Друзья, привет!

Меня зовут Иван Тихов, я профессиональный управленец и здесь пишу об управлении собой, другими и всем остальным.

7 лет я зарабатывал на жизнь профессиональной игрой в покер. Объездил Европу и Америку, играя в крупнейших покерных турнирах. Другие 7 лет я работал в Додо Пицце — пришел как партнер франчайзи, а в итоге руководил всем бизнесом Додо в России, Казахстане и Беларуси.

Еще я бёрнер, executive-coach, предприниматель, инвестор, любопытный и открытый человек.

Моя экспертиза – в менеджменте и в людях.

Телеграм @tikhov

Ниже сначала копии нескольких постов из предыдущего канала, а затем уже местные посты

Всем привет! Пришло время выйти из сумрака.

[пост написан в июле 23 после полугодичного перерыва]

На Крайнем Севере, где я вырос, один год шел за два при расчёте рабочего стажа. Если бы я применял такой же подход к расчёту стажа жизненного, то мой прошлый год пошёл бы за пять. Или за десять.

Я больше не работаю ни в Донер 42, ни в Додо. Технически я вообще сейчас почти не работаю. Хотя уже начал изучать новые возможности и бизнес-горизонты. Так что если такие есть рядом с вами или перед вами - делитесь, не стесняйтесь. Мало ли.

Концепция канала сильно не изменится. Я планирую писать про то, как управлять собой, другими и тем, что происходит вокруг. Про то, как этим управлять невозможно. Про жизненный опыт и впечатления. Ну и заодно - про всё остальное, что мне интересно и на что я обращаю внимание.

Короче говоря, здесь будут мои заметки, или, как раньше называли, дневник.

Чтобы сохранить связность повествования, сначала я немного расскажу о происходившем последний год. О том, где я был и о том, как я оказался там, где я есть. Напишу об этом далее, в кратком (на самом деле нет) содержании пропущенных серий.

Поэтому, stay tuned or unsubscribe!
И добро пожаловать 🙏

Большие планы

В начале 2022-го года возникла идея. Идея состояла в том, чтобы мне стать преемником Федора Овчинникова на роль СЕО Dodo Brands. Нормальная такая идея, интересная.

Как я отнесся к этой идее? Сначала неоднозначно. И такое было со мной впервые.

До этого момента всегда, абсолютно всегда, когда у меня появлялась возможность расширить свою зону ответственности и взять на себя новые роли, проекты и перспективы - я соглашался сразу и автоматически. А в этот раз я задумался. Что это, зачем, как оно будет, как повлияет на компанию и на меня, пойдет ли на пользу всем? Да и мне самому сначала было сложно было представить Додо без Федора во главе.

Но время шло. В течение полугода идея крепла, обрастала уверенностью и к лету 2022-го практически оформилась в план. План все еще оставался секретным, но в него уже были посвящены достаточно много людей внутри компании.

Результатом этого плана [если бы все пошло по плану, конечно] могло стать моё назначение СЕО всей группы в 2024-ом году. Это не было принятым решением, но был план, который к этому мог привести.

Но что-то пошло не по плану...

Выходить за границы

У меня есть ментальный лайфхак, который всегда помогал мне расти и развиваться внутри организации.

Как только я «наводил порядок» в своей зоне ответственности, я начинал выходить за ее пределы. Как? Я просто сам внутренне брал ответственность за бОльшее и это становилось и моей ответственностью тоже.

Делать это нужно проактивно, открыто, но (иногда) социально деликатно. Не «забирать чужое», а проактивно включаться в решение проблем, в которых можешь принести ценность. И не очень-то важно, в какой части бизнеса.

Условно, 80% моего времени и внимания уходили на то, чтобы делать 100% «своей работы». А оставшиеся 20% я мог направить на то, что выходило за границы моей непосредственной ответственности. На самом деле иногда это просто 120%, но так делать не надо.

В итоге, когда появлялось что-то важное, что нужно было сделать - я часто оказывался подходящим кандидатом, потому что и был погружен и мог на себя это взять. Таким образом, органично росла и моя формальная роль в организации.

Формальная роль/должность в организации не всегда совпадает с реальной. Иногда ты отвечаешь за то, с чем пока справиться не можешь - и тогда тебе нужно расти, чтобы соответствовать своей роли. А иногда ты отвечаешь за большее, чем твоя формальная роль. В таком случае ты - хороший кандидат на новые роли.

Панов сегодня написал о том же самом, только гораздо короче. А я вот не могу в краткость - она мне как сестра.

Почему ?

Уже многие годы мне не даёт покоя вопрос -почему ?

Сегодня я узнал, что этот вопрос мучает не только меня .

И хотя каждый раз , все эти годы ,у меня немного дергается глаз -я верю ,что причина есть .И верю в право каждого расставлять пробелы так ,как ему хочется.Верю в ,не побоюсь этого слова ,свободу слова .

Но будьте готовы к отказам ,если решите так составить резюме ,сопроводительное письмо или заполнить профиль в Тиндере .Лингвистические предпочтения , подобные моим ,распространены достаточно широко .

Нащупать проблему

И вот, в конце прошлого лета, я в очередной раз применил свой «лайфхак». На тот момент ситуация в Додо Пицце, которой я руководил, была стабильной (насколько возможно в турбулентное время).

У нас была стратегия, анонсированная командой на 10-м съезде. Группа топ-менеджеров наконец превратилась в сплоченную команду. Цели были понятными, общими, процессы поставленными, ресурсы для достижения были. Короче говоря, ситуация была под контролем. Можно было взяться за проблему, лежащую за непосредственным контуром Додо Пиццы.

И я, по итогам выступлений и впечатлений на съезде, по итогам общения с людьми и внутренних ощущений, эту проблему для себя сформулировал. Даже две.

——————————————————

1. В моей голове и в головах окружающих меня людей не хватало ясной вдохновляющей стратегии по превращению Dodo Brands в глобальную компанию.

Да, были анонсированы планы стать N1 в общественном питании в России - но к победам на домашнем рынке мы уже привыкли, это не выводило нас на новый уровень.

Да, были анонсированы первые планы по Дубаю - но они как будто не отличались масштабом и касались только небольшой команды.

Да, были анонсированы планы по международному росту, но 240 пиццерий через 5 лет как будто бы совсем не возбуждали на фоне домашних успехов.

Все было хорошо, но как будто бы чего-то не хватало. Не хватало "полярной звезды", "большой волосатой амбициозной цели" для всей Dodo Brands. После того, как План333 (включавший IPO) канул в лету, она еще не успела появиться.

——————————————————

2. У каждого юнита Dodo Brands стратегии были и каждый над ней работал, а общей как будто бы не было. Она конечно была, но являлась суммой большого количества стратегий - Додо пиццы, стартапов, IT, международного направления.

И вместе с этим появлялась разобщенность - Додо Пицца свысока смотрела на окружающие стартапы, время от времени напоминая в разговорах у кулера "на чьи деньги вы живете".

Гордые стартапы отдельно бились за живучесть, не привлекая всю экспертизу и ресурсы из большого Додо.

«Бизнес» и «IT» всё никак не могли стать крепкими товарищами и плыть «на одной волне», а это влияло на эффективность.

Все это могло привести к расползанию разных частей компании и культурно и контекстуально. А превращаться в корпорацию, состоящую из отдельных, не связанных бизнесов/юнитов не хотелось.

——————————————————

Можно конечно обсуждать, так ли это было, являлось ли проблемой и стоило ли внимания. Это всё дискуссионно, как и любой сложный вопрос. Поэтому сделаю ремарку здесь и далее: всё что я пишу, кроме фактов — это мое мнение, позиция, интерпретация. В данном случае, еще и на тот момент. Всё это (по определению) субъективно.

Итак, учитывая, что мы по-прежнему находились в геополитическом пиздеце среде тревоги и неопределенности, мне эти проблемы казались важными. И то и другое могло влиять на моральный дух - на веру в будущее, на чувство плеча, на вдохновение. На всё то, что всегда являлось источником энергии для движения вперед.

И я задумался: как я могу на это повлиять?

Говорить с людьми

Если очень сильно упрощать, то работа менеджера сводится к тому, чтобы встречаться и разговаривать с людьми. Иногда что-то думать, формулировать и писать - что в сути своей тоже разговор.

Это ровно то, что я и мог сделать. Начать активнее говорить на тему того, что виделось мне проблемой, с окружающими меня коллегами - креативными, вовлеченными, умными людьми.

Вопрос

Но для начала многих разговоров на одну тему нужна хорошая зацепка, то, от чего отталкиваться, вопрос. Хороший вопрос запускает диалог с нужной точки, позволяет задуматься и включиться. Это работает и с собою и с другими.

Начал я с вопроса, который касался образа успешного будущего и всей без исключения Dodo Brands. Я задал сам себе и начал задавать другим вопрос: «Как нам стать глобальной компанией»?

Проблема этого вопроса в том, что он вместо раздумий сначала вызывает встречный вопрос) А что такое глобальная компания? О чем мы говорим? Как это измерить?

Тоже хорошие вопросы. Перед тем, как обсуждать "как", полезно понять, о чем собственно речь.

Глобальная компания

Какого-то общего определения, набора четких единых критериев, что это такое - не существует. Два критерия, которые пришли на ум в первую очередь - это международная представленность, и распределение объема бизнеса между странами.

Мы уже были представлены в 15+ странах, но 90%+ бизнеса приходилось на домашний рынок России (и 98%+ в странах СНГ). Это можно назвать международным бизнесом, но вряд ли глобальным.

Наверное, если выручка из России будет меньше половины, то (с учетом международной представленности) можно считать это выходом на глобальный уровень.

Но такое определение сразу вызывает шуточки на тему того, что давайте уменьшать бизнес в России, чтобы поскорее стать глобальными 🙂 Смешно, но не имеет смысла.

К тому же, интуитивно сложно вообразить временной горизонт такого результата. Если, как мы предполагаем, российский бизнес продолжит расти активно и эффективно, пройдет 1млрд$ выручки, 2, 3 - то сколько займет времени, чтобы его догнать на других рынках? 5, 10, 20 лет? И хотя "меньше половины выручки в России" звучит просто, представить это немного сложнее.

10.000

И тут, в результате размышлений о будущем, о глобальной развитии, о том, как посмотреть на всё с другой стороны, родился такой неожиданный вопрос: «А как нам открыть 10.000 точек за 5 лет»?

С таким вопросом сразу понятно, что речь идёт не только про Россию - такого рынка здесь просто нет. Что большинство точек должно быть за рубежом. Этот вопрос не ограничивается пиццей - любая концепция может внести свой вклад. Да и IT-команды вопрос касается самым непосредственным образом - Dodo IS должна окончательно стать мультистрановой и мультибрендовой платформой, чтобы такое обеспечить. 5 лет не ощущаются, как что-то недосягаемое. Но это и не завтра.

И вслед за первым вопросом я добавлял: «Поделишься мыслями сейчас или потом? Это реально? Как, гипотетически, это можно сделать?»

Вопрос этот был неожиданный, странный, абстрактный, условный. А еще — немного безумный, непрагматичный и оторванный от реальности. Но!

Но он стал зацепкой. От этого вопроса можно было оттолкнуться. Он призводил эффект. Интересный эффект. Когда я начал задавать его коллегам из Додо, Дринкита, Донера, IT или партнерам - я увидел реакцию. За пару недель я задал его пару десятков раз, и раз за разом получал реакцию. Удивительную реакцию.

Компания «безумцев»

Я начал задавать окружающим меня коллегам из разных частей компаний один и тот же вопрос - «а как нам открыть 10.000 точек за 5 лет? Это реально? Как?». И практически все, кому я его задавал, реагировали похожим образом. Глаза загорались интересом, начинался активный мыслительный процесс и главное - практически все, как один, уверенно говорили: «да, это реально, надо только придумать как». Думали, и начинали делиться идеями. Прямо девиз «нет ничего невозможного» в действии. Безумцы! В хорошем смысле.

Первые идеи мы обсуждали прямо на месте, спонтанно. Коллеги делились своими, я рассказывал то, что услышал до. Но обсуждения продолжались и после. Со мной делились кейсами того, как развивалось Домино'c в начале 90-ых, как Старбаксу удается открывать тысячи точек в год, как индийская сеть отелей выросла за 10 лет до 1 млн комнат в 80 странах, как можно проектировать и строить в 10 раз больше заведений, какой должна быть IT платформа и многое многое другое. Вместе с отдельными идеями в процессе обсуждения возникали стратегические развилки, бизнес-логика, а также важные возражения, тонкие места, противоречия. Как не порваться? Как не разрушить культуру? Каким должен быть организационный дизайн?

Общаясь с большим количеством человек, я в какой-то момент почувствовал себя в центре большой распределенной нейросети, решающей одну задачу. Мощности моей головы и знаний не хватало, чтобы самому обработать ее обработать - но в нашем общем распоряжении было много умных и вовлеченных голов. Мне оставалось быть коннектором между блоками этой нейросети. А также заниматься синтезом полученных вычислений - убирать противоречия и дубляжи идей, глушить неприоритетные ветки обсуждений, складывать из отдельных фрагментов цельное полотно непротиворечивой концепции.

И в какой-то момент паззл действительно начал складываться во что-то. Я все больше и больше верил сам, что этого реально достичь! Сейчас не буду сутийно погружаться в то, что получалось - про это можно отдельно. Но сам я, честно признаюсь, невероятно увлекся тем, что получается и тем, каким образом это создается. Мне захотелось вовлечь в процесс сотворчества еще больше людей, всю компанию. Но поговорить лично с каждым невозможно. Поэтому я решил снять первое экспериментальное видео, где в формате презентации изложил основные идеи возможного будущего.

При этом я всегда старался очень явно подчеркивать, что это лишь то, что может стать частью нашей стратегии в будущем, если найдет отклик у топ-менеджмента и совета директоров. Что мы ищем идеи, которые могут укрепить и дополнить нашу текущую стратегию. Что всё это никак не влияет на текущую работу и планы. Что это история гипотетически возможного будущего. На этой стадии мне очень важно было получить фидбек старших товарищей по компании. Потому что если бы всё это оказалось совсем не туда или поперек - нужно было бы сворачиваться. Но и здесь, на том этапе, я получил позитивный фидбек и мотивацию к продолжению. После чего я выложил первое видео внутри управляющей компании. Оно получило хороший отклик, поддержку и новые идеи уже от самого широкого круга заинтересовавшихся коллег.

В общем, это всё было жутко захватывающе и интересно! Но уже совсем скоро меня, да и нас всех, ждали более насущные вопросы и события.

Я тут подумал, что лучше всего развиваешься и растешь, когда выполняешь роль и работу, с которыми немного не справляешься. На те же самые 20%, условно.

Казалось бы, очевидная мысль, но решил записать. Это может быть хорошим напоминанием, что когда со всем справляешься – значит сейчас не развиваешься (порой это окей). А если не справляешься, то всё хорошо. Так и задумано.

Донер 42

#сентябрь

До 20 сентября меньше всего в бизнесе Dodo Brands я понимал, что происходит в Донер 42. Я интересовался, поглядывал, даже посетил несколько встреч — но картинка в моей голове была размытой и немного противоречивой. 20 сентября меня позвали на презентацию Донер 42. А вечером спросили — если будет необходимо, готов я взять на себя лидерство Донер 42?

И вот задуматься нужно было здесь. Я не понимал в тот момент проблематики этого стартапа, неверно представлял себе ситуацию в нём. А самое главное - у меня не было достаточного, для решения такой задачи, профицита сил и энергии. Я руководил франчайзинговым бизнесом с общим оборотом 50млрд+ в год и 30к+ сотрудников на местах, размышлял о глобальной стратегии, погружался в разные части большого и неоднородного бизнеса в преддверии возможной будущей роли. А еще, я уже запланировал учиться в Сколково в октябре. И это помимо непростых жизненных событий за пределами работы. Если бы я относился к работе и бизнесу как к карьере — то, будучи разумным человеком, я бы, конечно, не согласился. Но я согласился, даже не задумавшись.

Бывают возможности, а бывают искушения. Вот это было оно. Наверное, мне польстило, что в кризисный момент компании вновь нужна именно моя помощь. Наверное, я подумал, что крутая команда Додо Пиццы сможет справиться и без моего активного участия (это было больше всего близко к правде). Ну и, конечно, мне было интересно. Но сложность и характер задачи я не понимал. Как я понимал задачу тогда - нужно провести комплексный анализ, найти точки роста в продукте, вдохновить и направить команду и дело в шляпе. Я предполагал, что основной кризис-менеджмент можно провести за непродолжительный срок (3-6 месяцев) и передать руководство стартапом преемнику и команде. Таков был план.

А 20 сентября в начале поста я указал потому, что на следующий день наступило 21-е. И это, конечно, проблем не убавило.

Блогинг

#сентябрь #октябрь

В день мобилизации я уже решил для себя, что буду делать. Оставаться в России, продолжать заниматься делом и помогать, чем могу, другим людям. Тогда еще не было понятно, к чему всё это приведет. Но было понятно, что вряд ли к чему-то хорошему. Усилия были брошены на антикризисный план и коммуникации.

Тогда же было решено изменить этот канал из корпоративного в авторский. К тому моменту, мы уже обсуждали идею такой трансформации с PR-менеджеркой, работавшей тогда в компании. Идея была простой — обычно людей читать интереснее.

Но кроме этого общего соображения, еще набирался целый ряд причин:
- мне казалось важным оставаться на виду, чтобы и своим примером тоже показывать, что работа продолжается
- поддерживать одновременно аккаунты Додо Пиццы и Донер42 сам бы я не вывез физически
- корпоративный аккаунт накладывал на меня самоограничения - получалось то отчетно и сухо, то, наоборот, слишком напыщенно
- какие-то инсайты/идеи/планы по Донеру я мог скринить из своего же канала и отправлять коллегам из команды, чтобы сразу быть на общей волне
- мне самому нужно было место, куда бы я отгружал идеи и мысли. Так можно и самому их увидеть со стороны, а заодно и фидбек, при случае, получить

Так я, неожиданно, на несколько месяцев снова стал блогером.