https://dzen.ru/a/ZCRto-WQ9SyHZiL6?share_to=telegram
Искусственный интеллект (ChatGPT) на службе аналитика

Рефлексия участников обучения в Школе аналитика (февраль 2023) на тему достоверности экспертных оценок.

Коллеги, в оценке портфеля был применен метод номинальной группы.

В групповом обсуждении могут возникать ситуации, когда группа совместно принимает неверное решение, противоречащее мнению большинства или даже мнению каждого. Статьи в Википедии: парадокс Абилина, групповое мышление, спираль молчания.

В качестве контрмер часто называют свободную коммуникацию, назначение "адвоката дьявола", использование сторонних или даже случайных экспертов. Все эти меры не работают.

Метод номинальный группы избегает ловушек группового мышления путем изоляции экспертов и анонимности оценок. Название "номинальная группа" означает, что группа является группой только номинально (фиктивно).

Кроме номинальной группы в ГОСТ Р 58771-2019, приложение Б, раздел Б.1 «Технологии выявления мнения причастных сторон и экспертов» предлагает и другие методы выявления мнений

Б.1.2 Мозговой штурм
Б.1.3 Метод Делфи (Delphi)
Б.1.5 Структурированные или полуструктурированные интервью
Б.1.6 Опросы

Приоритеты определились - три лидирующие темы, по результатам опроса. Забыли ещё добавить тему, связанную с продажами проектов. Надеемся, что эта тема тоже будет полезна для подписчиков.

Получил от клиента сегодня такое сообщение:

"У нас катастрофическая проблема с русский языком в результирующих документах. Не однократно по рабочим группам в рамках бизнес процессов делают замечания, а дело не двигается. Попроси что в зоне вашей ответственности проверить документы еще раз. Стыдно сдавать в таком виде … дай слово что поправите.".

Проект выполняем совместно с крупной консалтинговой компанией.

Честно говоря, действительно стыдно. Работаем в hi-tech, а элементарной грамоте не обучены.

Читаем статью Александра Мирзахмедова "Слонов едят по частям" о важности декомпозиции проектных задач.
https://dzen.ru/a/ZCZ_C1UqlhHAZFIM?share_to=telegram

Друзья, мы продолжаем цикл статей, посвященных должностным инструкциям проектных специалистов.

Сегодня приведем пример хорошо структурированной должностной инструкции руководителя проекта 1С. Наша статья будет полезна как для начинающих, так и для опытных руководителей проектов, которые хотят оптимизировать свою работу и повысить эффективность своей команды.

Читать статью
https://dzen.ru/media/techit/doljnostnaia-instrukciia-rukovoditelia-proekta-1s-64248b419b207461190e5d9e

Интересные посты на канале в марте:

✦ Развитие начинающих проектных специалистов. Основные элементы системного подхода.

✦ Путь стажера аналитика до руководителя проектной группы. Интервью с Андреем Осинцевым, руководителем проектной группы компании «Первый бит».

✦ ТОП-10 книг для бизнес-аналитика: от новичка до профессионала

✦ О мифах и рифах гибких технологий. Захватывающая статья Александра Мирзахмедова.

✦ Как повысить низкую самооценку проектных специалистов?

✦ Проблемы при продаже проектов. Сценарии развития переговоров.

✦ Искусственный интеллект (ChatGPT) на службе аналитика.

Задать свой вопрос, поделиться мнением, рассказать историю по теме проектных технологий вы можете в нашем чате Проектник 1С

В рамках нового эксперимента с использованием искусственного интеллекта Юлий Минькиин поручил составление расписания проекта ChatGPT. Основная задача эксперимента заключалась в создании концептуальной заготовки плана проекта, которую можно было бы в дальнейшем доработать в MS Project до его конечного состояния.

Читайте подробности в нашей новой статье

Метод набегающей волны в планировании проекта.

Планирование проекта «методом набегающей волны» (Rolling Wave Planning) – детальное планирование только на ближайшие этап(ы) проекта, а последующие элементы плана описываются только в общем виде.

«Набегающей волной» метод называется, потому что по мере завершения каждого очередного этапа, следующий этап планируется более детально.

Этот метод позволяет проектным командам гибко корректировать план на основе новой информации или меняющихся обстоятельств. Руководители проектов могут создавать более реалистичные планы, составляя расписание проекта в общем виде и детально разбирая каждый этап. При этом команда спокойно продолжает свою работу и повышает вероятность успешного выполнения плана.

Такой подход имеет и свои недостатки. Из-за детализации работ только на короткий период времени, бывает трудно оценить затраты на проект в целом, а время выполнения может значительно смещаться.

📝Поделитесь, какие методы планирования проекта вы считаете более эффективными?

Друзья, добрый день! Хотим поделиться с вами историей, которая произошла на проекте у нашей коллеги.

«Представьте себе конец Опытно-промышленной эксплуатации, проект уже близится к завершению, март на дворе, пора уже откупорить бутылку шампанского и отпраздновать скорое окончание сложного проекта. Однако, что-то пошло не так...

На очередном стендапе наш аналитик услышала, что она не права в том, что нельзя брать в работу заявку на изменение в рамках бюджета текущего проекта, а также неправильно сформулировала письмо для заказчика, не по тем пунктам, которые ее попросил обозначить РП. Реакция аналитика была неожиданной: она отключилась со стендапа, не выходила на связь и в итоге выяснилось, что они с ее непосредственным руководителем находятся в процессе увольнения, а она уже чуть ли не привлекает трудовую инспекцию на нашу компанию...

Как такое могло произойти? Честно говоря, я не знаю.

Дальше случилось так, что от аналитика пришло письмо о том, что она не готова обсуждать свои косяки на стендапе перед всеми и теперь все коммуникации должны проходить только в письменном виде. Как можно было предполагать, моя реакция была жесткой: Казнить, нельзя помиловать!

Однако, после обсуждения сложившейся ситуации с архитектором, мне пришлось взять себя в руки и предпринять действия по передаче дел. Оказалось, что только моего желания было мало, еще нужно было уговорить аналитика, чтобы она поделилась информацией, которая была необходима на проекте для развития системы. В конечном итоге, ее руководителю удалось договориться на возможность передачи дел».

❓Какие выводы можно сделать из подобной ситуации и как избежать аналогичных случаев? Что скажете, коллеги?

Вчера общался со знакомым - собственник компании. Заговорили об удаленной работе сотрудников. Я рассказал, что мы в IT, уже давно работаем удаленно. Есть конечно минусы, но все уже привыкли. Он же, напротив, сторонник того, чтобы сотрудники работали в офисе. Говорит, что эффективность работы выше, коллеги чувствуют себя частью коллектива, быстрее решают производственные вопросы и все на виду. С этими доводами сложно поспорить. Возможно, это специфика бизнеса.

Коллеги, спасибо за вашу активность и вовлеченность. Объединили главные выводы из сложившейся ситуации на проекте:

1. Своевременная коммуникация и общение внутри команды. Недопонимание и нечеткость в коммуникации могут привести к серьезным проблемам в проекте.
2. Проверка и контроль ведения документации на всех этапах проекта. Это поможет избежать ошибок и недопониманий в работе.
3. Уделение внимания сотрудникам и их эмоциональному состоянию. Конфликты и эмоциональные всплески могут повлиять на работу команды и привести к задержкам в проекте.
4. Управление проектом и принятия решений в экстренных ситуациях. Руководитель проекта должен уметь быстро и эффективно реагировать на проблемы и конфликты в команде.
5. Участие всех членов проекта в решении проблем. Любой участник команды может внести вклад в решение проблемы и помочь достичь цели проекта.

Друзья, читайте новую статью Юлия Минькина о том, как эффективно использовать метод доказательства "от противного" для убеждения собеседника в верности своих аргументов.

Читать

Всем хороших выходных🕺🏻

⚡️Кейс «Как запустить фабрику-кухню используя гибкие методологии»

Результат:
· Запуск нового производства в общественносм питании за 4 месяца
· Сохранение 8 млн рублей бюджета

Автор – Евгений Сигунов

Читайте по ссылке

Управление опять меняется!

🗣 Хотим поделиться с вами ситуацией, которая происходит у нашей коллеги на текущем проекте по переходу на ЕРП.

«Наш заказчик работает в области текстильного производства. В настоящее время компания обратилась к нам с проблемой - необходимо найти хорошего Руководителя проекта (РП) и помощь в управлении проектом, поскольку у компании еще не было опыта в проектной деятельности.
В целом, компания уже пыталась реализовать внедрение самостоятельно, но безуспешно. Даже после того, как им помогала другая компания, результаты оставались неудовлетворительными.

За небольшое время нашего сотрудничества, которое длится 7 месяцев (продолжительность проекта), со стороны заказчика уже третий раз меняется РП. Все бы ничего, но проект очень крупный и серьезный. Если бы это было типовое внедрение в маленькой компании, можно было бы вздохнуть, сказав про себя "ну ничего страшного" и пойти дальше. Но тут другая ситуация.

РП уходит в тот момент, когда завершается очередной спринт, в результате чего документация, связанная с ним, остается на его рассмотрении и согласовании. В рамках данного спринта были смоделированы бизнес-процессы на системе, проведена их демонстрация и сдача. А РП стал в позу, что демонстрации не было, протокол - не протокол, а запись видео встречи - это не доказательная база. Все завязано на нем.

Что бы вы сделали в такой ситуации?

Сразу приходят на ум риски и управление рисками. Опережу вас, они в наличии и проработаны, есть пункт, где описаны варианты решения и потенциальное воздействие на проект. Но смена РП аж три раза подряд, заставляет задуматься... Что же происходит на стороне Заказчика?!

Возможно, у РП заказчика очень большая нагрузка из-за ведения нескольких проектов параллельно, отсутствует достаточный опыт в управлении проектами, не сформирована проектная команда или недостаточное внимание к проекту в целом? А может даже проблема не в РП, а в самой внутренней «кухне» компании?»

❓Что бы вы посоветовали руководству Заказчика, на что обратить внимание?

Первыми делают люди! С днём космонавтики, друзья!