Привет, коллеги.

На прошлой неделе мы завершили этап предпроектного обследования для одного из наших клиентов — дочка РЖД. Проект начался с тендера по 223-ФЗ, что сразу наложило свои ограничения: мы, по сути, не смогли внести правки в договор, которые бы учитывали наши интересы и снизило проектные риски, что создало дополнительные сложности в ходе работ.

С какими проблемами столкнулись:
1. Работа с госструктурой, как часто бывает, сопровождалась медлительностью в принятии решений.
2. Руководитель проекта со стороны заказчика имел ограниченные полномочия, что замедляло согласование ключевых вопросов (приходилось многое эскалировать на вышестоящий уровень).
3. Ответственность в команде заказчика (более 25 ключевых сотрудников) была размыта, а их вовлеченность в проект низкая.
5. Организация работы со стороны клиента также была слабой: отсутствие согласованных графиков, внезапные отпуска ключевых участников и задержки старта этапов проекта на две недели.

Как видно, проблемы вполне обычные. Но, что бы уложиться в сроки и выделенный бюджет, потребовало от нас оперативных корректировок в ход работ и дополнительных усилий. Эскалировали много вопросов на более высокий уровень, руководство пошло на встречу по большинству из них, а на финальной стадии уже все стороны включились в процесс.

Несмотря на эти трудности, мы смогли завершить этап с небольшой просадкой по срокам (можно это считать успехом 🙂)

Выводы из этого кейса:
1. Работа с госструктурами требует особого подхода к людям (они из другого теста). Следует всегда это помнить.
2. Нужно заранее учитывать их специфику: бюрократию, медлительность в принятии решений и ограниченные полномочия ответственных лиц. По-возможности, минимизировать риски через договор и цену.
3. Договор по 223-ФЗ — это жесткие рамки. Важно максимально детально прорабатывать все детали и условия на старте, так как внесение изменений в процессе практически невозможно.
4. Четкая фиксация ответственности. На этапе старта проекта необходимо согласовывать и документально закреплять роли, зоны ответственности и процессы взаимодействия. Если это невозможно сделать в договоре, то можно составить устав проекта или иной документ, который закрепит это джентельменское соглашение.
5. Эскалация вопросов. При возникновении блокеров важно оперативно подключать вышестоящее руководство заказчика, чтобы избежать затягивания сроков.
6. Гибкость и терпение. Работа с госзаказчиками требует готовности к нестандартным ситуациям и умения находить решения в условиях ограничений.

Предпроект закончен, на наш взгляд удовлетворительно. Надеемся на продолжение: участие и победа в тендере уже на весь проект. Правда уже с учетом приобретенного опыта работы с этим заказчиком.

Что хотела сказать в заключении. Каждый проект, даже самый сложный, — это не только вызов, но и возможность для роста. Работа с такими клиентами обогащает наш опыт, учит нас быть гибкими, находить решения в условиях ограничений и выстраивать процессы даже в неидеальных условиях.

Очень важно не просто завершать этапы, но и проводить оценку сделанного: анализировать, что получилось, а что можно улучшить. Ошибки и трудности — это не провал, а ценные уроки, которые помогают нам становиться лучше.

Технологии 1С проектов | @techitpm

📋Планерка: как сделать встречи эффективными?

В проектной деятельности планерка — это не просто собрание, а инструмент для координации команды и достижения целей. Она помогает держать все процессы под контролем, оперативно реагировать на изменения и устранять проблемы на ранних этапах.

Какие бывают планерки?
1️⃣ Оперативные — ежедневные встречи для обсуждения срочных задач.
2️⃣ Стратегические — разбор долгосрочных планов.
3️⃣ Проектные — посвящены конкретным задачам проекта.
4️⃣ Гибридные — удобны для команд с удалёнными сотрудниками.

Как проводить планерки эффективно?
🔹 Подготовьте повестку дня и заранее разошлите участникам.
🔹 Ограничьте время встречи (15-30 минут).
🔹 Фокусируйтесь на ключевых вопросах, избегая лишней детализации.
🔹 Записывайте принятые решения и назначайте ответственных.
🔹 Поощряйте вовлечённость каждого члена команды.

Проблемы неэффективных встреч часто связаны с отсутствием чёткой цели, пассивностью участников или их отвлечённостью, чрезмерной продолжительностью, недостаточной подготовкой и отсутствием контроля за выполнением задач.

Как улучшить планерки?
✨ Неформальное начало для создания комфортной атмосферы.
✨ Визуализация задач (канбан, диаграммы) для ускорения решений.
✨ Ротация ведущих для разнообразия и вовлечённости.
✨ Тематические встречи для глубокого обсуждения конкретных вопросов.

Планерка — это не только обсуждение задач, но и инструмент, который влияет на успех всей команды. Совершенствуйте процесс и анализируйте результаты, чтобы каждая встреча приносила максимум пользы!

Технологии 1С проектов | @techitpm

Источник

#Планерки #ПроектноеУправление #КоманднаяРабота

Как профессионально управлять проектами?

👨‍💼 Александр Мирзахмедов, Руководитель проектов, Первый Бит Спортивная.
Специалист в области проектного управления.
11 лет опыта в IT. Заказная разработка, продуктовая разработка, проектное управление.
22 года в аналитике: биржевая, IT.

1. Что такое Водопад и для каких задач он подходит?
2. Как использовать гибкие методологии?
3. Чем отличаются Scrum и Kanban , и почему они стали такими популярными.

Всё это в модуле «Обзор проектных технологий» курса «ШКОЛА ПРОЕКТНОГО СПЕЦИАЛИСТА. Основы профессии‎» !

Технологии 1С проектов | @techitpm