависимый и делаю, что уже другие решили? В крупной корпорации вас неизбежно понемногу «кастрируют» (на языке психоанализа): зарубают инициативы, отодвигают, вычитывают.
▫️ Сложней всего миддлам: в силу структурного положения они одновременно «жертвы и агенты изменений». Восприятие их как лидеров снизу и регулярная деавторизация сверху. Исследование 21 859 корпоратов показало, что у миддлов уровень депрессии и тревожности выше, чем тех, кто выше.
▫️Из личного опыта: HR крупных корпораций, обсуждая лидерские программы, часто признаются, что несмотря на то, что ребята -1 и -2 будут учиться проактивности, принятию решений, стратегическому мышлению - в нынешней роли у них немного места где-то реально проявлять всё это. Но самое парадоксальное: такое же «половинчатое лидерство» можно видеть у многих СЕО, членов СД, топ-менеджеров. Ибо в системе всегда есть тот, перед встречей с кем ты регрессуешь в более послушную позицию.
Менталитет лидера, говорите?
Можно ли сохранять лидерский образ мыслей в системе? В течение дня руководителям приходится постоянно чередовать свои поведенческие модели: с я-лидер на я-фолловер. Это называют «вертикальным переключением» и за него есть плата - как показано в статье Academy of Management Review
▫️ Нормы и ожидания, связанные с ролью лидера (например, напористость), несовместимы с нормами и ожиданиями, связанными с ролью подчиненного (например, почтительность).
▫️ Это конфликт ролей, майндсета, идентичности: я заряженный и уверенный или я зависимый и делаю, что уже другие решили? В крупной корпорации вас неизбежно понемногу «кастрируют» (на языке психоанализа): зарубают инициативы, отодвигают, вычитывают.
▫️ Сложней всего миддлам: в силу структурного положения они одновременно «жертвы и агенты изменений». Восприятие их как лидеров снизу и регулярная деавторизация сверху. Исследование 21 859 корпоратов показало, что у миддлов уровень депрессии и тревожности выше, чем тех, кто выше.
▫️Из личного опыта: HR крупных корпораций, обсуждая лидерские программы, часто признаются, что несмотря на то, что ребята -1 и -2 будут учиться проактивности, принятию решений, стратегическому мышлению - в нынешней роли у них немного места где-то реально проявлять всё это. Но самое парадоксальное: такое же «половинчатое лидерство» можно видеть у многих СЕО, членов СД, топ-менеджеров. Ибо в системе всегда есть тот, перед встречей с кем ты регрессуешь в более послушную позицию.
Менталитет лидера, говорите?
🔥41💯22❤14👍8😁3😢1
Дорогие все! Брал вынужденную паузу - завершал с коллегами сложный и важный для меня проект, который требовал концентрации, уединения и аскетизма. Буду возвращаться постепенно.
Начну с признания, имеющего прямое отношение к этому моему опыту. Недавно я модерировал панельную сессию «Больших идей» в замечательном пространстве Noodome. Она была посвящена мета-навыкам. Возможно, вы слышали этот модный неологизм, обозначающий универсальные навыки, поддерживающие адаптацию, обучение и навигацию в сложных средах (Spencer & Lucas, 2021). Раньше креативность, обучаемость, эмоциональный интеллект, resilience – были просто навыками. Теперь они "мета", навыки "более высокого порядка" - звучит интригующе и солидно, да?
Почему мы вдруг озадачились ими? Я думаю, это наш ответ на тревогу развития AI и отчаянный поиск областей человеческого опыта, которые останутся нам после утраты всего того, что мы привыкли считать частью общечеловеческой природы (сознания, символического мышления, прогнозирования и пр.).
Ниже – слайд с примерами этих универсальных, не-дисциплинарных навыков. Этот список не полный. На встрече мы откровенно поговорили о том, что главное для троих участников дискуссии (на минуточку: лидеры Сибура, Яндекса и Positive Technologies). И хотя поиск одной «серебряной пули» или универсальной отмычки лидерства или успеха в жизни – дело тупиковое (в лидерстве давно сошли с этой скользкой дорожки), тем не менее скажу об одном пункте.
Grit. Это мой топ-1. Устойчивость усилия + постоянство интереса. Весь мой жизненный опыт и наблюдения за теми, кто реализовался в своей области – высококлассные спортсмены, эксперты, ученые, управленцы – ведёт к этой концепции. Её автор, профессор психологии Анджела Дакворт, не открыла Америку. Grit, например, очень похожа на хорошо описанную психологами "добросовестность" (conscientiousness) как одну из основных черт личности Big5. Но Дакворт очень просто и ясно выразила идею. Если вы еще не читали её книгу – рекомендую (на русский её неудачно перевели как «Твердость характера»). Grit бьёт любой талант и предсказывает успех в образовании, спорте, предпринимательстве и карьере. Пожалуй, главное, что я хотел бы привить своим деткам - двум сыновьям и дочке.
А какой для вас лично - топ-1 (мета)навык?
Начну с признания, имеющего прямое отношение к этому моему опыту. Недавно я модерировал панельную сессию «Больших идей» в замечательном пространстве Noodome. Она была посвящена мета-навыкам. Возможно, вы слышали этот модный неологизм, обозначающий универсальные навыки, поддерживающие адаптацию, обучение и навигацию в сложных средах (Spencer & Lucas, 2021). Раньше креативность, обучаемость, эмоциональный интеллект, resilience – были просто навыками. Теперь они "мета", навыки "более высокого порядка" - звучит интригующе и солидно, да?
Почему мы вдруг озадачились ими? Я думаю, это наш ответ на тревогу развития AI и отчаянный поиск областей человеческого опыта, которые останутся нам после утраты всего того, что мы привыкли считать частью общечеловеческой природы (сознания, символического мышления, прогнозирования и пр.).
Ниже – слайд с примерами этих универсальных, не-дисциплинарных навыков. Этот список не полный. На встрече мы откровенно поговорили о том, что главное для троих участников дискуссии (на минуточку: лидеры Сибура, Яндекса и Positive Technologies). И хотя поиск одной «серебряной пули» или универсальной отмычки лидерства или успеха в жизни – дело тупиковое (в лидерстве давно сошли с этой скользкой дорожки), тем не менее скажу об одном пункте.
Grit. Это мой топ-1. Устойчивость усилия + постоянство интереса. Весь мой жизненный опыт и наблюдения за теми, кто реализовался в своей области – высококлассные спортсмены, эксперты, ученые, управленцы – ведёт к этой концепции. Её автор, профессор психологии Анджела Дакворт, не открыла Америку. Grit, например, очень похожа на хорошо описанную психологами "добросовестность" (conscientiousness) как одну из основных черт личности Big5. Но Дакворт очень просто и ясно выразила идею. Если вы еще не читали её книгу – рекомендую (на русский её неудачно перевели как «Твердость характера»). Grit бьёт любой талант и предсказывает успех в образовании, спорте, предпринимательстве и карьере. Пожалуй, главное, что я хотел бы привить своим деткам - двум сыновьям и дочке.
А какой для вас лично - топ-1 (мета)навык?
4🔥59❤38👍20👏4