Этой весной исследование сильнейшей корреляции рейтинга "счастья сотрудников" Glassdoor и дальнейших результатов компаний сподвигло меня на большую исследовательскую работу, которая привела к выявлению сильнейшей корреляции между гуманистическим отношением к людям и их производительностью труда.
Когда я запускал книгу "Бережливое управление" то думал, что у меня будут проблемы с главой "Люди". Потому что я финансист. Что я смогу привнести новое в тему "people management"? Иронично. Как выяснилось, очень даже. Настолько, что я упаковал это в отдельную самостоятельную книгу. Вдвойне иронично.

В моей статье 2010-го года одним из видов потерь, с которым предполагалось бороться, были потери времени. Уже в процессе написания книги полтора года назад я и вовсе отказался от этой главы. Ведь всё уже написано. И вот почему это запредельно иронично.
Этой осенью исследование 2006 года "Is there a “new managerial work”?" высветило мне одну примечательную деталь: число рабочих часов директора компании в Швеции. 289 часов за 4 недели. Или более 70 в неделю. "Это как-то слишком много", - подумал я и начал копать дальше. И нашёл, что свои 55-65 часов директора в неделю и в самом деле работают. Я проходил целый месяц с этой мыслью, я крутил её, как только мог. Но я раз за разом приходил к одной и той же мысли: что большинство проблем бизнеса ровно из-за того, что её руководители работают избыточно много.

А вы же помните, когда люди дико перерабатывают, они крайне непродуктивны и жесточайшим образом выгорают? И пусть бы даже режим СЕО в чём-то может быть проще, с такой нагрузкой и близко нельзя говорить ни про стратегическое развитие, ни про решение сложных проблем, ни про даже какие-то среднесрочные планы. Тут даже пуговицу искать не особенно получится, тем более - заранее продумать тему для радиомарафона.

За последние полгода, что я поднял тему выгодности гуманизма для бизнеса, мне в личные сообщения и комментариях написало 15 человек минимум. И сказали, что они или перешли на систему, когда сотрудники работали по системе бережливого управления. Или уже работали так до прочтения моих заметок или статей. И все сказали, что такая система очень хорошо повлияла на сотрудников и их производительность труда уже в перспективе 3-6 месяцев.
С директорами - ровно та же история. Если руководство хочет быть успешным, оно должно учиться работать меньше. Хотя бы 40-45 часов в неделю. А в идеале - ещё меньше. Это не сложно, на самом деле. Намного проще, чем кажется.

Понятно, что привычный порядок придётся переделывать. Что придётся думать, что выкидывать из графика. Чем жертвовать. Что делегировать и организовывать. Но в итоге именно вот это бережливое управление, в том числе - временем, и создаст ту разницу, о которой грезят многие руководители самых разных компаний во всему миру.

P.S. Это объяснение просто, действенно и фундаментально объясняет очень многое.

Противоположности НЕ притягиваются. Наоборот, мы склонны искать и выбирать тех, кто больше всего на нас похож.

Вот, например, совершенно "британское" исследование "Co-offending and the Persistence of Violence" 2024 года изучает криминальную карьеру почти 10 тысяч итальянских "мафиозо". И "неожиданно" выясняет, что группировки быстро повязывают новых членов совместными нападениями, грабежами и прочей дичью. И для этого ищут людей с подходящими чертами характера. Молодых, ещё не устоявшихся, с ветром в голове. Таких же, какими они были сами.

Конечно, что это типичный путь внутрикорпоративных коррупционеров и мошенников: найти таких же и быстро повязать совместным преступлением, чтобы действовать слаженной группой. Но нашлось ещё более удивительное немецкое исследование "Narcissism at the CEO–TMT Interface". В нём уже учёные выявили, что директора с нарциссическим расстройством личности и себе в подчинённые берут преимущественно таких же нарциссов. И чем выше было расстройство у СЕО, тем больше его заместители обладали таким же свойством.

И здесь мы можем вспомнить компанию Boeing, а то она никак поводов сама не предоставляет. Там относительное спокойствие быстро вымыло из руководящего состава всех инженеров и собрало далёких от отрасли, но близких по духу друг другу финансистов. Которые успешно грабили компанию вплоть до запуска околокосмической программы "Дверь в Аляску".

И в качестве вывода вспомню исследование стартапов "The impact of founder personalities on startup success" от 2023 года, в котором было установлено, что чем разнообразней состав руководителей, тем выше их шансы на успех.
Сложные времена рождают разных людей. Разные люди создают простые времена. Простые времена рождают одинаковых людей. Одинаковые люди рождают сложные времена.

Скандал. Индийская компания Yes Madam провела опрос, насколько сильно её сотрудники сталкиваются со стрессом. А затем уволила сразу 100 человек, кто указал, что они регулярно работают в режиме высокого давления. Небольшая заметка об этом в одной из соцсетей собрала множество лайков, репостов и тонны гневных комментариев. Люди негодуют: как так можно доводить сотрудников до того, что они работают в режиме высокого стресса, а затем - увольнять тех, кто жалуется.

Не стал писать про эту новость вчера, хотя она очень вписывается в логику бережливого управления людьми. Ведь я же сам много раз писал про то, что именно компания в первую очередь влияет на выгорание сотрудника. Вспомню ещё раз про "The End of Burnout", в которой утверждается: сотрудник своей эмоциональной гигиеной и повышенным вниманием к необходимости восстановления может повлиять только на степень выгорания, но не может его предотвратить.

Меня смутило, что у компании на октябрь 2024 года была заявлена численность сотрудников в 134 человека. В таких случаях увольнение сразу 100 работников - сигнал о предбанкротном состоянии. И хотя этот бизнес до сих пор несёт убытки, но за пару месяцев до такого банкротства не заключают имиджевого контракта с крупной звездой. И не запускают в моменте расширение. Люди, конечно, плохо умеют считать, но не настолько. Обычно не настолько.

Вчера пришёл официальный ответ от Yes Madam: никаких увольнений не было. А то сообщение было написано специально, чтобы привлечь внимание к проблеме, что компании часто вгоняют сотрудников в избыточный стресс, а потом просто избавляются от них, обвиняя их в низкой эффективности, недовольстве или даже токсичности.
Провокация выдалась на славу. Тут компании Yes Madam стоит только поаплодировать.

Компанию Yes Madam сейчас многие критикуют за провокацию. Мол, вы, конечно, привлекайте внимание к проблеме, но не так же.

Я же хочу отметить ваше внимание на то, что провокация - последний из работающих механизмов распространения и проникновения новых идей. Я тут уже несколько лет рассказываю про менеджмент на доказательной основе, и всё равно регулярно находятся читатели, которые приходят мне рассказывать про то, что личный опыт даёт более объективные наблюдения, чем исследования 20 тысяч компаний. Или что история родственника друзей родственников может противоречить тому, о чём говорят исследования, потому исследования врут.
Если я могу 3 дня просидеть дома над книгой и материалами и не видеть вообще ни единого человека, это же не означает, что в эти дни людей на Земле вообще не осталось, верно?

И самая жесть в том, что вот этот основательный и очень верный фундамент в постоянном объяснении своей позиции, в выстраивании сложных каркасов доказательств и надстройка в виде красивых примеров, как может быть, всё это доказательное объяснение нихрена не работает. Серьёзно, идеи бережливого управления людьми могут принципиально улучшить жизнь миллионов человек, но всю воронку до конца проходит 0,1% целевой аудитории.
И потому я уже буквально готов называть генеральных директоров различными медицинскими терминами, материться и всячески устраивать сам провокации, чтобы обратить внимание к поднимаемым проблемам и своим идеям.
И это я на своих идеях ничего не зарабатываю, наоборот, только вкладываю своё время, за которое мог бы получать зарплату.

А вот Yes Madam в итоге должна заработать на своей провокации. Потому что теперь в глазах многих работников эта компания их понимает и разделяет их боль от постоянных переработок и стресса. И при прочих равных многие индусы пойдут снимать стресс именно в Yes Madam. Хотя многие новостные горе-аналитики и заявляют о том, что такие подходы - удар по репутации (видимо, бомбит от того, что они позавчера повелись и начали критиковать компанию за "увольнения"). Сколько стоит, что о вашей компании вдруг узнали десятки миллионов человек по всему миру? А тысячи индусов - пойдут теперь услугами Yes Madam пользоваться. Всего одну заметку в соцсети?

Кого вы обычно представляете, когда слышите "баскетболист"? Скорее всего очень высокого человека. Немудрено: средний рост игрока в NBA уже давно около 2 метров. И на этом фоне высоченных исполинов совершенно удивительным кажется Магзи Богз и его профессиональная карьера. Всего 160 сантиметров. Чёрт, он ниже меня, какой баскетбол?

Тайрон Богз между тем не просто поучаствовал в паре матчей для публики. Нет, он провёл с 1987 по 2001 годы почти 900 полноценных матчей в весьма престижных клубах в роли разыгрывающего игрока и набирал при этом 9,6 очков и делал 6,4 результативных передач за игру в среднем. Да ещё и взял золото Чемпионата мира со сборной США. 160 сантиметров?
Но Магзи (в переводе - "воришка") вовсю пользовался своим ростом: не только активно разыгрывал мячи, но и крал мячи у своих рослых противников. Те регулярно жаловались, мяч теряют именно в тех условиях, когда нечего противопоставить: слишком неудобная высота. Но правила есть правила, и Магзи в итоге многократно оказывался в списке лидеров по перехватам и отборам.
При своём росте Тайрон умудрился даже 39 блокшотов выполнить. В общем, Магзи заслуженно считается легендой NBA. Как говорил один из тренеров Тайрона Пэт Райли: «нехватку в росте он компенсирует скоростью, силой, прыжком, сообразительностью и броском».

Сам Тайрон говорил про свою уникальность так: "Приходится совершать множество различных действий, чтобы компенсировать разницу в росте. Ты должен заставить противника бояться тебя. Надо всегда стараться просчитать его ходы, чтобы вывести оппонента из равновесия ложными движениями, взглядом, чтобы ему оставалось только развести руками и задаться вопросом: «Где этот паренек? Куда он делся?».

Американская поэтесса Майя Анджелоу однажды сказала прекрасное: "Пока ты пытаешься быть нормальным, никогда не узнаешь, насколько чудесным ты можешь быть".
Пока компании пытаются сотрудников впихнуть в стандартное прокрустово ложе винтиков и частей механизмов, они никогда не узнают, насколько удивительными могут быть люди и их результаты.

В 2010 году профессор Джей Фейнман издал книгу "Delay, deny, defend" о том, как страховые компании уходят от выплат своим клиентам. Суть скрывается прямо в названии: отложить выплату, напрямую отказать из-за какого-то расхождения в правилах и затащить рассмотрение в суд на долгие годы.

С тех пор прошло уже 14 лет, но страховые компании эти техники применяют всё сильнее. И компания UnitedHealth Group довела показатель обоснованных невыплат до рекордных 32%. Для этого даже внедрили ИИ, который автоматически и аргументированно отказывал клиентам в выплатах.
А с другой стороны были клиенты, которые из-за отказа по выплатам оказывались на грани разорения, банкротились и опускались на социальное дно. Но в итоге всё равно приходили обратно страховаться, потому что эта практика невыплат является отраслевым стандартом в США. Если ж всё платить, откуда прибыль возьмётся, верно?

4 декабря СЕО UnitedHealth Group Брайан Томпсон посреди белого дня был убит в центре Нью-Йорка. И случилось поразительное. В интернете большинство комментариев - в поддержку убийцы, а не жертвы, даже собрали больше 32 тысяч долларов на адвокатов. Над смертью Брайана - насмехаются и отпускают язвительные комментарии, причём весьма единодушно.

Если обратиться к определению, системы здравоохранения — это созданные для удовлетворения медицинских потребностей групп населения организации. Вот только на практике в США - это типичный коммерческий рынок с фокусом на прибыль компаний. Потому типичный Мартин Шкрели может купить патент на производство и продажу антималярийного препарата «Дараприм», чтобы поднять цену на него с 13,5 до 750 долларов. Всё ради прибылей инвесторов.
И медицинские страховые живут в той же парадигме. Когда выгоднее не платить клиентам, а пользоваться техниками "Delay, deny, defend". И за счёт этого получать прибыль.

Вся эта ситуация отражает типичную локальную оптимизацию, когда ставка на местный успех противоречит глобальному максимуму. Это хорошо видно по тому, что расходы на здравоохранение в США на 2023 год почти в 2 раза выше, чем в Швейцарии, Германии и Норвегии. А по ожидаемой продолжительности жизни США находится на 40-м месте. С кучей личных банкротств из-за отказов по страховым выплатам. Словом, нездоровая ситуация.

Человекоцентричность. "Все об этом говорят, но никто не понимает, что за этим стоит".
Нет. Я прекрасно понимаю, многие мои читатели понимают, а некоторые - уже и успешно реализовали в работе. Всё довольно просто.

Первая вводная часть - снять с людей лишний стресс. Внести прозрачность и убрать лишнюю нагрузку, перестать дёргать по выходным и заставлять перерабатывать, обеспечить им стабильные и спокойные условия труда, давать адекватную и регулярную обратную связь, заслужить доверие. Быть с людьми человечным. Лидером. Ленсиони и устранение 5 пороков - ваше всё.
Ощутимого эффекта вы сможете добиться уже за 2-6 месяцев.

Вторая вводная часть - взяться за процессы и перестроить их. Упростить задачи, снизить требования к ним, отказаться от чего-то, нанять людей, создавать резервы компетенций, вдумчиво и внимательно перестраивать процессы, убрать лишние совещания и звонки, снять лишнюю мотивацию.
Здесь нужно больше предварительной работы, потому по срокам ощутимый эффект может быть достигнут за 4-12 месяцев, но и эффект может быть сильнее.

И когда вы уже запустили первые 2 вводные части и смогли завоевать хотя бы немного доверия со стороны сотрудников, в этот момент вы начинаете адаптировать работу под сотрудников. Буквально занимаетесь той самой человекоцентричностью. Берёте для этого хотя бы 3-4 из 7 специальных техник и применяете их так, чтобы у вас была такая картина:
🍀Каждый сотрудник имеет адекватный уровень нагрузки и стресса
🍀 Его компетенции соответствуют нагрузке
🍀Работа строится на сильных сторонах людей
🍀На сотрудника влияет подходящая нефинансовая мотивация
🍀Нет большого разрыва культур
🍀Потребности работника реализуются посредством работы.
И у вас в команде начинают не только успешно сочетаться, но и продуктивно раскрывать свои уникальные стороны и выдающийся Кеплер, и нестандартный Магзи Богз, и даже быстрый разумом Невтон.

Это всё есть в книге. Да и в тезисном изложении тоже.

В одной службе поддержки руководство наткнулось на странный парадокс. Они как-то давно для управления и отслеживания эффективности критерием поставили среднюю длину звонка. KPI соблюдался довольно хорошо и был в пределах 5-7 минут. Вот только клиенты начали сильно жаловаться, что одно только ожидание периодически составляло в среднем 8-10 минут.

Полезли смотреть детали и выяснили. Как только возникала перегрузка на линиях, многие клиенты просто сразу отключались, когда узнавали про эту очередь. И чем дольше было время ожидания, тем выше была вероятность ухода клиента. На очереди в 10 и более минут оставались только самые стойкие, кому вопрос был критичен.
И все эти короткие звонки всё равно шли в общую статистику. Потому на условных 5 клиентов со средним временем ожидания в 10 минут и решения вопроса в 5 минут приходилось 10 клиентов со звонком в 5-10 секунд. И средняя продолжительность нахождения клиента на телефоне была плюс-минус в районе нормативных 5 минут. KPI соблюдался, премия выплачивалась, а клиенты - раздражались. Так ещё и система не сигнализировала о необходимости привлечения дополнительных сотрудников на линию, кто мог бы подключиться из дома - норматив же соблюдался.

KPI доработали, в аналитику по метрике начали брать только клиентов, которые дождались разговора с оператором, что тоже не очень верно, но намного лучше.
Что называется, обычно для проверки KPI на состоятельность, иногда проверяют, как показателем можно манипулировать. Данный случай показывает, что ставить метрики к саморегулирующейся системе нужно вдвойне аккуратно.

"Вода", "такое не продать" и "слишком просто" - с таким мнением о своих идеях я столкнулся на прошлой неделе. И я бы отнёсся к этому максимально пофигистично, если бы за этими словами не стоял конкретный человек. Человек, который организовывает и продюсирует самые разные мероприятия для топ-менеджмента разных очень крупных компаний.

Сперва я предложил рассказать о том, что ключевая проблема современных компаний - переработки топ-менеджеров, обосновать и показать последствия. На что получил "слишком просто".
Окей, я начал рассказывать, что могу выдать тот или иной срез по бережливому управлению людьми в нескольких вариантах: лидерство, организация, конфликты, техники. "Такое не продать".
И тут я вспомнил его же слова про человекоцентричность. "Все об этом говорят, но никто не понимает, что за этим стоит". И я буквально разложил ему свой позавчерашний текст про то, как эту самую человекоцентричность можно воплотить. И получил убийственное: "Вода".

Я же как раз 2 недели назад говорил про то, что нашёл Священный Грааль проблем в бизнесе: избыточные и неэффективные переработки высшего руководства. Что одним из результатов этого становится потеря возможности воспринимать новое или отличающееся от известного.
И потому даже на тех самых мероприятиях, которые должны расширить горизонт знаний руководства и дать им новую пищу для размышлений, заходит что-то совсем отдалённое от полезного, а то и совсем инфоцыганское. Я сам раз 5 был в разных крупных корпорациях на таких мероприятиях в качестве зрителя и всегда удивлялся, почему со сцены рассказывают какой-то примитив, оторванные от отрасли вещи или несусветную глупость. Теперь я знаю, почему.

Потому что топ-менеджеры не способны или даже не хотят слышать какие-то стоящие вещи. Или не смогут их адекватно воспринять.

На прошлой неделе поднимал проблему локальной оптимизации в здравоохранении: чем больше в этой сфере крутится капитала, тем хуже оказывается удовлетворение конечных клиентов. Это происходит, потому что прибыль страховых корпораций оказывается важнее здоровья людей, и огромные финансовые потоки не приводят к улучшению длительности жизни населения.
И сквозь эту призму хочу вернуться к разговору с продюсером, про которую говорил утром. К самому собеседнику у меня 0 претензий, он должен поставлять именно то, что топ-менеджмент "схавает". Если он сделает что-то не так, с ним просто не подпишут новый контракт. И вот в этом и заключается серьёзная проблема.

Когда я разбирал причины проблем компании Boeing или Westinghouse Electric, то указывал, что руководство часто купирует идущие снизу сигналы и из-за этого картина мира у топ-менеджеров часто отличается от реальной. Вот только нюанс в том, что информация руководству приходит не только снизу, но и "сбоку", в том числе - от всех этих выступлений. И пока контрагенты выбираются по коммерческой составляющей, они так и будут поставлять удобный и продаваемый контент, а не полезный. Нет, какая-то его часть и даст какие-то мысли. Вот только, в первую очередь, это будет приятной жвачкой.
Ведь стоит продюсеру принести полезное, послевкусие от мероприятия будет уже не такое приятное, и с ним не подпишут контракт на следующее мероприятие. Особенно, если там будут подняты идеи, которые отличаются от традиционно принятых в компании.

И чем больше руководство застряло в своём самовоспроизводящемся цикле переработок, ошибок и ухудшения результатов, тем больше они хотят этой жвачки, а не каких-то полезных вещей. И одним из способов разорвать этот цикл - начать хотя бы сигналы извне выбирать не на коммерческой основе.

P.S. На самом деле, у меня получается 3 цикла "переработок высшего руководства-ошибок-ухудшений": люди, стратегические решения и организация. Возможно, сяду рисовать полноценно, вынесу из головы, появится даже №4: "изменения". В любом случае, эта итоговая "бабочка" будет очень крутым результатом года лично для меня.

74 часа в год проводит рядовой сотрудник самых бурно растущих компаний за обучением. Отстающие и деградирующие тратят сильно меньше. Это один из результатов исследования "Performance through people" 2023 года от McKinsey Global Institute.

Конечно, можно предположить, логика обратная: что растущие компании могут себе позволить обучение из прибылей. Скорее нет, чем да.
🍀бурный рост - капиталоёмкий почти в любой отрасли. И лишних денег не бывает.
🍀вспомните правило "Счастливый сотрудник - успешная компания", когда мы сперва должны с помощью обучения привести в соответствие со сложностью компетенции сотрудников, устранить их возможности для выгорания. И только потом достигаем роста.
🍀такой существенный объём обучения означает, что в компании на период отвлечения сотрудника от основной работы на системной основе адаптируются задачи: кто-то его подменяет, или задачи ставятся с запасом по времени.
🍀в такой компании должны быть резервы по загрузке и компетенциям. Дополнительно к нагрузке обучение практически не работает и только ускоряет выгорание.

Кто внимательно читал книгу "Бережливое управление людьми", тот назовёт ещё минимум 2 других пункта. Но пока получается новое правило: "Обученный сотрудник - успешная компания".

Мы с вами имеем счастье сравнивать две противоречивые стратегии покорения космоса.

С одной стороны мы имеем Джеффа Безоса. Неофициальным символом его Blue Origin выступает черепашка. У компании даже есть целый герб с этими животными, который содержит в себе слова "Gradatim Ferociter" или "Двигайся свирепо". Суть заключается в том, чтобы каждый раз делать аккуратные и расчётливые шаги, которые выверены настолько, что гарантируют успех. Можно двигаться медленно, но нельзя допускать даже минимальной толерантности к риску.

С другой стороны Илон Маск. Его SpaceX поступает наоборот. Мы не будем строить одну ракету, чтобы успешно запустить её с вероятностью в 99,99%, мы лучше запустим 3 за те же деньги, зато получим в несколько раз больше данных о её поведении и следованию программы. А затем мы запустим 12 ракет подряд и будем исправлять ошибки каждый раз, когда они будут происходить. Да, конвейер ошибок, но в итоге очень быстрый прогресс за примерно те же деньги.

Вы можете сказать, что Маск выигрывает, но это результат огромной поддержки его проекта со стороны NASA: достаточно просто сравнить размеры субсидий, доступ к технологиям и даже вспомнить про передачу SpaceX некоторых ранее полученных контрактов Blue Origin. Конечно, в идеальном противостоянии для чистоты эксперимента все эти преференции лучше было бы убрать, но и так показательно: на разном принятии рисков можно строить совершенно разные и всё равно успешные бизнесы.

Чем дольше мы обслуживаемся в одной компании, тем честней отношения. Кажется логичным. Тем чаще мы склонны соглашаться по умолчанию с теми, кто нам оказывает услуги. Да и статистика чётко говорит, что удерживать текущих клиентов в разы проще, чем привлекать новых. То есть, компании уже выигрывают от того, что мы с ними уже долго работаем. Однако же, во многих случаях компаниям этого мало. И даже давнего партнёра стоит периодически проверять.

Обращу ваше внимание на исследование Дэна Ариэли, Джаннет Шварц и Мэри Люс из книги «Честно о нечестном». В их фокусе оказались миллионы стоматологических операций, и на выходе оказался неутешительный для многих вывод: чем дольше клиенты обслуживались в одной клинике или у одного врача, тем чаще им ставили красивые и дорогие пломбы на задних зубах, где можно было бы обойтись недорогими и более надёжными.
То есть, чем дольше стоматологи работали с клиентом, тем чаще они зарабатывали дополнительную копеечку и при этом – ещё и жертвовали качеством пломбы, то есть ухудшали качество сервиса.

Ж – жулики на доверии.

Наткнулся трижды за неделю на схожее мнение от разных людей, что последним исследованиям про нормальную рабочую неделю уже минимум 50 лет. Что адекватную длительность умственного труда, вообще, никто не оценивал.

Не совсем так. Существует множество исследований по этой теме даже за последние 20 лет, вот только они больше посвящены деталям и используют другие термины: переработки и перегрузка. В них сравниваются раз за разом несколько групп, которые, условно, работают по 40, 50 и 60 часов и выполняют схожие задачи. После чего изучаются результаты такой работы за неделю-месяц-квартал. Или дольше.

Например, из свежего можно взять февральское "The Non-Agricultural Labour Productivity Effects of Working Time: South Africa’s Case". Да, Южная Африка, но в итоге взяли статистику по компаниям за 15 лет из статистических институтов и собрали почти 1 миллион единиц информации. Ключевые результаты предельно прозрачны: рабочая неделя в 30-39 часов показывает отличные результаты и на короткие периоды, и в долгосрочную перспективу. Меньше часов работы - показывает очень слабый прирост продуктивности. От 40 до 45 - имеет только краткосрочный эффект, а выше 45 - и вовсе резко негативное влияние на производительность. По-моему, наглядное представление о нормальной рабочей неделе.

Про рабочую неделю в 4 дня пока сложно давать рекомендации.

🤔 Первым серьёзным исследованиям всего 10 лет, пока изучались преимущественно базовые вещи: работает или нет. И может ли быть выгодно компаниям и сотрудникам
🤔 Стоит держать в голове, что в первую очередь в такие программы влезали компании, которые уже были готовы к этому организационно и морально, а не все. Высоким легко говорить, что через забор перешагнуть реально
🤔 Непосредственно в ходе исследований от 10% до 30% компаний выходили из эксперимента. Сколько компаний выходило из такого режима работы по его окончании - неизвестно, но они тоже были
🤔 Часть позитивных результатов легко объясняется эффектом Хоторна, когда сотрудник на любые изменения на всякий случай начинает работать лучше
🤔 Какая-то часть сотрудников после перехода с 5 дней по 8 часов на 4 по 10 будет показывать худшие результаты просто в силу того, что 10 часов подряд работать будет сложнее, и лишний выходной это не компенсирует
🤔 Дополнительный день отдыха - хорошо, но его полезность будет ниже: многие отмечают, что планировали больше отдыхать, а стали больше заниматься домашними делами.

В общем, пока получается, что где-то 30% компаний переход на 4 рабочих дня в частичном варианте может быть выгоден. Но что шансы на успех повышает, а что - понижает, пока говорить сложно.

Список рекомендуемой литературы на случай, если кто-то себе добавляет в планы на следующий год почитать.

🍀Генри Минцберг «42 истории для менеджера»
🍀Генри Минцберг «Managers not MBAs»
🍀Генри Минцберг «Взлёт и падение стратегического планирования»
🍀Герман Симон «Скрытые чемпионы»
🍀Даниэль Батсон «What's wrong with morality»
🍀Даниэль Канеман «Думай медленно, решай быстро»
🍀Деннис Джентилин «Этика бизнеса»
🍀Джеффри Лайкер «Дао Тойота» (там 3 книги)
🍀Джеффри Мур «Преодоление пропасти»
🍀Джим Коллинз «Как гибнут великие»
🍀Джим Коллинз «Построенные навечно» (после - обязательно прочитать критику)
🍀Джим Кэмп «Сперва скажите нет»
🍀Джозеф Пейн «Экономика впечатлений»
🍀Дитрих Дёрнер "Логика неудачи"
🍀Дэн Ариэли «Често о нечестном»
🍀Карл Маркс «Капитал» (один из самых лучших учебников микроэкономики)
🍀Клименко Юрий, Клименко Александра «Эффективный конфликт»
🍀Луис Герстнер «Кто сказал, что слоны не могут танцевать»
🍀Молчанов Николай «Человек покупающий и продающий»
🍀Нассим Талеб «Одураченные случайностью» (с большим скепсисом к тексту и доводам)
🍀Нассим Талеб «Чёрный лебедь» (с большим скепсисом к тексту и доводам)
🍀Нил Смит, Патрисия О'Коннелл «Как компании-лидеры избегают бестолковых решений»
🍀Патрик Ленсиони «5 пороков команды»
🍀Пауль Питерсма «Ключевые модели менеджмента. 77"
🍀Питер Сенге «Пятая дисциплина»
🍀Ричард Румельт «Взлом стратегии»
🍀Ричард Румельт «Хорошая стратегия, плохая стратегия»
🍀Ричард Фарсон «Менеджмент абсурда»
🍀Саймон Синек «Бесконечная игра»
🍀Сертаков Александр «Бережливое управление людьми»
🍀Сертаков Александр «Хватит выгорать! Инструкция для руководителей»
🍀Сирил Паркинсон «Законы Паркинсона»
🍀Стерлинг Ливингстон «Эффект «Пигмалиона»в сфере управления», HBR
🍀Стивен Левитт, Стивен Дабнер «Фрикомыслие»
🍀Том Демарко «Дедлайн»
🍀Фредерик Тейлор «Принципы научного менеджмента»
🍀Фредерик Ф. Райхельд «Эффект лояльности»
🍀Фрик Вермюлен «Вредные привычки в бизнесе»
🍀Хэл Грегерсен «Вопросы - это ответы»
🍀Элияху Голдратт «Цель»
🍀Эндрю Гроув «Выживают только параноики»

Бывало ли у вас такое, что вы приносите директорам какие-то идеи или варианты на обсуждение, а те отмахиваются? О причинах мы уже знаем: переработки директоров, когда они работают на минимуме, хотя уверены, что их производительность предельно велика.

И поможет нам в этом исследование Элдера Шафира и Дональда Редельмайера. Врачам давалась история болезни пациента, которого готовили к операции. В ней было указано несколько вариантов лечения препаратами и указывалось, что проводили лечение всеми препаратами, кроме двух. И врачу нужно было выбрать: отправить пациента на операцию или дать шанс одному из двух препаратов.

Выбора много, но в 72% случаев выбор отдавался операции. Не 33%. Объясняется эта "математика" довольно просто. Если врач принимает решение продолжить лечение, у него возникает новый выбор: какой из двух препаратов выбрать? А операция сразу снимает с него все проблемы. И врач выбирает между необходимостью принять единственное решение или сразу два. Победа Системы №1 в большинстве случаев.

Но стоило оставить только 1 препарат, и в половине случаев врач назначал именно его. То есть, сокращение выбора сразу повышало шансы на дополнительные назначения со стороны врача.

Или же вспомним старую манипуляцию: чтобы ребёнок что-то съел, ему дают ложный выбор, например, съесть капусту или свёклу. Хорошо работает. Если дать выбор из 3 альтернатив, работает намного хуже.
Для выведения руководства из его режима "пониженного IQ из-за предельных переработок" на конструктивную работу надо пользоваться этой детской манипуляцией. Ну, или исследованием, чтобы не было так обидно.

Эксперты и всякие консалтеры – такие же иррациональные люди с кучей своих недостатков в работе. Многие инновационные идеи ими легко могут быть отторгнуты, даже при наличии доказательств, что прежние идеи уже не работают, или что у новых – есть внятное обоснование. И очень плохо, если эксперты не следят за этим.

Возьмём историю строительства Панамского канала. Французы пытались построить его «целиком», одним сплошным водным массивом, но умудрились превысить бюджет в несколько раз, обанкротиться и при этом даже 10% объёмов не сделали. Просто в силу разницы высот, сложности рельефа, погодных и санитарных условий для проведения таких работ. И потому главный инженер уже американского проекта Джон Фрэнк Стивенс предложил вариант с шлюзами и сопутствующими инженерными решениями по выравниванию высоты воды. Но американские эксперты продолжали настаивать на цельном исполнении канала и даже убедили в этом президента США. Джону даже пришлось лично ездить и ругаться с последним, чтобы добиться возможности реализовывать проект так, как планировал. И, в итоге, он оказался прав, хотя и эксперты половину проекта утверждали, что тот провалится.

Или другой случай. Начало XIX века. Два родильных дома в Вене, где смертность матерей различалась в несколько раз.
Игнац Филипп Земмельвейс нашёл объяснение. В первом учреждении родоразрешением занимались студенты, которые сочетали эту деятельность с патанатомией. Во втором работали акушерки, которые разве что случайно могли оказаться в морге. Игнац обязал сотрудников первого роддома обрабатывать руки в хлорсодержащей жидкости. Смертность быстро снизилась с 18% до 1,2%.
Профессиональное сообщество к этой инновации отнеслось «неожиданно»: проигнорировало достигнутые результаты и высмеяло новатора. Во-многом, из-за того, что Земмельвейсу на момент его открытия не было даже 30 лет, а в акушерстве он к тому моменту был занят несколько месяцев.

Так что даже работающая идея может быть подвергнута критике со стороны экспертного общества, если она идёт вразрез с традиционной практикой.

Ужасное дополнение от одного из читателей: "Выдающегося хирурга Земмельвейса благодарное сообщество современных ему медиков довело до нервного срыва и посадило в психушку, где его в соответствии с передовыми методиками психиатрического лечения того времени за пару недель забили до смерти".

Эксперты и консультанты – такие же люди, но об этом часто забывают, что очень часто приводит к негативу в работе с ними.

🧨они очень любят всех своих клиентов сажать на плюс-минус одинаковые и очень удобные во внедрении «лучшие практики», которые редко помогают компаниям
🧨их очень часто приглашают просто подтвердить и легитимизировать уже принятое решение. Мол, видите, это говорит не кто-то, а уважаемые консультанты с ведущим и не очень брендом
🧨продажами контракта и его реализацией занимаются разные люди. Вторые сильно уступают первым в компетенциях
🧨очень часто работа консалтеров представляет собой сбор и систематизацию идей снизу. Делают это обычно специалисты с парой лет постоянных переработок в анамнезе, потому идеи перевираются, а систематизация сводится к выбору понятных вещей.
🧨есть и ещё одно любопытное проявление - прямое перенесение ответственности за решение.

Ян Энгельман проводил такой эксперимент. Он клал людей в МРТ и ставил им задачки на решения, вкладываться ли в финансовые инструменты или нет. А затем – добавлял мнения экспертов. И удивительное дело, как только исследуемые получали совет эксперта, их центр решения практически не включался.
Так что экспертов слушайте, но думайте своей головой. Ведь большинство экспертов на вас в итоге зарабатывают. Вне зависимости, выиграете ли вы от советов "ведущих собаководов" или нет.

Поддержу Руслана Галифанова в его дискуссии с Андреем Кузьминых про пузырь на рынке искусственного интеллекта. Его оппонент говорит, что там обычный венчур, ничего такого. Пузырь и в самом деле есть, да ещё и надувается по полной.

Вот только он не типичный, а увеличивается из-за одного важного момента. До 2022 года венчурный рынок очень быстро рос и набирал большие обороты. В 2023 году резко наступила зима, и активность резко упала. И у венчурных капиталистов свободные финансы начали жечь карман. Потому что сложно переходить в активности с 10 сделок в год до 1-2, когда есть просто так лежащие средства.

ИИ стал такой отдушиной для венчурного бизнеса. Ведь нейросетки так круто мгновенно рисуют картинки, озвучивают видосики и делают то, что им скормили миллионы раз. Так что этот пузырь накачивается не только хайпом, но и сильной просадкой по инвестициям в прочие отрасли.

И совсем упускаются из вида исследования, которые прямо говорят, что такой нейроавтоматизации может быть подвержено не более 24% экономики, а с выгодой - менее 6%. И потому где-то прямо сейчас мы проходим точку, когда инвестиции в ИИ в целом уже перестают окупаться. Отдельные отобьются, а в целом - уже пузырь.

Так что, если вдруг вам жжёт карман лишний капитал, лучше вкладывать в те тренды, которые выделили на World Economic Forum 2024:
🍀 Кибербезопасность
🍀 Смарт-поверхности с возможностью перенастройки
🍀 Интегрированные датчики и связь
🍀 Иммерсивные и дополняющие реальность технологии
🍀 Эластокалории
🍀 Изучение генов для трансплантаций
🍀 Высотные станции интернет-связи
🍀 Улавливающие углерод микробы
🍀 Альтернативные корма для скота.

Можно, конечно вложить в бережливое управление персоналом. Но там, увы, много деняк не требуется, а отдача имеет очень высокие шансы и отличные результаты. Слишком предсказуемо и скучно.
Ещё можно посмотреть тренды 2023 года, там тоже без учёта ИИ есть несколько любопытных идей. Вариант найдётся для каждого. И без влезания в очередной инвестиционный пузырь.

Лайфхак. Если вы хотите прослыть суперэкспертом, получить массу читателей и почитателей, достаточно следовать простому правилу.

Вы выдаёте регулярно прогноз за прогнозом, штук по 10-30 в месяц на предстоящие 2-6 месяцев. Аккуратно добавляете выражения "скорее всего, возможно, наверняка, почти гарантированно" и ждёте.
Если событие произошло, пишете "вот, я как говорил, так и случилось". Если не произошло или даже всё оказалось наоборот, аккуратно подчищаете свои прошлые тексты (необязательно) и пафосно заявляете: "Как и прогнозировалось".

Люди не лезут смотреть и не помнят, что же вы в самом деле говорили и обещали. А самых назойливых можно забанить, а то и вовсе не открывать комментарии. Даже платные клиенты точно так же улетают в чёрный список "статусным действием".

Я так примерно полгода следил за 3 разными экспертами. В общем, у них уровень точности предсказаний получился от 10% до 27%. Зато десятки тысяч читателей и привлечение на конференции и прочие мероприятия.

По меркам суперпрогнозистов Филипа Тетлока эти "эксперты" не прошли бы даже отборочный тур. И проиграли бы простому броску монетки.