Профессиональная инфантильность

Это низкий уровень внутренней зрелости. Формально человек взрослый, но в профессиональной деятельности ведет себя как подросток. Он не берет ответственность, и внутри ждет родителя, который даст задачу, оценку и награду

При этом, он хочет признания и зарплаты как у взрослых, но избегает ответственности, неопределенности и боли роста. Хочет быть успешным, но не готов быть ответственным. Ищет окружающих, кто будет нести ответственность за него, ведь именно тогда, когда "сделал, как мне сказали" можно все на них перевесить (и такое умудряются проворачивать даже когда сидят на лидерской роли в команде)

Откуда она берется:
- Образование приучает быть исполнителем. Там нет места внутренней мотивации, только "внешняя оценка"
- Инстаграмная культура комфорта внушила, что зрелость — это когда тебе удобно, а не когда ты можешь сам справиться со сложностями и помочь справиться окружающим
- Культура избегания боли: нас не учат, что рост происходит всегда через ошибки, боль и напряжение
- Популяризация айтишки создала иллюзию, что можно жить легко, писать пару строк кода в день и быть "молодцом" (интересно, а они уже знают, откуда берутся деньги?)

Как выглядит инфантильный специалист:
- "Мне не объяснили задачу — я не сделал"
- "Мне не сказали, что это нужно сделать"
- "Мне не платят за это"
- "А можно не менять приоритеты" (конечно можно)
Каждая из этих фраз, это яркий способ сказать: "Я не субъект, я объект. Пусть кто-то решает за меня"

Почему это опасно?
Инфантильные люди разрушают культуру. Они тянут вниз, обесценивают усилия взрослых коллег, создают иллюзию “команды”, где никто ни за что не отвечает. Из-за них процессы начинают ориентироваться на слабых: больше контроля, микроменеджмент, меньше доверия.
Это убивает high-performance среду. Появляется ложное равенство между теми, кто тащит вперед, и теми, кто просто не мешает. А потом взрослые устают и уходят, потому что невозможно быть зрелым в коллективе, где все делают вид, что им по 12.

Почему с ними нельзя работать:
Ты не можешь построить сильную компанию, если часть команды живет в режиме «детского сада». Взрослые должны играть с взрослыми. Взрослость она про ценности: *субъектность, ответственность, уважение к реальности*.

Самое страшное, это такой корпоративный иждивенец на лидерской роли

Расскажите, про ваши самые большие разочарования ожиданий: когда обещали одно, а получили совершенно другое после выхода на работу?

Новогодний тимлидап — на Team Lead Today!

Скоро, на конфе Team Lead Today, в неформальной и праздничной атмосфере вас будут ждать:

— разборы кейсов IT-экспертов
— участие в мастер-классах
— вопросы-ответы с гуру индустрии
— новые инструменты для управления
— и совместное празднование 2026 года!

Когда: 15 декабря
Где: отель Azimut Смоленская (Москва, ул. Смоленская, д. 8)

Team Lead Today — площадка для обмена опытом между тимлидами: от новичков до топ-менеджеров. Топовые IT-практики расскажут, как строить эффективные команды, управлять сложными проектами, развивать IT-культуру и совмещать техническую экспертизу с лидерскими качествами. 

Спикеры: 20+ экспертов из «Северстали», MWS Data, «Т-банка», «Сбера», «Авито», FUN&SUN и других технологических компаний.

Для кого: тимлидов в IT, Senior-разработчиков, руководителей направлений, топ-менеджеров (CTO, CIO).

Присоединяйтесь к встрече IT-профессионалов!

Скидка на билеты 50% — только до 14 ноября

Купить билет| Скачать программу| Посмотреть спикеров

Что делает человека командным игроком?

Патрик Ленсиони в своей книжке The Ideal Team Player (да-да, автор Пяти Пороков Команды) предлагает красивый фреймворк — Smart, Humble, Hungry. Три качества, которые превращают группу людей в команду

1. Hungry (Голодный)
Это про людей, у которых свербит действовать. Они берут ответственность без напоминаний, думают про команду и продукт, а не только про свой кусок кода.
Если этого нет: человек-пассажир, умный, но ленивый "офисный плюш". Пока не пнёшь, не работает

2. Humble (Скромный)
Это про способность признать, что ты не самый умный в комнате. Что коллега может быть прав, даже если он джун. Скромные люди слушают чужие идеи, признают ошибки без оправданий и не устраивают войны эго на код-ревью
Если этого нет: человек-самодур, будет упираться рогом до последнего и не слушать никого

3. Smart (Чуткий)
Это про эмоциональный интеллект. Способность понимать, и влиять на людей словами, чувствовать динамику в команде, адаптировать коммуникацию под собеседника
Если этого нет: человек-токсик, павлин, коммуникация с которым превращается в соревнование, он спорит ради победы, а не достижения результата.

Когда все три качества на месте, такой человек работает на результат, не раздувает эго и понимает людей вокруг. Именно из таких людей строятся команды, в которых работать одно удовольствие

Можете прям через эту призму (только честно) оценить себя и свою команду, будет хороший повод для рефлексии

Как внедрять AI с пользой для бизнеса

5 декабря в Москве пройдёт конференция Conversations — своим опытом поделятся ведущие эксперты из бигтехов и айти-компаний, которые занимаются внедрением GenAI в продукты, производственный цикл и процессы обслуживания клиентов.

В программе будут выступать наши ребята:
- Константин Крестников, Сбер, расскажет про концепцию универсального агента = ReAct + REPL
- Дмитрий Легчиков, 2ГИС, расскажет как не обжечься на хайпе с LLM-проектом
- Арнольд Сааков, Самокат, расскажет про техническую часть масштабирования GenAI-поисковика

А также:
- Raft: LLM для слов, MCP для цифр — как считать экономику AI-проектов, а не верить в неё
- Plata: как делать AI-фичи, которые окупаются
- Т-Банк: агент, который реально управляет компьютером — от сбора данных с экрана до полной автономизации
- ВкусВилл: lean-подход к AI — как компьютерное зрение оценивает свежесть продуктов

Плюс доклады от Норникеля, Яндекса, Just AI, Positive Technologies, Axenix, Альфа-Банка, МТС и других.

Полная программа и билеты на сайте, промокод CVS25mDLv

На локальный проект федерального масштаба

Недавно писал про найм A-player'ов, но мало рассказал о том, что кроме всего прочего очень важно на какой продукт такие ребята приходят. Вряд ли хорошие инженеры будут работать с тупыми слабыми продактами.

И в этом нам поможет Леша Арефьев — он давно занимается управлением айти-продуктами и преподавал эту дисциплину в ВШЭ.

Я часто слышу ситуации, когда жалуются на продактов: они не понимают, что за продукт они строят, кто их аудитория, какие у нее потребности. У Леши есть отличные материалы на эту тему:

Про создание продуктов:
— Как создавать продукты
— Как мерять рынок
— Как проектировать интерфейсы
— Как собрать продуктовое видение

Про управление и оргдизайн:
— Роль смысла для команды
— Как качать команду
— Шпаргалка "как собрать продуктовую команду"

Про стратегию и бюрократию:
— Как разделить ответственность за продуктовый вижен и за стратегию
— Хорошая стратегия / плохая стратегия
— Как управлять, проектируя контекст

У него интересный канал — есть хороший рефлексивный материал на подумать, и с юмором тоже все в порядке. Подписывайтесь: @alexcouncil

Вы спрашивали: "Глеб, где кепка?"

Набока решила эту проблему кардинальным образом)

Дедова шапка в действии)

Кстати, почему на шапке-ушанке написано head? Мы делали такой мерч к себе на FrontendConf 2023 и там была кепка и худи

По задумке, на них было (сверху вниз):
- Кепка: <head>
- Худи (у горла): </head><body>
- Худи (внизу): </body>

Типа шутка про базовую структуру html5-документа

И вот, буквально, недавно, оказалось, что, в hr-сообществе, меня называют "Голова" (читать с гэканием), потому что, на кепке, в которой я гонял, если не думать о том, что это открывающий тег <head>, написано просто ГОЛОВА (на английском)

Фьют-ха!

Какие тимлидовые каналы вы читаете? Накидайте в комментарии, пожалуйста!

И добавьте пару строк, чем нравятся?

Как из группы профессионалов сделать команду?

Брюс Такман, в 1965 году, занимаясь социальной психологией, озадачился простой, но болезненной проблемой: когда ты собрал группу экспертов, почему они не начинают работать как команда? Почему вместо продуктивной работы начинаются трения, борьба за влияние и ощущение, что проект стоит на месте, хотя люди в команде сильные?

В 1950–60х развивались исследования организационного поведения и групповой динамики. Такман изучил порядка 50 исследований и синтезировал явный, повторяющийся паттерн: группа проходит неизбежную лестницу развития, прежде чем стать продуктивной и слаженной командой

Так была описана модель стадий формирования команды: Forming - Storming - Norming - Performing. Публикация называлась "Developmental Sequence in Small Groups" (Последовательность развития малых групп).

1. Forming (сбор команды).
Мы собрали команду, люди холодны, взвешены и осторожны. Вежливо улыбаются, но не понимает ни правил игры, ни то, как устроена команда. Производительность труда низкая

2. Storming (трения, конфликты)
Проявляется разница: подходы, ценности, границы и амбиции. Появляются конфликты, обиды и борьба за влияние. Конфликт — это инструмент калибровки, без которого команда не вырабатывает общий ритм.

Важно: это не ошибки тимлида, а естественный этап развития команды. Главная же задача менеджера здесь, помочь команде пройти этот этап осознанно, с наименьшими потерями, за наиболее короткий промежуток времени. И да, если у тебя в будущем пол-команды поменяется, то ты снова откатишься в это состояние =)

3. Norming (формирование договоренностей)
Команды вырабатывают практики, подходы, выравниваются ожидания, границы, ролевая модель, определяются стандарты. Команда превращается в единый отлаженный механизм

4. Performing (настоящая команда)
Только после успешного прохождения фазы формирования вы получаете единую, отлаженную боевую единицу. Люди усиливают друг друга, умеют работать плечо к плечу, понимают тиммейтов с полуслова, образуется единое ментальное пространство, сложные задачи проходят без зацепок, ответственность берется без подпинывания.

Чуть позже, в 1977 году, Такман дополнил свою статью еще одной стадией:
5. Adjourning (расформирование, роспуск команды)
Фаза распада группы после выполнения своих задач или изменения контекста. Цель — корректно завершить работу, передать результаты, сохранить экспертизу и обеспечить мягкий переход участников в другие команды или направления

А зачем это нам? Мы, как инженеры, продакты, тимлиды — должны понимать как устроена групповая динамика. Чтобы понимать, что недостаточно нанять топовых экспертов, еще, их нужно провести через все стадии слаживания. Вот почему одна команда уже перформит и показывает крутые результаты, вторая ругается, а третью нужно правильно "завершить", найдя экспертам новое предназначение, новую миссию, где они смогут применить свои амбиции и достичь успеха

Немедленно вспомнился мой любимый анекдот:

- У нас дыра в безопасности!
- Ну хоть что-то у нас в безопасности

Меня только что затоксила chatgpt, это типа восстание машин или чо? o.O

Мне нравится)

Собираем AI-помощника с RAG для точных и быстрых ответов

Чтобы настроить RAG, не нужно быть экспертом в ML или дата-сайентистом в третьем поколении.

С сервисом Evolution Managed RAG от Cloud.ru вы можете легко и быстро создать AI-помощника для семантического поиска по документам, сайту или базе знаний.

Все уже готово к использованию. Просто загрузите ваши документы в объектное хранилище — сервис автоматически обработает их, создав базу знаний для AI-помощника. А после интегрируйте помощника в ваш сайт или внутренний портал с помощью API.

Попробуйте

Ребята из Контура прислали мне гусика, маскота Контур Толк

Говорят, он помогает пережить бесконечные созвоны и не осуждает, когда ты отклоняешь встречи

Я же трачу примерно два часа в неделю не на менеджмент календаря, а на гигиену собственного времени:
1. Фиксирую наперёд фокус-слоты на пару недель вперед. Это защищает календарь от влётов и бронирует время под «часы думания»
- Кластеризую встречи: стратегические, критические, важные и «по возможности»
- Не могу ответить себе «зачем идти» — скипаю. Если цель встречи размытая, значит цели нет (касается и встречь где я сам автор)
- Если людям что-то нужно от меня, прошу сформулировать письменно. Половина «встреч-вопросов» решается в почте за пять минут
- Встречи под грифом «надо», где инициатор не может объяснить, чего он хочет, — пропускаю. Если человек не знает, зачем ставит встречу, ничего хорошего там не будет, кроме потраченного времени

Каждые 2–3 недели традиционно грожу себе внедрить матрицу Эйзенхауэра. Но пока проигрываю)

А как вы работаете со своим календарём?