Все ли знают? — мы в Бизон Пицце запускаем пиццу «Дубайский шоколад».

А следующий пост будет о том, чему меня вообще научил Бизон и за что я ему благодарен и чего бы я никогда не узнал ни на каких mba.

Я более 7 лет управляю операционным бизнесом (Бизон Пицца), где существует очень сильная конкуренция. Этот бизнес я создал с нуля. Также проконсультировал множество предпринимателей. За это время я очень много, что понял, узнал, протестировал, в том числе на себе. Стал более антихрупким, чем, скажем, 7 лет назад. Это была прекрасная школа бизнеса, у меня нет сомнений.

Каждый пункт – это, по сути, инсайт для меня, даже если за ним банальная фраза, то я этот опыт пропустил через себя, а значит, что для меня это важные и глубокие слова, в которых есть смысл.

Каждый пункт это, конечно же, не истина, а моя точка зрения, которая сформировалась в процессе. И эта точка зрения может тоже измениться со временем. Ничто не вечно.

Обо всем
1. Предприниматели – герои.
2. Хорошо там, где нас нет. Относится к географии бизнеса. Думал о том, что если точки располагаются где-то в классных районах, то будет больше продаж. Так то оно так, только и управление становится сложней. Нужно быть готовым к удаленному управлению. Для этого нужна система.
3. Энергия определяет. Для управления бизнесом это очень важно.
4. В бизнесе постоянно проблемы и это нормально. Тишины не будет никогда.
5. Бизнес надо строить на любви или страсти к чему-то, это самый долгосрочный вариант развития бизнеса.
6. Злая энергия недолговечная. Она очень сильная, но на ней далеко не уедешь, хотя в моменте с помощью этой энергии можно сделать очень многое и эффективно.
7. Основатель – самый главный человек, который все и всех драйвит. Все существует благодаря ему. Если он не включен в бизнес, то ничего не будет, будут так себе результаты. Кто бы что не говорил про делегирование, которое несомненно очень важно.
8. Чаще снимать корону и ходить по земле.
9. Все пойдет не по плану. Но планирование важно.

Продажи, маркетинг
10. На высококонкурентном рынке самое важное – это маркетинг.
11. На высококонкурентном рынке вначале маркетинг и продажи, потом процессы.
12. На высококонкурентном рынке на первом месте маркетинг, на втором система, на третьем вкус.
13. Создать бренд самое сложное. А два бренда еще сложнее. Сфокусироваться на одном. Чтобы создать облачные кухни с множеством брендов на одном пространстве (кухне) надо очень много ресурсов (оочень много ресурсов).
14. Все, абсолютно все «разбираются» в логотипах и знают, какой логотип подходит этому бренду, а какой не подходит. Это всеобщее знание вызывает много сложностей, когда ты создаешь логотип и надо его у кого-то согласовывать (у инвесторов, например).
15. Результаты бизнеса, у которого логотип за 70 тыс руб может быть не меньше, чем у бизнеса, где логотип за 1 млн руб. Почему? Хрен его знает, причин много, много обстоятельств.

Деньги, инвесторы
16. Деньги влияют на все. Это кровь организма-компании.
17. Когда берете деньги у инвесторов, то надо прописывать в договоре последствия и проговаривать их лично, что будет если проект не получится. А он может не получится. Иначе потом будет терроризм инвесторов, который вам точно не нужен.
18. Юридические вопросы очень важные, если вначале ты их проигнорируешь, то потом можешь попрощаться с бизнесом.
19. Если ты гендир, то ты должен контролировать отдел бухгалтерии и юридический блок, верить на слово инвесторам, которые любезно предложат в пользование эти свои отделы нельзя и надо быть очень внимательными. Иначе можешь хорошо получить.

Люди, окружение, команда, сотрудники
20. 1 человек = 1 роль. Лучше не совмещать и друга, и инвестора, и жену, и сотрудника в одном человеке. Сложно может быть потом, когда все пойдет не по плану. А обязательно все пойдет не по плану.
21. Окружение – это очень сильно. Оно может подчинить или уничтожить слабых людей. Сильных – единицы, они могут противостоять окружению и всей системе. Слабые люди очень хорошо могут функционировать в системе, а уже без системы они могут и дня не прожить.
22. Я помню все важные для меня сообщения другим людям, на который не было ответа. Все помнят.
23. Если люди вместе с тобой, даже когда у тебя все плохо, то таких людей надо ценить.
24. Вы ровным счетом ничего не знаете, как человек будет себя вести, если что-то пойдет не так. Сегодня он улыбается, завтра может быть все, что угодно.
25. Обратиться за помощью не должно быть стыдно. Это мощный ресурс, которым надо пользоваться.
26. Команда не равно семья. Ты можешь считать их своей семьей, а они тебя не будут, у них есть свои семьи.
27. Контролировать сотрудников важно. Со временем все расслабляются. А захромают все.
28. Не бывает плохой или хорошей корпоративной культуры. Токсичная корпоративная культура может существовать, приносить результаты и даже процветать. А сотрудники в них работают те, которым нравится такая токсичная среда (для них она не токсичная).
29. Сливать 2 разные команды в 1 большую команду очень сложно. У этих команд разная культура. Токсичная среда может уничтожить культуру основанную на уважении, потому что сильнее, но не факт, что результативнее.
30. Много сотрудников это ужасно, все делают вид, что работают или очень неэффективные. Мало сотрудников – тоже плохо, потому что вы может быть в ловушке компетенций и знаний, которые сосредоточены у какого-то конкретного человека. Нужен, как обычно, баланс, применимый для вашего бизнеса.

Развитие
31. Рост ради роста не долгосрочен.
32. Либо ты строишь собственные точки, либо занимаешься франчайзингом. Фокус нужен всегда и здесь тоже.
33. Либо развиваешься, либо закрываешься. Чего-то среднего не будет.
34. У хороших предпринимателей я заметил 1 общую черту – они все делают все очень быстро: быстро придумывают гипотезы, быстро внедряют их, проверяют, меняют гипотезы. Часто команда за ними не поспевает.
35. Бирюзовые организации либо не существуют, либо я не знаю, как их создавать в жестком операционном бизнесе, по крайней мере я их точно не встречал. Куда без иерархии в ресторане?
36. Расти или умри – это плохая сделка. Часто вижу такую фразу у других предпринимателей. А можно не умирать? Может это и фигура речи, но считаю, что так бросаться словами нельзя.
37. Вначале создать прибыльный формат, потом уже идеи по масштабированию. Не наоборот.
38. Бесконечное тестирование может убить бизнес. Бесконечно тестировать продукт нельзя. Нащупали одну тему – начните ее масштабировать.
39. Самописная, собственная ИТ система для нашего бизнеса была не нужна. Это дорого. Очень. ИТ отдельная боль, многие предприниматели для чего-то начинают ее создавать, когда у них толком и бизнеса то нет.

Система
40. Система – это не только отточенные процессы, это взаимосвязь всего, всех систем бизнеса. Это то, в результате чего, даже в удаленной локации сотрудники выполняют большинство стандартов без ошибок и выпускают продукт стабильного качества. Благодаря системе они не могу не выполнить стандарты.
41. Удаленка – отстой. Только фултайм и максимальная вовлеченность в команде.
42. Штрафы могут работать. В определенных корпоративных культурах и с определенными типами сотрудников.

Психология
43. Я не равно мой бизнес. Мой бизнес – это лишь один проект, это даже не часть меня.
44. Всегда есть выбор. Даже, когда кажется, что его нет.
45. Никто тебя не поймет, потому что никто не находился в твоем состоянии. Все уникально.
46. Психологические проблемы основателя перетекают в бизнес.
47. Предпринимателю важно выдерживать все, что происходит в бизнесе. Если не получается, то надо обращаться к психологу (хорошему).
48. Эго предпринимателя очень часто мешает своему бизнесу.
49. Важно каждому ответить на вопрос – а нужно ли вам быть №1? Для чего? Стива Джобса уже не знают многие, особенно молодые люди, которые пользуются айфоном.
50. Чаще снимайте корону и ходите по земле (еще раз).

Пиццерия называется Бизон Пицца

ее

Подкаст про менеджмент, бережливое производство. Про Управление сменой. Создание продукта. Про Макдоналдс, Додо и Бизон.

Получился содержательный разговор. Спасибо ведущему подкаста Мураду Алискерову, предпринимателю и основателю бизнес-клуба LARIBA из Махачкалы и моим партнерам и друзьям из Грозного, сеть Хингал Чам, его ceo Кадырову Абдул-Азиму за возможность записать этот выпуск.

Смотрим:
https://youtu.be/YO6F5Pr1hRg?si=btDS-Rcb9H9ZoAWe

В День смеха и шуток Бизон Пицца выпустили нечто совсем необычное — пиццу «Борщ».

Основные ингредиенты: рваная говядина, запечённая свёкла и морковь, всё это на соусе, который точно передаёт тот самый вкус борща. И, конечно же, как же без моцареллы! А в завершение — сметана и укроп, чтобы был эффект настоящего борща, только на пицце.

Если вы готовы к смелым вкусам, можно выбрать размер:
• 25 см — 719₽
• 30 см — 979₽
• 35 см — 1249₽

Мысли про корпоративную культуру

— Что это? Что с ней делать? 3 уровня корпоративной культуры.
— Корпоративная культура съедает стратегию на завтрак (Питер Друкер).
— Правильные и неправильные корпоративные культуры?

Лу Грон, владелец единственного ресторана в Цинциннати, приблизился к черте, за которой было только банкротство. Проблема заключалась в том, полагал Грон, что его заведение находилось в районе, населенном преимущественно католиками. По пятницам, когда католики не едят мясного, его потенциальные посетители обходили это заведение стороной и устремлялись в соседний драйв-ин «Фриш» с полным циклом обслуживания, принадлежащий Дэвиду Фришу, крупному франчайзи города. Ресторан «Фриш» предлагал посетителям пользовавшийся большим спросом сэндвич с палтусом. Грон был убежден в том, что на его делах и в остальные дни недели сказывалась потеря посетителей его ресторана по пятницам. «Многие посетители считали, что если мне безразлично, придут ли они в мое кафе в пятницу или нет, то нет смысла приходить и в другие дни, – утверждает Грон. – Мне просто необходим рыбный сэндвич».

Однако, когда он предложил дополнить меню новым продуктом, менеджеры «Макдоналдса» заявили, что рыба в меню не нужна. «Они все твердили о том, что в других городах публика буквально штурмом брала кафе для того, чтобы купить гамбургеры «Макдоналдс», – говорит Грон. Но Грон оставался при своем мнении. Он собрал данные по объемам продаж рыбных блюд конкурентами, подсчитал свои потери из-за отсутствия рыбы в кафе и рассчитал доходы, которые пришлось бы понести для того, чтобы включить в меню рыбные продукты. Грон также подготовил выступление, сопроводив его слайдами, в котором попытался наглядно продемонстрировать технологию приготовления продукта с рыбой в любом ресторане «Макдоналдс». С этим докладом Грон прилетел в Чикаго, чтобы убедить в выгодности своей идеи менеджеров «Макдоналдса» и заодно угостить их рыбным сэндвичем: жареным во фритюре палтусом в кляре на булочке.

Обстоятельность Грона произвела на управляющих «Макдоналдса» большое впечатление, и они позволили ему опробовать на деле новый рыбный сэндвич. Рынок среагировал немедленно. Средняя выручка по пятницам выросла со 100 до 500 долларов, кроме того, продажа рыбных сэндвичей способствовала росту спроса на гамбургеры в остальные дни недели. За два года объем продаж в кафе, некогда стоявшем на грани разорения, вырос на 30 %. «Только рыба спасла меня от банкротства», – заявляет Грон.

Познакомиться с технологией приготовления нового сэндвича в Цинциннати приезжали сотрудники компании из Чикаго и франчайзи из различных регионов страны. Оказалось, что технология эта отнюдь не проста. К пятнице Грон начинал готовиться уже утром предшествовавшего ей четверга. Вначале филе палтуса вручную разделывали на кусочки размером в два с половиной дюйма. До трех часов утра пятницы эти кусочки бланшировали и окунали в тесто. Такой процесс, конечно, никак не соответствовал конвейерной технологии «Макдоналдса». «Такую технологию нельзя было внедрить на всех наших предприятиях, поскольку она доставляла чересчур много хлопот, – вспоминает Эл Бернардин, живущий сейчас в Калифорнии и являющийся франчайзи «Макдоналдса». – Она просто не вписывалась в наш порядок».

Тем не менее успех эксперимента Грона положил конец пристрастному отношению «Макдоналдса» к рыбе, и компания решила опробовать на рынке собственный рыбный продукт. Сама компания «Макдоналдс» не имела источников, из которых в ресторан могла бы поставляться рыба. Поэтому Бернардин обратился к нескольким потенциальным поставщикам. Единственным, кто откликнулся, был Бэд Суини из «Гортон корпорейшн». Сегодня это одна из крупнейших компаний, торгующих рыбой, а в то время ее доля на рынке была просто мизерной. Стремясь заполучить первый в истории своей компании крупный коммерческий счет, Суини, как только ему сообщили о том, что звонили из «Макдоналдса», прервал деловую поездку и вернулся в Чикаго. Утром следующего дня он явился к Бернардину с целым набором образцов рыбных продуктов. «Быстрота, с которой мы отреагировали на его предложение, произвела большее впечатление, чем ассортимент нашей продукции», – вспоминает Суини.

Тем не менее Суини удалось договориться о сделке.

Этот случай, кстати, показателен в том отношении, что проясняет требования, которые «Макдоналдс» предъявляет к своим поставщикам. Он стал важным прецедентом, определившим роль поставщиков в разработке новой продукции. Хотя Суини и произвел хорошее впечатление на Бернардина во время их первой встречи, только его дальнейшая деятельность способствовала тому, что рыба закрепилась в меню «Макдоналдса», а «Гортон корпорейшн» – в качестве поставщика компании. С самого начала Суини стал кем-то наподобие бесплатного консультанта по разработке новой продукции «Макдоналдса» в ее усилиях, связанных с внедрением на рынок рыбного сэндвича, который пользовался бы спросом. Компании «Макдоналдс» был нужен не готовившийся вручную полуфабрикат, как в кафе Грона, а рыбный продукт, предварительно порезанный на дольки и замороженный в тесте на рыборазделочном предприятии, который сразу же после поступления в ресторан мог бы доводиться до готовности в обжарочном аппарате. Кроме того, Суини указал на то, что палтус, входивший в рецепт Грона, не годится для общенациональной сети предприятий быстрого питания, потому что на рынок эта рыба поставлялась в ограниченных количествах, что приводило к существенным колебаниям цены на нее.

Впрочем, вскоре Суини предложил несколько других вариантов, и в последующие три месяца тестировал их в заведениях «Макдоналдса». Он был не просто сторонним наблюдателем этих экспериментов. Теперь большая часть его рабочего времени уходила на руководство рыбным отделом экспериментального ресторана в пригороде Уилинга. Когда посетителей там бывало особенно много, он сам брал в руки лопаточку и переворачивал жарившиеся гамбургеры. Счета других фирм, которые он курировал, Суини обслуживал в свое свободное время. «Мои коллеги в компании «Гортон» стали посматривать на меня косо, задаваясь вопросом, с чего бы это я все время пропадал в «Макдоналдсе», – вспоминает Суини.

Но настоящие трудности, подвергшие упорство Суини и настойчивость «Гортон корпорейшн» серьезным испытаниям, были впереди. Трехмесячные эксперименты не дали продукта, который был нужен «Макдоналдсу». Суини устроил встречу Крока и Тернера с руководством компании в штаб-квартире «Гортон корпорейшн» в городе Глостер, штат Массачусетс, на которой те объяснили, почему все предложенные продукты не удовлетворяют «Макдоналдс». Практически все замороженные рыбопродукты покрывались слоем теста из кукурузной муки грубого помола, что перебивало вкус рыбы и не позволяло ощутить ее текстуру. В «Макдоналдсе» хотели, чтобы «Гортон корпорейшн» разработала более тонкий кляр, примерно такой, каким он был в ресторане Лу Грона. А это означало, что необходимо было разработать совершенно новую технологию приготовления теста. Для сети, состоявшей лишь из двухсот предприятий питания, это был слишком самоуверенный заказ. Однако Суини удалось убедить управляющих своей компанией в том, что «Макдоналдс» непременно завоюет рынок и ее коммерческий счет станет в «Гортон» одним из самых весомых.

Суини провел еще три месяца в ресторане «Макдоналдс», испытывая новые продукты, разрабатываемые «Гортон корпорейшн». Наконец остановился на палочках из морских моллюсков в кляре. Но когда он предложил их на пробу группе менеджеров «Макдоналдса», президент компании Хэри Зоннеборн высказал свое мнение далеко не вдохновляющими словами: «Вы никогда не увидите морских продуктов ни в одном ресторане «Макдоналдс». И хотя «Макдоналдс» согласился на продолжение экспериментов с глубоко замороженными моллюсками под названием «Глубоководная Дори», их результаты по пяти заведениям обнадеживали не больше, чем краткое резюме Зоннеборна. Продукт потерпел полную неудачу.

Суини отказался признать свое поражение. Он продолжал по семь часов в день работать в ресторане в Уилинге в надежде в конце концов разработать рецепт продукта, который бы вписался в систему быстрого питания «Макдоналдса».