Подход Рика Рубина, Карло Анчелотти или Уолли Джея и многих других только может казаться лёгким. Взял и не мешай. Помогай раскрыться. Учи тому, что лучше всего работает. Нет. Нужно хорошо уметь разбираться в людях. Нужно понимать, где они могут вырасти. Как воплотить свои лучшие черты. Где им нужно помочь. Как всё организовать, чтобы ничего не мешало. Много вопросов одновременно.

Даже небольшой локальный успех нас как руководителей, даже если его заметит только наш сотрудник, это будет набором решений. И чем лучше мы будем учиться навыкам, техникам и подходам, чем разнообразней будет наш управленческий ассортимент, тем сложнее и даже неочевиднее будет наше решение. Для нас эта сложность может быть даже незаметна: прогрессия в навыках не всегда замечается сама по себе.
Вдруг в один вы по щелчку пальцев решите какую-то сложную проблему, реорганизуете хаос в определённый порядок или найдёте элегантное и работающее решение там, где многие бы нашли только костыли. И ощутим эту накопившуюся разницу в сравнении с тем, где мы были ещё какое-то время назад. И это "вдруг" не будет случайностью, это результат прогресса и слаженной работы набора разных навыков. Даже если мы сами не всегда поняли, почему оно сработало.

Если вы возьмёте и выдающихся лидеров, и лучших учёных, и самых знаковых руководителей, вы найдёте, что они именно что добивались успеха за счёт сочетания целого набора техник и инструментов, за счёт умения посмотреть на вопрос иначе или подтянуть и помочь работать каким-то уникальным компетенциям и знаниям в системе. Именно в системе. Все эти выдающиеся деятели (за вычетом ошибок выживших и тех, кто создал собственный культ личности) раз за разом предлагали комплекс мер и действий.

Простые ответы - это тоже хорошо. Для учёбы, для решения каких-то простых и штатных, даже атомизированных ситуаций, когда мы можем избежать влияния наружу или извне.
Но простые ответы в простых ситуациях повторимы и успеха не приносят. К хорошему результату чаще всего приводят именно сложные, комплексные решения. И только иногда на очень сложные вопросы профессионал может дать работающий простой ответ.

Исследование “Engaging in Work Even When It Is Meaningless” 2013 года показывает, что эмоциональное вовлечение работает негативно для тех, кто выполняет сложные и ответственные функции. В то же самое время оно хорошо работает для тех, кто занят простейшими задачами с низким содержанием полезности, которые могут восприниматься даже как бредовые.

Геймификация может стать один из таких способов вовлечь эту группу "рядовых" сотрудников в работу. Ведь такой характер "упаковки" работы помогает сотрудникам реализовать сразу несколько своих потребностей, которые обычно могут не удовлетворяться: признание, рост социализации, признание и даже личностный рост.

Особенно хорошо может работать, потому как в обычном мире выполнение базовых функций напоминает "тетрис": ты можешь быть круче всех, но пока всё хорошо, до тебя никому дела нет, разве что премии насыпят немного больше. И начальник появляется только тогда, когда ты проваливаешься. И геймификация как раз и направлена в том числе на исправление этой несправедливости. А тут и работа выполнена, и твой виртуальный герой готов получил высокий уровень и готов биться с драконами. Да и шеф может наконец-то оценить.

Возьмите игры "кликеры" - натапал на экране 20 раз хомяка, купил в игре более дорогой меч, теперь можешь тапать более грозных монстров. И так далее. Геймплей примитивен, но такой жанр - один из самых популярных. Потому-то геймификация работы местами и оказывается эффективной. Ведь у мозга нет понятия "дешёвый дофамин". И стоит в геймификацию добавить историю хотя бы в простейшем виде, она тоже станет положительным "модификатором" к участию.

Таблицы лидеров действуют неоднозначно, часто могут развивать внутреннюю конкуренцию и портить эффект, потому-то при их разработке большое внимание должны уделять и уделяют взаимодействиям сотрудников.

В плане результатов исследования не сходятся. Кто-то находит рост производительности, кто-то - снижение текучести кадров или числа ошибок, кто-то сплочение коллектива и лучший настрой, зависит от отрасли и характера работы.
В общем, как и любой другой инструмент, работает не везде, но при грамотном внедрении способен улучшить уровень счастья сотрудников и результаты компании.

Сценарное планирование. Один из самых недооценённых и редко применяемых инструментов.
10 идей, чтобы им править. И 5 кейсов, чтобы их собрать всё вместе в единую картину. Чтобы получить на выходе краткую инструкцию по вхождению в тему в виде лонгрида всего на 30 минут чтения.

И это значит, что на в ближайшее время будет готова III глава книги "Бережливое управление".

Завтра, 24 ноября, в воскресенье, 15-00 по Мск. Приходите на совместный стрим с Комнатой 404.

На стриме обсудим идеи книги "Бережливое управление людьми" как рабочую альтернативу современным практикам управления. Почему гуманизм работает? Как через рост расходов на людей добиться улучшения результатов? Почему поколение Z - особенное, и как с ним работать? Что делать с вовлечённостью и переработками? И почему оказалось выгодной практика улучшения жизни для рабов?

Эти и куча других вопросов - завтра в 15-00.

Массовые сокращения имеют целый набор эффектов, который не учитывают эффективные менеджеры.

🧨для многих будет неожиданностью, что компания испытывает трудность, а следом - придёт неуверенность в её будущем. А потому и в будущем самого сотрудника. Особенно, если учесть, что большинство компаний в итоге не решают породившие кризис проблемы, а оставляют их, ограничиваясь только "оптимизацией ФОТ". И многие компетентные и уникальные сотрудники с этой мыслью часто начинают не лучше работать, а искать себе новую компанию. И очень быстро уходят
🧨если вы когда-либо переживали ситуацию, когда компания разом сокращался большую часть сотрудников, вы могли столкнуться с мыслью, что теперь вы следующий. Что это раньше были много некомпетентных бездельников, но теперь их почти не осталось. И что в следующий раз колокол может звенеть уже по вам.
И если сотрудникам в самом деле важна эта работа, то они будут работать на то, чтобы стать единственным носителем знаний или уникальных компетенций, замкнуть что-то важное на себе. Пропадёт командная работа, обмен опытом, идеями. И даже простое обсуждение проекта будет происходить в опасениях сказать что-то важное
🧨начинается настоящее пиршество для политиканов и токсичных руководителей, которые начинают провоцировать сложные конфликты в командах и усиливают противоречия. Потому что уволить менеджера "змеиного клубка" намного сложнее, чем убрать того, кто организовал отлично работающую команду с прозрачными процессами.

Лучшие уходят, хорошие замыкаются, токсичные - творят дичь. Неудивительно, что эффект от массовых сокращений весьма непродолжителен и в большинстве случаев не превышает 6 месяцев.

Как бороться с ошибками в компании? Уолт Бетингер, глава банка Charles Schwab, возглавил руководство во время кризиса 2008 года и с тех пор смог увеличить объём клиентских активов под управлением в 8.5 раз, до 9,7 триллионов долларов. В том числе благодаря 5 принципам признания ошибок:

🍀 Требовать от сотрудников предельно честных ответов в специальных отчётов. Один из пяти пунктов буквально спрашивает: "Что не работает"? И если сотрудник не сообщает о какой-то назревшей проблеме, Уолт очень быстро такого увольняет
🍀Прислушиваться к разным точкам зрения. Уолт перед своим повышением работал в должности операционного директора, потому хорошо понимает и начинку бизнеса, и что опора на одно единственное мнение никогда не приводит к системному взгляду на проблему или возможность
🍀Объяснять людям, почему важна эта система честности и прозрачности. Открытость и быстро готовность признать ошибки вшиваются в корпоративную культуру банка и максимально поощряется и пропагандируется.
🍀Давать возможность окружающим сообщить о проблемах или ошибках. Уолт признаётся, что он многого не знает или даже не понимает. И он отлично знает, что многие люди будут бояться его авторитета или статуса начальника другого уровня. Потому выработал для себя очень хороший вопрос: "Если бы вы были мной, что бы вы сделали иначе?"
🍀Открыто побуждать сотрудников, даже самых рядовых, обращать внимание на проблемы. Сам Уолт открыт любым письмам и сообщениям от самых разных сотрудников, он регулярно об этом сообщает вот уже многие годы. И получает в итоге каждый день около 25 писем от разных сотрудников. Самым активным сотрудникам он каждый год организовывает командировку в головной офис, чтобы поблагодарить лично и поощрить такое поведение.

Это очередное сложное решение. Сложное и долгоиграющее. Но и одно из самых действенных, как только встаёт вопрос успеха, стратегического развития, предотвращения проблем и своевременного признания ошибок.

В 1970 году компания Volvo создала особый отдел "Исследования происшествий" или "Traffic Accident Research Team". Его задачи заключаются в том, чтобы приехать на место любых происшествий с участием автомобилей производителя, снять все нужные показания, описать характер аварии и собрать важные деталей.
Какова судьба водителя и пассажиров? Есть ли травмы? Каков был характер аварии? Сила повреждений? Как сработала система безопасности? Каковы были условия? И так далее. Множество вопросов, чтобы описать произошедшее.

Аварии с машинами Volvo происходят по всему миру, не всегда получается приехать на место живьём. В таком случае команда связывается уже с сотрудниками соответствующих органов, запрашивают все документы с многих источников, включая системы видеофиксации. С недавних пор этому помогают и системы внутреннего мониторинга самой машины. И помимо работы общего аналитического отдела, отдельная группа каждый месяц детально разбирает от 2 до 5 случаев отдельно "под микроскопом"

Итоговая цель - на основе этих данных уже проанализировать и дать рекомендации по повышению уровня безопасности водителя и пассажиров. По доработке машины, по настройке её элементов, по изменению принципов их работы.

В 2019 году собранная статистика и результаты этих исследований были открыты для всех остальных производителей автомобилей. Ведь безопасность для Volvo - не просто слова, а часть полноценной стратегии.
P.S. Ради шутки. Компания так сильно заботится о своей безопасности, потому в мире за всю историю зафиксирован всего 1 случай столкновения автомобиля с подводной лодкой, и это инцидент произошёл именно Volvo PV544 в 1961 году.

"Ваза" - один из самых крупных и дорогостоящих боевых кораблей шведского флота. Флагман. Должен был стать на долгие годы красой и гордостью флота.

Должен. Был. Но стал отличным примером для любых заказчиков и руководителей проектов. Первым - потому что воплотил в себе все самые амбициозные пожелания и сложные требования. 64 пушки, только на обслуживание которых требовалось 300 военных. Позолоченые резные скульптуры: только на корме было установлено свыще 700 скульптур. Самый лучший шведский дуб в безумных объёмах. В корабле воплотилось всё, чего только хотел Его Величество Густаф Адольф.

В своём первом же выходе в море 10 августа 1628 год "Ваза" смог пройти всего 1.5 километра. Корабль под влиянием ветра сильно накренился, и его захлестнула вода через пушечные порты. И так с поднятыми парусами и развевающимися флагами воплощённые в жизнь амбиции "Ваза" утонул. Погибло от 30 до 50 человек из 400. Могло бы и больше, но повезло - всё произошло всего сотне метров от берега.
Расследование показало, что ни строители, ни архитекторы не виноваты. Проблема была именно в безумных и несовместимых с физикой требованиях короля. Такой корабль был нежизнеспособен в принципе.

Короля обвинять не стали, попытались выставить крайними кораблестроителей, но не смогли. Судостроитель и арендатор верфи заранее максимально обложились подписанной Его Величеством документацией: всё было сделано строго в соответствии с контрактом.

В 1961 году "Вазу" подняли на поверхность и выставили на поверхность в виде главного экспоната одноимённого музея в Стокгольме. И это единственный сохранившийся парусный корабль начала XVII века.

В этом мире всегда должно быть место хулиганству. Тому, что подрывает основы системы или хотя бы бросает этому вызов. И как минимум - подпитывает нашу способность сомневаться, критически смотреть на бизнес как систему и детально его анализировать.

И потому я обращаю ваше внимание на канал "Маркетинг WHOяркетинг", который показывает глупости современного эффективного манежмента.
А ещё - на одноимённый YT-канал, где как раз очень много хорошего и содержательного анализа.

Да, исключительно 18+. Да, меня самого иногда корёжит. Да, иногда не хватает аргументации или комментариев, почему сделан такой вывод. Да, не хватает возможности что-то обсудить в комментариях. Но это один из редких случаев, когда я нахожу регулярные влезания в детали и крепкий анализ. Пожалуй, самый хулиганистый и содержащий контент канал из всего, что я читал.

Так что смотрите и подписывайтесь, если вам тоже интересно. И предлагайте в комментариях, что бы мы с автором этого канала могли бы обсудить на совместном стриме на стыке маркетинга и финансов.

Конец ноября, самое время задумываться о стратегическом планировании. Даже тем, кто считает, что уже справился с задачей: как показывают опросы, минимум 80% компаний допускают ошибки в этом процессе и упускают что-то очень важное, а в половине случаев - и вовсе не имеют никакого выхлопа, а только тратят много времени и сил впустую.

И потому вместо рекламы и платных вебинаров обо всём и ни о чём выкладываю 3 главу "Стратегическое планирование" книги. Всего 90 страниц, ссылка в PDF. Совершенно бесплатно.

Ссылка на гуглодок.
И вариант в EPUB.

Приятного и полезного чтения!

P.S. Напоминаю, что каждая глава книги самодостаточна и не требует прочтения других частей. Так что смело делитесь книгой и её частями с знакомыми и коллегами.

Bossware - категория ПО, которая отслеживает работу сотрудников и автоматически сообщает им о новых задачах или необходимости вернуться к работе, вызывает им ближайшего менеджера или начисляет зарплату и штрафует за неактивность. Получила сильное распространение с пандемией, с тех пор его применение только растёт.

Одним из самых ярких примеров использования обычно является Amazon. Её работники автоматом получают очередь задач и ходят их выполнять. И если вдруг им вздумается отдыхать больше положенного, система сперва сигнализирует о наличии задач, а потом призывает высшие силы в лице менеджера (к слову про норму управляемости, на 1 такой склад с сотней работников может быть всего парочка таких руководителей). Да, за такую работу хорошо платят для неквалифицированных кадров, но мало кто к ней оказывается готов.

Сотрудникам в офисе обычно проще. Но и в случае каких-то примитивных проявлений контроля через Bossware работники так и норовят систему обмануть. То мышку кладут на часы с механической стрелкой; то пишут бота, который делает околослучайные псевдодействия за сотрудника; то оставляют телефон, который в нужное время подрубается к местному WiFi и отключается. Всё в зависимости от того, как именно осуществляется контроль.

Вот только компаниям надо задуматься о целесообразности использования такого ПО. Потому как исследование 2021 года "Warning: Bossware May Be Hazardous to Your Health" от Center for democracy & technology показывает, что оно сильно бъёт по сотрудникам:
🧨значительно повышает психологическое давление на сотрудников, обеспечивает его постоянное влияние, чем приносит вред сотрудникам и провоцирует у них возникновение ментальных проблем. Особенно - если сотрудник не ощущает, что он может контролировать себя и своё время. Вплоть до роскомнадзорных действий
🧨увеличивает скорость работы и сокращает время на отдых, что увеличивает риски травм, особенно из-за повторяющихся действий
🧨наказывает сотрудников за поведение, направленное на заботу о самом себе, включая посещение туалетов или паузы. Особенно - в условиях усталости или болезни

В общем, ещё один экономический довод против "эффективного менеджмента" и в пользу гуманизма.

Свежий опыт по теме Bossware. Я же ищу работу. И на меня вышел генеральный директор дочерней структуры одной из крупнейших российских компаний. Хорошее финансирование, понятный и реальный проект на 4-5 лет. Позиция - операционный директор проекта с правом второй подписи. Собеседования успешно прошёл, всё хорошо.

Но тут вмешались финансисты материнской компании. И сказали, что мне нужно пройти тест, в котором было несколько нюансов:
🧨тест на 3.5 часа
🧨тест должен был проверять мои навыки и компетенции в сфере финансов (не задачи операционного директора)
🧨всё время теста я должен был сидеть с включённой камерой и микрофоном
🧨я должен был поставить какое-то ПО на компьютер.

Я отказался от теста. Генеральный директор проекта переубедить финансистов не смог.
По отдельности ещё эти пункты имели бы какой-то смысл, но в сумме - это прямое проявление какого-то форменного идиотизма, который даже не может быть изменён. Нет, я понимал, что в крупных корпорациях с этим могут быть трудности, но если уже на входе творится такая дичь, дальше будет только хуже.

Если эта компания с таким уровнем "осознанности" относится к поиску топ-менеджеров, как она относится к рядовым сотрудникам на регулярной основе?

В 2019 году команда Williams пропустила ранние предсезонные тесты в турнире "Формула-1". Заминка произошла потому, что механики считали, что на складе было больше деталей, чем было на самом деле. Команда банально не успела компенсировать дефицит, когда вскрылась ошибка в учёте. Сама же проблема в учёте была связана с тем, что Williams уже долгие годы для этого использовала Excel. Файл учитывал все 20 тысяч комплектующих и был крайне сложен в работе. Механики часто ходили на склад и лично проводили инвентаризацию, чтобы понять реальное положение дел. В 2019 году что-то пошло не так. Вот и не сошлись формулы для команды Формулы-1.

Вы думаете, на этом всё быстро закончилось, а Williams поставила себе подходящее ПО? Нет, так и жили с Excel до 2023 года, пока к ним в команду не пришёл новый директор Джеймс Ваулз. Тот посмотрел на происходящее, отказался в этом всё разбираться и перевёл команду на новую систему учёта.

Большинство новостей и аналитик на этом заканчиваются. Но для Williams отставание объясняется отнюдь не Excel'ем. А вынужденной гонкой за лидерами, в которой у неё не было никакого шанса из-за многолетнего отставания в размере бюджетов. Пока конкуренты могли потратить 400 с лишним миллионов долларов только на разработку болида, команда Williams пыталась на половину этой суммы прожить целый год. Вот и ничего не вкладывала в организацию. Какие учётные системы? У нас спойлер недостаточно скрыт и разрушает всю интригу гонки и претензий на очки.

Всё стало несколько проще в 2021 году, когда турнир ввёл потолок расходов на разработку и строительство гоночных автомобилей. В таких условиях у Williams всё равно мало шансов дотянуться до лидерства, но хотя бы есть деньги на адекватного директора, учётную систему и устранение организационных долгов.

Есть ли шансы устранить организационные долги и прочее наследие экономии денег у компаний, которые сильно уступают лидерам, но продолжают бороться и предлагать всё тот же товар или услугу? Практически нет.

Отличное кино, по котороve можно изучать вопросы управления : "Войны Пентагона". Пусть 1998 год выпуска и жанр комедии вас не смущает, фильм смотрится очень свежо даже сейчас и основан на реальных событиях прошлого.

Многие, кто связан с управлением проектами и госзаказами, при просмотре обязательно вспомнят, где и в чём они уже сталкивались с поднятыми в фильме проблемами. "Какая комедия, когда это моя работа".
Но и для остальных тоже может быть интересно посмотреть.

Сиднейская опера - один из символов Австралии. И один из самых феерично реализованных проектов.
Хотя Британия и являлась победительницей во Второй мировой войне, сил и средств курировать свои бывшие колонии у неё не оставалось. Оттого многие уже независимые страны получили возможность ей наконец-то воспользоваться. Так поступила и Австралия, которая объявила международный конкурс на строительство оперного театра, который собрал в итоге 233 проекта из 28 стран. Победителем признали датского архитектора Йорна Утзона.

Вот только проект был по сути только эскизом, а его стоимость была взята по принципу "в пару раз дороже, чем обычное здание, ведь чего там сложного"? А сложного было много.
🧨Само основание пришлось значительно укреплять, в его изначальном состоянии оно просто не выдерживало здание
🧨В изначальном варианте изгибы крыши планировалось сделать из железобетона, но такое решение посчитали слишком дорогим, потому решили крышу покрыть "азулежу", традиционной португальской плиткой . Из-за этого пришлось запускать отдельно производство покрытия, которое потом ещё и укладывали 11 лет, хотя по планам вся реализация должна была уложиться в 4. Не факт, что железобетон стоил бы дешевле, но расходы на крышу были в итоге тоже критично недооценены
🧨К проекту зданию было множество самых разных поправок и уточнений, которые вносили местные власти, причём даже уже в начале проекта
🧨Из-за правок и долгих согласований старт отложили. Отставание пытались сократить форсированием, из-за чего неверно стали закладывать опоры, что пришлось переделывать.

В итоге в эскизе предполагалось потратить 7 миллионов долларов за 4 года, а сам проект был воплощён в жизнь за 14 лет и 102 миллиона. Из-за конфликта с властями ближе к концу проекта архитектор покинул Австралию и больше никогда в неё не возвращался.
Наглядный пример того, почему нельзя запускать в работу непроработанные планы.

Время или деньги? Что бы вы предпочли?

Серия исследований Hershfield, Mogilner и Barnea показывает, что большинство американцев выберут деньги. Но в таком выборе скрывается большая проблема. Время даёт человеку намного больше счастья, чем деньги. Настолько больше, что авторы так и озаглавили своё исследование: "People Who Choose Time Over Money Are Happier".

В этом противоречии скрывается сразу 2 когнитивных ошибки.

Во-первых, мы склонны считать, что мы сможем полезно и продуктивно потратить эти дополнительные деньги, но упускаем, что предельная полезность денег снижается, а в какой-то момент практически обнуляется. И даже покупка нового большого джипа или какой-то прочей вожделенной вещи практически не приносит нам счастья: эффект оказывается в несколько раз слабее наших ожиданий (Gilbert et al. 1998 и Levine et al. 2012).

Во-вторых, мы недооцениваем дополнительное время. Мы его с лёгкостью очень часто тратим на сон, поедание чипсов перед телевизором, залипание в соцсетях и прочую "непродуктивную" деятельность, потому и думаем, что нам нет смысла выбирать такое время и отказываться от денег. Вот только я не зря поставил кавычки. Даже если мы ничего особенного в такие моменты не делаем, мы отдыхаем, восстанавливаемся, разгружаемся.

И получается, что в выборе между деньгами и временем для большинства будет лучше выбирать именно время. Но мы вместо этого выбираем деньги. Чем вредим сами себе. Не надо так. Берегите себя.

Итак, мы поняли, что выбор в пользу времени, а не денег, делает нас более счастливыми. Но как с этим связаны управление и финансы?

Непосредственно. И в этом сразу несколько моментов.
🧨Если вы создаёте условия, когда ваши сотрудники ради дополнительных денег жертвуют своей жизнью и свободным временем, вы этим вредите и им самим, и себе. Такие сотрудники просто не будут достаточно отдыхать и восстанавливаться, потому очень быстро начнут терять свою производительность труда и способности разумного решения сложных задач
🧨Различные исследования показывают, что до 40% сотрудников предпочтут более спокойную работу. А условия, когда им приходится выбирать между временем и деньгами, только создают дополнительный стресс. А стресс, как я это уже многократно рассказывал, понижает производительность труда и уровень счастья сотрудников
🧨До 20% увольнений случаются в первые 45 дней. Новый сотрудник приходит на работу, смотрит по сторонам и, если сменить работу легко, он "идёт гулять в обед за булочкой" и не возвращается. Совершенно непродуктивные потери для компании
🧨В этом мире очень много людей находятся в режиме жёсткой нехватки денег. И готовы работать по 80 и более часов, чтобы заработать дополнительно средств. Вот только будут ли эти люди достаточно продуктивны, когда над ними висит такой дамоклов меч? Особенно, если он висит там очень давно. В мире найма есть такая практика: брать людей с ипотекой, потому что ими проще управлять и привязывать к себе с помощью денег. Вот только будут ли они продуктивными? Нет, о такой продуктивности речи не идёт, потому что у такого человека стресс будет постоянно пожирать его батарейку

"Каждый человек имеет право на отдых и досуг, включая право на разумное ограничение рабочего дня и на оплачиваемый периодический отпуск", - статья 24 всеобщей декларации прав человека. Чем больше я изучаю тему "people management", тем больше убеждаюсь, что это закон для эффективного бизнеса.
Потому что счастливый сотрудник - счастливая (и успешная) компания.

Генеральный директор в среднем работает по 60 и более часов в неделю. Исследования говорят про 55 часов, другие - даже про 70 и более, Harvard Business Review определил 62,5 часа для СЕО лучших компаний мира.
Если вы когда-либо задумывались, почему топ-менеджмент и компании ведут себя нелогично, вот эта статистика объясняет буквально всё.

Потому что регулярные переработки вредны. И дело здесь не в производительности труда. А в том, что при регулярных переработках на 20 и более часов значительно ухудшаются наши способности как узнавать новое или оценивать ситуацию целостно, так и решать проблемы. Способность решать сложные задачи при таком уровне переработок падает в 10 и более раз! Влияние столь значительных переработок сопоставимо с падением IQ на 15-25 баллов и больше.

То есть, во главе большинства компаний оказываются люди со способностями мыслить на уровне "ограниченных людей" или даже дебилов и олигофренов, если выражаться медицинскими категориями. Это может быть не заметно в обычном общении, потому что у руководства хорошо развиты навыки "self-sell", но хорошо видно, когда руководители пытаются решать сложные задачи и предлагают или утверждают откровенный идиотизм.

И вот эти люди оказываются в замкнутой спирали: сложности в решении проблем и организации -> костыли и потери вместо решений -> накопление организационного долга и сложностей -> больше переработок -> ухудшение когнитивных способностей -> новые сложности в решении проблем и организации.

Что хуже, у руководителя-зомби и все подчинённые быстро становятся зомби. И вся компания превращается в неуправляемый болид без серьёзных планов и перспектив.
Работать надо не больше, а головой.

Про масштаб проблем у современных СЕО:
🧨55% испытывали ментальное расстройство за последний год (2024 State of Workplace Empathy Study)
🧨49% - испытывают его прямо сейчас (InfoQ)
🧨У 60% в принципе хотя бы раз было выявлено серьёзное психологическое расстройство (Dr. Michael A. Freeman, 2015)
🧨У 32% - 2 и более расстройств (а сколько ещё не выявлено?)
Чаще всего встречается депрессия - 30%, в 2 раза чаще среднего, затем - СДВГ с 29% случаев против 5% обычно. Биполярка встречается сравнительно редко, в 11% случаев. но это в 11 раз чаще "нормального".
🧨У 30% хроническое ментальное расстройство.
И эта ситуация по всем исследованиям только ухудшается: цифры выросли в 1.5-2 раза за последние 10 лет.

При этом 81% СЕО прямо признают, что 🧨люди с проблемами психологического здоровья - бремя, а не ресурс (Businessolver’s State of Workplace Empathy Study, 2024)
🧨61% директоров считают, что эти проблемы влияют на их производительность труда. И 🧨75% директоров серьёзно рассматривают уход из компании (Deloitte and Workplace Intelligence, 2023)

Конечно, у всех людей способности сохранять трудоспособность разная. Но вот эта системная проблема - как раз и отражение этих постоянных переработок. И поход к психологу или эмоциональная гигиена в таких условиях - только борьба с симптомами.

Я не считаю, что у сложных проблем обычно сложные решения. Но это именно тот самый случай, когда очень многое сводится к одной простой истине: слишком много переработок.
Если компания хочет развиваться, её СЕО нужно учиться работать сильно меньше. Больше делегировать, лучше организовывать, искать ДРУГИХ подчинённых, но в итоге - в 1.5 или даже 2 раза меньше работать. Иначе никак.

Президент США Джо Байден воспользовался процедурой помилования и простил все грехи одному из своих граждан, включая употребление запрещённых по роскомнадзору веществ, участие в РКН-вечеринках, налоговых РКН и прочих РКН-РКН. По совершенной случайности фамилия у этого гражданина США совпала с фамилией самого президента. И уж совсем случайностью оказалось, что Джо Байден своему сыну Хантеру на всякий случай простил все прегрешения за последние 10 лет. Конфликт интересов в чистом виде.

Я не понимаю, почему все вдруг удивились или возбудились по этому поводу. Есть процедура, есть прописанный регламент. В конце концов, в США это постоянная проблема, например, журналисты насчитали свыше 3400 случаев конфликтов интересов у Дональда Трампа за 4 года его президентства. Понятно, что демократические СМИ посчитали всё, вплоть до совместных с бизнесменами игр в гольф. Но ещё до вступления в должность второй раз Дональд уже создал новый конфликт интересов своими назначениями на должность. Тот же Маск в итоге будет контролировать тех, кто должен контролировать его SpaceРКН и РКН.

Вообще, нас такое не должно удивлять. Ещё Джордж Вашингтон, самый первый президент США, очень боялся, что его работа может повредить его личным плантациям. Потому место основание новой столицы совершенно случайно оказалось всего в 20 километрах от резиденции Вашингтона в Маунт-Верноне. Если даже не брать в расчёт, что сама война за независимость США началась с того, что аборигены продвигали продукты собственного производства через уничтожение продукции короны.

История повторяется. Ничего нового.

"Ты не прав, и у тебя нерелевантный опыт," - у моего оппонента закончились аргументы, но вместо признания своей неправоты он решил просто списать меня, мой опыт и аргументы со счетов. Мы обсуждали тему оценки бизнеса, и я аргументированно стоял на позиции, что она может очень сильно отличаться. И что пессимистичная оценка ультраминоритарного собственника не может являться доказательством, что в частной компании дела идут прескверно.

Я несколько раз занимался самыми разными оценками, в том числе в банке с активами под 1 миллиард долларов, потому я отлично знаю, когда и почему оценка одного и того же бизнеса при разных вводных может отличаться даже в десять и более раз. Обычно разница меньше, конечно, но в отдельных случаях - даже в 10 и более. Равно как и то, почему стоимость бизнеса далеко не всегда определяется даже при ежедневных активных торгах.

Эти случаи для открытых и частных компаний я и расписал, по объёму получилось 3 моих обычных заметки, но мой собеседник их проигнорировал и продолжил нести свою ересь. Хотя мне оппонировал весьма разумный человек, крутой профессионал в своей области, эксперт в сфере конструктивной конфронтации. Который просто не знает пределов своей компетенции и не готов мириться с их наличием. Тем более - не готов извиняться за своё хамство.

Я в комментариях неоднократно шутил, что я прямо сейчас - один из лучших экспертов в people management. Только отчасти. Я один из лучших во всём, что касается именно организации. Как сделать так, чтобы всё работало и не выдавало при этом особенных требований к сотрудникам. Я "не знаю" все эти джедайские техники, техники ведения конструктивных конфликтов. Наоборот, я фокусируюсь на том, чтобы компания могла обойтись без них.
И потому у меня есть уникальный набор знаний (я пишу не всё, что думаю и знаю), но я не буду влезать со своей экспертизой, когда речь зайдёт, например, про межличностное общение.

И это, помимо переработок СЕО, другая корневая причина проблем во многих компаниях: когда ключевые сотрудники просто не знают пределов своих знаний и компетенций и не способны признать эти пределы. Даже когда оказываются неправы на все 100%.