3 статьи о том, как создать успешную франчайзинговую компанию
1) Как создать успешную франшизу
Чтобы найти ответ на этот вопрос, можно пройти через собственный путь проб и ошибок. Но он будет либо очень долгим, либо набьет вам много шишек и так и не даст ожидаемого результата. А можно обратиться к опыту тех, кто уже построил сильную франчайзинговую сеть.
Читайте подробнее: https://goo.gl/5wbJUn
2) 5 отличий франшиз-долгожителей от однодневок
Почему одни франчайзинговые бренды становятся мировыми, а другие не проживают и года?
Франчайзинг стал трендом: каждый второй инфокурс учит упаковывать бизнес и тиражировать его. Этих знаний достаточно, чтобы получить быстрый результат. Но если вы хотите играть вдолгую и построить бизнес не на один год, то нужно закладывать для франшизы надежный фундамент. Я выделил пять факторов сильной франшизы.
Читайте подробнее: https://goo.gl/56NEEY
3) Почему нужно проводить Съезды франчайзи
Чтобы франшиза росла и развивалась, ею нужно эффективно управлять. Один из способов делать это – проводить Съезды франчайзи.
Съезд закрывает три ключевые цели для управляющей компании – повышает прибыль, увеличивает лояльность и помогает продавать идеи. Но если провести его кое-как, то есть риск получить обратный результат.
Читайте подробнее: https://goo.gl/JcwNsL
1) Как создать успешную франшизу
Чтобы найти ответ на этот вопрос, можно пройти через собственный путь проб и ошибок. Но он будет либо очень долгим, либо набьет вам много шишек и так и не даст ожидаемого результата. А можно обратиться к опыту тех, кто уже построил сильную франчайзинговую сеть.
Читайте подробнее: https://goo.gl/5wbJUn
2) 5 отличий франшиз-долгожителей от однодневок
Почему одни франчайзинговые бренды становятся мировыми, а другие не проживают и года?
Франчайзинг стал трендом: каждый второй инфокурс учит упаковывать бизнес и тиражировать его. Этих знаний достаточно, чтобы получить быстрый результат. Но если вы хотите играть вдолгую и построить бизнес не на один год, то нужно закладывать для франшизы надежный фундамент. Я выделил пять факторов сильной франшизы.
Читайте подробнее: https://goo.gl/56NEEY
3) Почему нужно проводить Съезды франчайзи
Чтобы франшиза росла и развивалась, ею нужно эффективно управлять. Один из способов делать это – проводить Съезды франчайзи.
Съезд закрывает три ключевые цели для управляющей компании – повышает прибыль, увеличивает лояльность и помогает продавать идеи. Но если провести его кое-как, то есть риск получить обратный результат.
Читайте подробнее: https://goo.gl/JcwNsL
Марсель Зиганшин | Эффективный бизнес | Russia
Как создать успешную франшизу. Опыт Макдоналдс | Марсель Зиганшин | Эффективный бизнес | Russia
В России происходит настоящий бум на франчайзинг. Ему посвящаются крупные конференции, многочисленные статьи, на рынке появляется все больше франшиз. Всех привл...
Как оценить работу любой компании? Золотой квадрант бизнеса
Совсем недавно знакомые из полиграфического бизнеса задали мне в разговоре вопрос - как оценить работу их бизнеса? Я никогда не был связан с этой сферой, но понял, что знаю ответ. Я взял блокнот, ручку, и нарисовал на бумаге квадрат, который разделил на четыре блока: команда, сервис и качество продукта, рост заказов и эффективность.
Объясняя принцип работы квадранта, я убедился в том, что по этим критериям можно оценить работу абсолютно любой компании, включая вашу. Давайте проверим.
1. Команда
Эффективность и профессионализм команды - это одна из главных целей любой компании. Но как ее добиться? Здесь есть две составляющие:
правильный найм сотрудников, которые готовы учиться, заряжены энергией и разделяют ценности компании. Именно правильный найм определяет, сможет ли компания показать достойный результат.
обучение этих сотрудников. Обучение - это фундамент профессиональной команды.
Чтобы оценить, как работают сотрудники вашей фирмы, я предлагаю использовать два критерия:
профессионализм. Он проверяется тестами, опросами, аттестациями, наблюдениями за работой сотрудников со стороны. От профессионализма сотрудников зависит скорость и качество работы предприятия, а это влияет на то, будут ли клиенты делать повторные заказы.
Для оценки работы мы используем Контрольные листы наблюдений на каждой позиции. Они позволяют оценить скорость работы, соблюдение стандартов и другие показатели. Только так можно быть уверенным в уровне сервиса и продукта.
атмосфера в коллективе. Профессиональных хороших сотрудников нужно удерживать. Как часто сотрудники увольняются сами? Насколько они довольны своей работой? Какая текучесть в компании? Ваши ответы напрямую зависят от решения другого вопроса - понравится ли у вас клиентам? Если сотрудник недоволен работой, это отражается на всем, чем он занимается. Представьте раздраженного кассира, весь вид которого говорит клиенту: «Зачем вы пришли? Мы вам не рады - уходите». И клиент уходит.
Есть и другие, более узкие метрики, которые компании создают для решения своих производственных задач. Например, в Макдоналдсе «количество людей» важнее чем «качество людей», поэтому есть цель по набору 150 сотрудников для одного ресторана. Эта метрика называется «укомплектованный штат» и она никогда, на моей памяти, не выполнялась полностью - в штате с трудом набиралось 110-120, но не более. «Укомплектование штата» сформировало внутреннюю культуру общения в коллективе. У сотрудников регулярно спрашивают, не повышают ли на них голос, достаточно ли вежливо с ними обращаются менеджеры. Если не контролировать внутренний климат, все разбегутся, потому что работа в Макдоналдсе - тяжелый труд.
Метрика «укомплектованный штат» подходит для компаний, где количество сотрудников важнее их профессионального качества. В других компаниях, например, IT, все наоборот - компетенция важнее широты штата.
2. Сервис и качество продукта
Что такое сервис и качество продукта? Это всегда превышение факта над ожиданиями клиента. Чтобы оценить этот блок, нужно проанализировать, насколько ожидания клиента совпадают с тем, что он получает в итоге.
Этот блок отличается количеством метрик - в каждом бизнесе их может быть несколько десятков, и в каждом они разные, как и сами ожидания клиента.
Существует десятки способов контролировать сервис и качество продукта: тайные покупатели, опросы клиентов, оценки отдела контроля качества. Макдоналдс использует проверку тайными покупателями.
Тайный покупатель оценивает качество картошки фри, сандвичей, скорость приема заказов, обслуживание в очереди, чистоту и другие параметры.
Цель хорошего сервиса и качества продукта всегда одна - сделать клиента счастливым. И от того, насколько компании это удается, зависит ее прибыльность.
3. Рост выручки
Как повысить выручку, если уже собрана хорошая команда, которая создает для клиента отличный продукт и сервис? Ответ - углубиться в маркетинг.
Совсем недавно знакомые из полиграфического бизнеса задали мне в разговоре вопрос - как оценить работу их бизнеса? Я никогда не был связан с этой сферой, но понял, что знаю ответ. Я взял блокнот, ручку, и нарисовал на бумаге квадрат, который разделил на четыре блока: команда, сервис и качество продукта, рост заказов и эффективность.
Объясняя принцип работы квадранта, я убедился в том, что по этим критериям можно оценить работу абсолютно любой компании, включая вашу. Давайте проверим.
1. Команда
Эффективность и профессионализм команды - это одна из главных целей любой компании. Но как ее добиться? Здесь есть две составляющие:
правильный найм сотрудников, которые готовы учиться, заряжены энергией и разделяют ценности компании. Именно правильный найм определяет, сможет ли компания показать достойный результат.
обучение этих сотрудников. Обучение - это фундамент профессиональной команды.
Чтобы оценить, как работают сотрудники вашей фирмы, я предлагаю использовать два критерия:
профессионализм. Он проверяется тестами, опросами, аттестациями, наблюдениями за работой сотрудников со стороны. От профессионализма сотрудников зависит скорость и качество работы предприятия, а это влияет на то, будут ли клиенты делать повторные заказы.
Для оценки работы мы используем Контрольные листы наблюдений на каждой позиции. Они позволяют оценить скорость работы, соблюдение стандартов и другие показатели. Только так можно быть уверенным в уровне сервиса и продукта.
атмосфера в коллективе. Профессиональных хороших сотрудников нужно удерживать. Как часто сотрудники увольняются сами? Насколько они довольны своей работой? Какая текучесть в компании? Ваши ответы напрямую зависят от решения другого вопроса - понравится ли у вас клиентам? Если сотрудник недоволен работой, это отражается на всем, чем он занимается. Представьте раздраженного кассира, весь вид которого говорит клиенту: «Зачем вы пришли? Мы вам не рады - уходите». И клиент уходит.
Есть и другие, более узкие метрики, которые компании создают для решения своих производственных задач. Например, в Макдоналдсе «количество людей» важнее чем «качество людей», поэтому есть цель по набору 150 сотрудников для одного ресторана. Эта метрика называется «укомплектованный штат» и она никогда, на моей памяти, не выполнялась полностью - в штате с трудом набиралось 110-120, но не более. «Укомплектование штата» сформировало внутреннюю культуру общения в коллективе. У сотрудников регулярно спрашивают, не повышают ли на них голос, достаточно ли вежливо с ними обращаются менеджеры. Если не контролировать внутренний климат, все разбегутся, потому что работа в Макдоналдсе - тяжелый труд.
Метрика «укомплектованный штат» подходит для компаний, где количество сотрудников важнее их профессионального качества. В других компаниях, например, IT, все наоборот - компетенция важнее широты штата.
2. Сервис и качество продукта
Что такое сервис и качество продукта? Это всегда превышение факта над ожиданиями клиента. Чтобы оценить этот блок, нужно проанализировать, насколько ожидания клиента совпадают с тем, что он получает в итоге.
Этот блок отличается количеством метрик - в каждом бизнесе их может быть несколько десятков, и в каждом они разные, как и сами ожидания клиента.
Существует десятки способов контролировать сервис и качество продукта: тайные покупатели, опросы клиентов, оценки отдела контроля качества. Макдоналдс использует проверку тайными покупателями.
Тайный покупатель оценивает качество картошки фри, сандвичей, скорость приема заказов, обслуживание в очереди, чистоту и другие параметры.
Цель хорошего сервиса и качества продукта всегда одна - сделать клиента счастливым. И от того, насколько компании это удается, зависит ее прибыльность.
3. Рост выручки
Как повысить выручку, если уже собрана хорошая команда, которая создает для клиента отличный продукт и сервис? Ответ - углубиться в маркетинг.
Главные метрики здесь - рост среднего чека, увеличение продаж за счет новых и повторных клиентов, создание лояльности среди уже существующих. Без маркетинга хороший продукт и отлично сформированная команда может просуществовать недолго. Клиенты просто не узнают о продукте.
4. Эффективность
Главная цель этого блока - прибыль. А прибыль, это - доходы минус расходы.
Следовательно, задача блока эффективности – максимально снизить расходы. Их можно сокращать за счет увеличения производительности труда или/и снижения издержек.
Возможно, вам пришло время внедрить ИТ-систему или доработать / создать программу обучения для сотрудников. А может, достаточным будет поднять проблему воровства. Для каждого случая свое решение.
Мы для оценки эффективности используем большое количество метрик: производительность труда, labor cost, delivery cost, стоимость одного клиента и другие. Все расходы мы делим на контролируемые и неконтролируемые. Мы можем влиять на контролируемые издержки (оплата труда, величина потерь ингредиентов) и не можем влиять на неконтролируемые (аренда).
Вместо заключения
Квадрант - это своего рода стул, на котором располагается ваш бизнес. Не хватает одной ножки - и он пошатнется, двух - и он уже лежит на полу.
Отличная команда + хороший продукт + маркетинг = хорошая выручка. Но хорошая выручка с большими издержками и неэффективном ведением дел никогда не даст хорошей прибыльности.
Отличная команда + маркетинг + эффективность, но без упора на качество продукта - игра не вдолгую. Вопрос времени, когда бизнес придется закрыть.
И так с каждым блоком.
Этот универсальный квадрант я изобрел давно. С помощью него мы быстро оценили работу полиграфической компании моих знакомых - выявили потенциал бизнеса, его текущую точку, проблемы и главное - определили зоны роста.
Используйте этот квадрант, чтобы прямо сейчас оценить свой бизнес - откройте страницу текстового редактора и сделайте оценку вашей компании по каждому квадрату. Пишите о результатах мне или в комментариях, будет интересно обсудить и, возможно, совместно найти новые пути развития вашей компании.
4. Эффективность
Главная цель этого блока - прибыль. А прибыль, это - доходы минус расходы.
Следовательно, задача блока эффективности – максимально снизить расходы. Их можно сокращать за счет увеличения производительности труда или/и снижения издержек.
Возможно, вам пришло время внедрить ИТ-систему или доработать / создать программу обучения для сотрудников. А может, достаточным будет поднять проблему воровства. Для каждого случая свое решение.
Мы для оценки эффективности используем большое количество метрик: производительность труда, labor cost, delivery cost, стоимость одного клиента и другие. Все расходы мы делим на контролируемые и неконтролируемые. Мы можем влиять на контролируемые издержки (оплата труда, величина потерь ингредиентов) и не можем влиять на неконтролируемые (аренда).
Вместо заключения
Квадрант - это своего рода стул, на котором располагается ваш бизнес. Не хватает одной ножки - и он пошатнется, двух - и он уже лежит на полу.
Отличная команда + хороший продукт + маркетинг = хорошая выручка. Но хорошая выручка с большими издержками и неэффективном ведением дел никогда не даст хорошей прибыльности.
Отличная команда + маркетинг + эффективность, но без упора на качество продукта - игра не вдолгую. Вопрос времени, когда бизнес придется закрыть.
И так с каждым блоком.
Этот универсальный квадрант я изобрел давно. С помощью него мы быстро оценили работу полиграфической компании моих знакомых - выявили потенциал бизнеса, его текущую точку, проблемы и главное - определили зоны роста.
Используйте этот квадрант, чтобы прямо сейчас оценить свой бизнес - откройте страницу текстового редактора и сделайте оценку вашей компании по каждому квадрату. Пишите о результатах мне или в комментариях, будет интересно обсудить и, возможно, совместно найти новые пути развития вашей компании.
Коммуникации в компаниях: почему важно общаться просто и понятно
Я часто общаюсь с топ-менеджерами и основателями компаний из разных сфер бизнеса и замечаю, что все они по-разному выстраивают внутренние коммуникации. Интересно, что это напрямую влияет на их эффективность.
Например, недавно я общался с топ-менеджерами одной сети столовых (у них работает 5 заведений). Они классные ребята, если бы не одно «но» - они зачем-то используют в общении сложные слова и выражения. Я даже записал: «императив принятия нашего решения», «мы используем процессный подход в управлении изменениями», «проблемы и предпроблемы», «информационная магистраль» и другие.
Один из менеджеров даже подготовил презентацию. Он рассказал о компании, ее планах, показателях, я чувствовал себя как на маленькой конференции. Он вел себя очень важно и произнес много сложных слов, но он и его коллеги сильно растерялись, когда я в конце спросил - а зачем вам вообще нужны изменения?
«В смысле зачем?!» - прочитал я на их лицах. Но точного ответа так и не получил.
Вся суть - в простоте. Сложное общение создает сложные процессы. Им трудно представить, что можно решить задачу без «процессного подхода», а просто сделать шаг 1 и шаг 2 - и получить результат.
Я не раз замечал - если не можешь расщепить до простых элементов сложную вещь - значит ты ее не понимаешь. Доктор наук показывает глубину своих знаний не на отраслевом выступлении, а когда объясняют все на пальцах, при это не теряя суть.
Вспомните школу. Если вы далеки от физики, как вам объяснить, что такое корпускулярно-волновой дуализм? Скорее всего вы повторите сложные слова из учебника в правильном порядке, чтобы получить хорошую оценку. Но копни глубже - и обнаруживается звонкая пустота.
Поэтому, когда я слышу сложное общение внутри компании, возникает вопрос - понимают ли сотрудники, о чем говорят?
[Не садите кота в шкуру льва]
В конце нашего общения собеседники сказали, что должны защитить бизнес-план перед советом директоров. Советом директоров? Я опешил. Да, советы директоров существуют в акционерных компаниях, в холдингах, корпорациях. Но здесь «совет директоров» - это два собственника компании, которые принимают решения.
И тогда я осознал еще одну истину - за сильными словами часто прячется желание увеличить свою значимость. Компания просто продает обеды людям, но судя по общению с топ-менеджерами, от нее зависит судьба мира.
Помните, как называется книга Фила Найта - основателя легендарной «Nike»? «Продавец обуви». И я уверен, если бы мы у него спросили, кто он - он бы именно так и ответил. Он продавец обуви.
За этим стоит отличное понимание своего продукта. А какие продукты стоят за должностями вроде «менеджер по развитию бизнес-процессов», «главный эксперт отдела методологии» и других подобных должностей?
Что делает разработчик и юрист - понятно сразу, но что делает менеджер по развитию? Если он занимается открытием новых точек, то пусть так и называет себя - директор по расширению сети. Думает о внедрении новых продуктов? Так и надо сказать - директор по развитию новых продуктов. Критерий простоты - чтобы любой человек по названию понял, кто чем занимается.
Если навести порядок в названиях, сделать все просто и понятно, я уверен, проще и понятней станет работа всей компании.
[Пора перейти на «ты»]
Еще менеджеры некоторых компаний обращаются друг к другу на «Вы».
Я понимаю, когда человек очень уважаемый и пожилой - тогда это объяснимо. Но когда «Галина Ивановна» - это женщина чуть за 30, становится странно. И дело даже не в том, что это пережиток советских времен. Дело в том, что это вредит эффективности компании!
Когда топ-менеджеры, локомотивы фирмы, говорят друг другу «Вы», они этим словом ставят между собой стену. Это мешает общаться более свободно, открыто - как следствие, тормозится принятие решений, появляется больше лишних слов и процессов, эффективность падает. В такой атмосфере новые идеи чувствуют себя плохо и заглядывают реже, чем хотелось бы. Они любят свободу общения, открытый ум и сильную командную работу, где все на равных.
Я часто общаюсь с топ-менеджерами и основателями компаний из разных сфер бизнеса и замечаю, что все они по-разному выстраивают внутренние коммуникации. Интересно, что это напрямую влияет на их эффективность.
Например, недавно я общался с топ-менеджерами одной сети столовых (у них работает 5 заведений). Они классные ребята, если бы не одно «но» - они зачем-то используют в общении сложные слова и выражения. Я даже записал: «императив принятия нашего решения», «мы используем процессный подход в управлении изменениями», «проблемы и предпроблемы», «информационная магистраль» и другие.
Один из менеджеров даже подготовил презентацию. Он рассказал о компании, ее планах, показателях, я чувствовал себя как на маленькой конференции. Он вел себя очень важно и произнес много сложных слов, но он и его коллеги сильно растерялись, когда я в конце спросил - а зачем вам вообще нужны изменения?
«В смысле зачем?!» - прочитал я на их лицах. Но точного ответа так и не получил.
Вся суть - в простоте. Сложное общение создает сложные процессы. Им трудно представить, что можно решить задачу без «процессного подхода», а просто сделать шаг 1 и шаг 2 - и получить результат.
Я не раз замечал - если не можешь расщепить до простых элементов сложную вещь - значит ты ее не понимаешь. Доктор наук показывает глубину своих знаний не на отраслевом выступлении, а когда объясняют все на пальцах, при это не теряя суть.
Вспомните школу. Если вы далеки от физики, как вам объяснить, что такое корпускулярно-волновой дуализм? Скорее всего вы повторите сложные слова из учебника в правильном порядке, чтобы получить хорошую оценку. Но копни глубже - и обнаруживается звонкая пустота.
Поэтому, когда я слышу сложное общение внутри компании, возникает вопрос - понимают ли сотрудники, о чем говорят?
[Не садите кота в шкуру льва]
В конце нашего общения собеседники сказали, что должны защитить бизнес-план перед советом директоров. Советом директоров? Я опешил. Да, советы директоров существуют в акционерных компаниях, в холдингах, корпорациях. Но здесь «совет директоров» - это два собственника компании, которые принимают решения.
И тогда я осознал еще одну истину - за сильными словами часто прячется желание увеличить свою значимость. Компания просто продает обеды людям, но судя по общению с топ-менеджерами, от нее зависит судьба мира.
Помните, как называется книга Фила Найта - основателя легендарной «Nike»? «Продавец обуви». И я уверен, если бы мы у него спросили, кто он - он бы именно так и ответил. Он продавец обуви.
За этим стоит отличное понимание своего продукта. А какие продукты стоят за должностями вроде «менеджер по развитию бизнес-процессов», «главный эксперт отдела методологии» и других подобных должностей?
Что делает разработчик и юрист - понятно сразу, но что делает менеджер по развитию? Если он занимается открытием новых точек, то пусть так и называет себя - директор по расширению сети. Думает о внедрении новых продуктов? Так и надо сказать - директор по развитию новых продуктов. Критерий простоты - чтобы любой человек по названию понял, кто чем занимается.
Если навести порядок в названиях, сделать все просто и понятно, я уверен, проще и понятней станет работа всей компании.
[Пора перейти на «ты»]
Еще менеджеры некоторых компаний обращаются друг к другу на «Вы».
Я понимаю, когда человек очень уважаемый и пожилой - тогда это объяснимо. Но когда «Галина Ивановна» - это женщина чуть за 30, становится странно. И дело даже не в том, что это пережиток советских времен. Дело в том, что это вредит эффективности компании!
Когда топ-менеджеры, локомотивы фирмы, говорят друг другу «Вы», они этим словом ставят между собой стену. Это мешает общаться более свободно, открыто - как следствие, тормозится принятие решений, появляется больше лишних слов и процессов, эффективность падает. В такой атмосфере новые идеи чувствуют себя плохо и заглядывают реже, чем хотелось бы. Они любят свободу общения, открытый ум и сильную командную работу, где все на равных.
Возможно, кто-то считает, что «ты» - это неуважение. Но согласитесь, «Вы» - тоже не дает никаких гарантий. В школе официальное обращение показывает, что учитель главный и его нужно слушаться. Но команда - это почти семья, и она должна быть сплоченной. Простота общения - это один из принципов доверия к человеку.
Итак, простое и понятное общение - основа эффективной компании.
Итак, простое и понятное общение - основа эффективной компании.
Forwarded from Расстрига
После приезда Тони Роббинса, я так понимаю по френд-ленте, это уже будет другая нация: мотивированные, с расправленными плечами, люди успеха, люди триумфа даже, а не унылые затравленные провинциальные говноеды, цепляющиеся за сомнительное прошлое. Так?
Forwarded from Секрет фирмы
Аяз Шабутдинов продал сеть кофеен Like за 200 млн рублей
У сети 408 кофе-баров в России. Они считались основным элементом империи 26-летнего Шабутдинова.
https://secretmag.ru/news/ayaz-shabutdinov-prodal-set-kofeen-like-za-200-mln-rublei-05-09-2018.htm?utm_source=sftg&utm_medium=social
У сети 408 кофе-баров в России. Они считались основным элементом империи 26-летнего Шабутдинова.
https://secretmag.ru/news/ayaz-shabutdinov-prodal-set-kofeen-like-za-200-mln-rublei-05-09-2018.htm?utm_source=sftg&utm_medium=social
secretmag.ru
Аяз Шабутдинов продал сеть кофеен Like за 200 млн рублей
Предприниматель [Аяз Шабутдинов](https://secretmag.ru/cases/stories/likeholding.htm) [рассказал](https://vk.com/yesyesyes?w=wall-47696395_263851), что продал компанию Coffee Like за 200 млн рублей. О том, кто приобрёл компанию, он не сообщил.
Как я встретился в Нью-Йорке с Джеффом Безосом
Вы знаете, как выглядит Джефф Безос - глава и основатель компании Amazon? После последней поездки в Нью-Йорк я так изучил его внешность, что, кажется, смог бы нарисовать портрет, будь я художником. Все потому, что совсем недавно в Нью-Йорке я общался с ним в книжном магазине Amazon. По крайней мере, мне так кажется.
Как это было. Мы с Юлей гуляли по Манхэттену и решили зайти в книжный магазин Amazon. Не спеша мы ходили по рядам и смотрели книги, как вдруг Юля говорит - «Смотри, это же Джефф Безос».
Я посмотрел на мужчину лет 50-ти, который стоял в пяти метрах от нас возле книжной полки и осматривал все хозяйским взглядом. Он внимательно наблюдал, как идет работа магазина и в целом выглядел очень сосредоточено.
Джефф Безос - самый богатый человек нашего времени, он не любит появляться в СМИ, редко выступает и фотографируется, но он - фанат своего дела. Многие процессы компании Джефф контролирует лично. Это было бы вполне в его духе прийти и убедиться, что магазин в сердце Нью-Йорка работает на достойном уровне. К тому же, у Юли в отличие от меня фотографическая память - она может один раз увидеть человека и через года без труда узнать его в толпе.
Но мне все равно не верилось, что это может быть правдой. Я достал телефон и вбил в поисковую строку «Джефф Безос фото». На всех снимках он улыбался, тяжело было понять, похож это человек на мужчину рядом или нет.
Я осознавал, что жизнь такие шансы дает редко, поэтому я должен ловить момент. Перебарывая неловкость, я подошел к мужчине и с улыбкой спросил по-английски: «Привет, вы Джефф?».
Он внимательно посмотрел на меня и ответил, что нет, он не Джефф. Я извинился и ушел. С этого дня я успел пересмотреть все фото Джеффа, которые только нашел в Интернете, среди них есть те, где он без улыбки, с серьезным лицом смотрит в камеру. И знаете, я на 99% уверен, что в тот день я общался с основателем Amazon.
Вы знаете, как выглядит Джефф Безос - глава и основатель компании Amazon? После последней поездки в Нью-Йорк я так изучил его внешность, что, кажется, смог бы нарисовать портрет, будь я художником. Все потому, что совсем недавно в Нью-Йорке я общался с ним в книжном магазине Amazon. По крайней мере, мне так кажется.
Как это было. Мы с Юлей гуляли по Манхэттену и решили зайти в книжный магазин Amazon. Не спеша мы ходили по рядам и смотрели книги, как вдруг Юля говорит - «Смотри, это же Джефф Безос».
Я посмотрел на мужчину лет 50-ти, который стоял в пяти метрах от нас возле книжной полки и осматривал все хозяйским взглядом. Он внимательно наблюдал, как идет работа магазина и в целом выглядел очень сосредоточено.
Джефф Безос - самый богатый человек нашего времени, он не любит появляться в СМИ, редко выступает и фотографируется, но он - фанат своего дела. Многие процессы компании Джефф контролирует лично. Это было бы вполне в его духе прийти и убедиться, что магазин в сердце Нью-Йорка работает на достойном уровне. К тому же, у Юли в отличие от меня фотографическая память - она может один раз увидеть человека и через года без труда узнать его в толпе.
Но мне все равно не верилось, что это может быть правдой. Я достал телефон и вбил в поисковую строку «Джефф Безос фото». На всех снимках он улыбался, тяжело было понять, похож это человек на мужчину рядом или нет.
Я осознавал, что жизнь такие шансы дает редко, поэтому я должен ловить момент. Перебарывая неловкость, я подошел к мужчине и с улыбкой спросил по-английски: «Привет, вы Джефф?».
Он внимательно посмотрел на меня и ответил, что нет, он не Джефф. Я извинился и ушел. С этого дня я успел пересмотреть все фото Джеффа, которые только нашел в Интернете, среди них есть те, где он без улыбки, с серьезным лицом смотрит в камеру. И знаете, я на 99% уверен, что в тот день я общался с основателем Amazon.
Как создать успешную франшизу. Опыт Макдоналдс
В России происходит настоящий бум на франчайзинг. Ему посвящаются крупные конференции, многочисленные статьи, на рынке появляется все больше франшиз. Всех привлекает идея быстрого создания большой сети.
Рэй Крок, основатель Макдоналдса – ключевое имя во франчайзинге. Этот человек не придумал систему как таковую, но сильно повлиял на ее современный вид. По сути он заставил идею франчайзинга работать и сделал ее эффективной и прибыльной. Он первым внедрил приверженность качественному обслуживанию и чистоте, которая позволила все рестораны Макдоналдса привести к единообразию. И это дало ошеломляющие результаты. Макдоналдс первым в истории фастфуда стал котироваться на бирже в Нью-Йорке. За 62 года существования в сети открылось более 33 000 ресторанов, которые обслуживают почти 68 миллионов человек в 119 странах.
Я считаю, что идеи Крока, благодаря которым сеть добилась таких результатов, достойны внимания. Макдоналдс является живым примером, что его принципы работают и ведут к успеху. Его история – это руководство к действию, поэтапно описывающее, как построить франчайзинговую сеть, состоящую из сильных партнеров.
Читать далее: https://clck.ru/EPSQW
В России происходит настоящий бум на франчайзинг. Ему посвящаются крупные конференции, многочисленные статьи, на рынке появляется все больше франшиз. Всех привлекает идея быстрого создания большой сети.
Рэй Крок, основатель Макдоналдса – ключевое имя во франчайзинге. Этот человек не придумал систему как таковую, но сильно повлиял на ее современный вид. По сути он заставил идею франчайзинга работать и сделал ее эффективной и прибыльной. Он первым внедрил приверженность качественному обслуживанию и чистоте, которая позволила все рестораны Макдоналдса привести к единообразию. И это дало ошеломляющие результаты. Макдоналдс первым в истории фастфуда стал котироваться на бирже в Нью-Йорке. За 62 года существования в сети открылось более 33 000 ресторанов, которые обслуживают почти 68 миллионов человек в 119 странах.
Я считаю, что идеи Крока, благодаря которым сеть добилась таких результатов, достойны внимания. Макдоналдс является живым примером, что его принципы работают и ведут к успеху. Его история – это руководство к действию, поэтапно описывающее, как построить франчайзинговую сеть, состоящую из сильных партнеров.
Читать далее: https://clck.ru/EPSQW
Марсель Зиганшин | Эффективный бизнес | Russia
Как создать успешную франшизу. Опыт Макдоналдс | Марсель Зиганшин | Эффективный бизнес | Russia
В России происходит настоящий бум на франчайзинг. Ему посвящаются крупные конференции, многочисленные статьи, на рынке появляется все больше франшиз. Всех привл...
Роспотребнадзор добился временного прекращения деятельности 86 из 108 заведений сети «Суши Wok» в Москве. Причиной для внеплановой проверки сети стали случаи сальмонеллёза (острой кишечной инфекции, вызываемой сальмонеллами) у людей, покупавших еду в «Суши Wok» в четырёх административных округах.
Проверены были все 108 московских точек «Суши Wok» — и в каждой были найдены те или иные нарушения. Исследовав 243 образца продукции, в 143 Роспотребнадзор нашёл нарушения требований технических регламентов по микробиологическим показателям, в 134 — бактерии группы кишечной палочки.
На эту тему актуальна статья, которую писал в 2016 году:
https://www.ef-biz.com/single-post/2016/06/26/%D0%95%D1%81%D1%82%D1%8C-%D0%BD%D0%B5%D0%BE%D0%BF%D0%B0%D1%81%D0%BD%D0%BE
Проверены были все 108 московских точек «Суши Wok» — и в каждой были найдены те или иные нарушения. Исследовав 243 образца продукции, в 143 Роспотребнадзор нашёл нарушения требований технических регламентов по микробиологическим показателям, в 134 — бактерии группы кишечной палочки.
На эту тему актуальна статья, которую писал в 2016 году:
https://www.ef-biz.com/single-post/2016/06/26/%D0%95%D1%81%D1%82%D1%8C-%D0%BD%D0%B5%D0%BE%D0%BF%D0%B0%D1%81%D0%BD%D0%BE