🔱Самая дорогая ошибка в 2026 — быть непонятым. Теперь PR-лидер отвечает не за слова, а за ясность курса.

Леонид Коен, партнер The Edgers и руководитель практики TIMES, 10 декабря на бизнес-завтраке НИУ ВШЭ «Коммуникации и бизнес: эпоха новых директоров» расскажет, каким должен быть PR/марком-лидер в России в 2026 году.

🔗 Участие бесплатное. Подробности и регистрация на событие — здесь.

В конце ноября мы собрали более 100 экспертов, HR-директоров и собственников бизнеса на L&D Lab — стратсессии, на которой прорабатывали самые актуальные вопросы корпоративного обучения и развития. В программе было 9 практикумов, которые включали живые дискуссии, мастермайнды, а также обмен гипотезами и инструментами, которые уже сегодня находят применение в бизнесе.

🎙 Первый практикум вел партнер, соруководитель практик «Оценка и развитие лидеров и команд» и «Финансы» Алексей Сизов. Повестка — «Программы развития для executive-уровня: новые форматы, вовлечение, востребованные темы».

Во время дискуссии обнаружили интересный тренд: топ-менеджеры ищут опыт, который меняет не только поведение, а состояние. Топам стало важно переключиться, расширить угол зрения, выйти из привычных ролей — именно поэтому растет интерес к форматам, которые развивают рефлексию, внимание, саморегуляцию и глубину.

Когда обычные тренинги теряют эффективность, в дело идут, например, походы с костром, где разговоры становятся более искренними. Появляются и новые форматы: среди них — кэндо, в котором лидер может на новом уровне почувствовать собственное тело и развить внимательность; экспедиции, где можно увидеть команду в других условиях; «сказки для взрослых», позволяющие безопасно заходить в сложные темы; и даже баня с психотерапией, где можно снять напряжение и говорить максимально честно.

И это не экзотика ради развлечения. Для топов непривычная среда — это возможность с другого ракурса посмотреть на важные темы и увидеть себя и своих сотрудников в новом свете, а значит, шанс найти нестандартные решения.

«Топы хотят "глубины", но при этом часто недооценивают развитие мягких навыков и работу с командной динамикой. Ключ — в балансе: предлагать инновационные, порой экстремальные форматы и через них мягко прорабатывать именно софтовые компетенции — эмпатию, рефлексию, управление состоянием. Это не просто дает новые знания, а запускает реальную трансформацию»,

— поделился Алексей Сизов.

Фото с мероприятия — по ссылке.

Когда мир ускоряется, лидерам уже мало быть просто компетентными в своей сфере — нужны устойчивость, эмпатия и умение задавать смыслы. Хорошая новость: эти навыки можно развивать через простые привычки. Некоторыми из них поделилась наш партнер, соруководитель практики «Оценка и развитие лидеров» Антонина Иванова.

Устойчивость — это ритм, а не подвиг. Попробуйте начать с простого:

🔘Делайте паузы между встречами. Оставляйте себе хотя бы 10 минут — пройтись, взять кофе, подышать.
🔘Настраивайтесь на важные разговоры. Спросите себя: какое у меня намерение? На чем нужно держать внимание? Что я хочу, чтобы произошло?
🔘В календарь добавляйте не только рабочие события, но и личные: тренировка, выступление ребенка, важные моменты семьи. Такие задачи не мешают эффективности, а наоборот укрепляют ее.

Эмпатия — это внимательность к реальности другого человека. Проявлять ее можно мягко:

🔘Начинайте разговор не с повестки, а со смол-тока: вежливость задает тон встрече.
🔘Если собеседник выглядит раздраженным или напряженным, поддержите его словами: «Кажется, сейчас непростое время. Как вы?» Это сразу снижает сопротивление.
🔘После сложной коммуникации полезно ответить себе на вопрос, что было фактом, а что — вашей интерпретацией. Это возвращает точность в восприятие.
🔘Раз в неделю можно устраивать в команде «обмен реальностями». Делитесь тем, что у вас на радаре, что может удивить сотрудников. Такая практика снимает слой недопонимания.

Формирование смыслов — то, что дает движение вперед. История, в которую команда искренне верит, помогает объединить людей:

🔘Формируйте понятные образы и ориентиры, которые соединяют команду с философией компании.
🔘Используйте «правило тройки»: объясняйте, почему задача важна бизнесу, клиенту и команде. Когда людям ясен большой смысл, у них появляется источник энергии и устойчивости к сложностям.
🔘Старайтесь формулировать идеи в позитивном, созидательном ключе — с такими формулировками легче соглашаться. Лидер, который говорит о возможностях, а не угрозах, задает более продуктивный настрой всей системе.

Лучшее обучение нередко происходит между коллегами — и лучше всего это видно в формате реверс-менторинга.

Когда младший специалист учит старшего digital-инструментам, а в ответ перенимает опыт принятия решений — это ломает иерархию и дает уникальный результат. К такому выводу на L&D Day пришли на практикумах «Как сделать обучение на опыте максимально эффективным» и «Одновременное обучение разных поколений: Gen Z, Millennials, X»:

Когда поколения X, Y и Z вместе решают задачу, стереотипы уступают место уважению к сильным сторонам друг друга.

Но с важной оговоркой: чтобы это работало, младшим нужна реальная ответственность, а старшим — признание.

🖌 Реверс-менторинг уже давно используется в крупных компаниях. Одной из первых была GE: там еще в 90-х запустили программу, где молодые сотрудники обучали топ-менеджеров цифровым навыкам. Практика продолжается до сих пор, включая обмен опытом по работе с разнообразием и развитием талантов из разных групп. В Heineken 86 % старших руководителей участвуют как подопечные, а в Caterpillar подход внедрили, чтобы старшие руководители лучше понимали взгляды миллениалов. В Unilever и P&G этот формат используется для обмена знаниями по культурным особенностям и инклюзивности, при этом младшие и старшие сотрудники одновременно выступают и как менторы, и как mentee.

И напоследок — статистика про реверс-менторинг (1, 2):

🔘72 % считают, что это повышает производительность команд;
🔘85 % сообщают об улучшении взаимного понимания поколений;
🔘77 % старших менеджеров отмечают, что помощь зумеров позволила им уделять больше времени стратегическим задачам;
🔘65 % руководителей отмечают рост эмпатии к коллегам других возрастов.

2025 на финишной прямой. Мы тоже подводим итоги и размышляем над контент-планом на следующий год.
Просим вас помочь нам стать еще полезнее: для этого пройдите, пожалуйста, опросы ниже 📉

❇️Если есть темы, которые вас особенно интересуют, или вопросы, по которым вы хотели бы услышать наше мнение, — пишите @theedgers

Мы тратим слишком много сил, пытаясь угадать будущее. Но есть кое-что важнее прогнозов — умение нормально функционировать в любых условиях. Даже когда не ясно вообще ничего.

Будущее стало настолько непредсказуемым, что привычная логика «сначала все понять, потом действовать» больше не работает. Ей на смену приходит стратегия run in the fog: двигаться, опираясь на то, что доступно прямо сейчас, и корректировать курс на ходу, не дожидаясь полной ясности. Потому что ее не будет.

Сотрудникам в условиях неопределенности не стоит ждать от лидера детальных планов или ясной картины 2030 года, но обозначить им ближайший ориентир все-таки важно. Люди хотят знать ответы на базовые вопросы: куда мы сейчас идем, на что опираемся, что сознательно не делаем и почему?

Пытаясь компенсировать недостаток ясности усилением контроля, изменением процессов и хаотичным внедрением технологий, лидеры иногда ошибочно ожидают ускорения всей организации. Но социальные системы (люди, команды, культура) всегда двигаются медленнее, чем инструменты. В результате организация как будто бы меняется внешне, но внутри начинаются сбои.

Выход — не поддаваться суете и панике, почаще говорить с командой и адаптировать то, что действительно требует изменений. И продолжать работать дальше.

🔱 И еще один инсайт: эта реальность — не для одиночек. В неопределенности выигрывают не отдельные «герои», а слаженные команды. Коллективная способность думать, договариваться и быстро перестраиваться оказывается сильнее индивидуальной экспертизы. Похоже, именно это и есть новая управленческая норма: не знать, что будет, но уметь двигаться вперед в тумане — вместе с командой.

Пост подготовлен при участии нашего партнера, соруководителя практики «Оценка и развитие лидеров» Антонины Ивановой.

Почему сотрудников разного уровня нельзя развивать одинаково?

Универсального подхода не существует. Каждая роль в организации требует своей логики развития — к такому выводу мы пришли после L&D Lab.

🔘На практикуме «Как середняков превратить в звезд? Работа с талантами и сильными сторонами как способ кратного роста» под модерацией
создателя T&D программы «Человек не Робот» и сооснователя Атланты HR Club Сергея Горбачева говорили о том, как раскрыть потенциал линейных сотрудников. Для их роста, помимо внутреннего интереса и доступа к обучению, максимально важна правильная среда: когда у человека есть сильные коллеги рядом, честная обратная связь, право на ошибку и возможность пробовать новое, его развитие ускоряется. При таких условиях даже «средний» сотрудник может стать талантливым и востребованным — за счет экспериментов, ротаций, здоровой конкуренции и внимания со стороны руководителя.

🔘С мидл-менеджерами все устроено иначе, обсудили на практикуме «Программы развития для мидл-менеджеров: скорость, качество, масштаб, острые темы» под модерацией старшего консультанта практики «Оценка и развитие лидеров и команд» Ольги Мироненко. Мидлам не нужны курсы «на потом» и инструменты в запас. Им важна поддержка в реальных рабочих ситуациях: когда ответственность уже есть, а формальной власти нет; когда нужно вести сложные разговоры, проходить через изменения и справляться с высокой нагрузкой. Поэтому их развитие часто не выносят в отдельное обучение — его встраивают в рабочий ритм. Именно на уровне мидлов давление системы максимальное, и если они не выдерживают темп, начинает сбоить вся команда.

☑️ Чтобы сотрудники развивались и развивали компанию, важно не «масштабировать обучение», а точно понимать, в какой точке системы находится человек и какую задачу он решает для бизнеса.