Внутри каждого из нас есть "батарейка" - запас сил и энергии, который позволяет нам выполнять те или иные действия. Когда запасы на нуле, работать не хочется и не особенно получается. Когда батарейка заряжена, наоборот, хочется двигать горы, а сложные задачки решаются на счёт "три".

Как положено батарейке, наш внутренний заряд постоянно меняется. Провели выматывающую и бесполезную встречу, сожгли энергию. Поболтали у кулера с новой коллегой - пополнили. Получили немотивированный нагоняй от шефа - приуныли. Наоборот, услышали одобрение - восстали из пепла.

Создала эту концепцию "батарейки" Анна Обухова, в интернете есть несколько хороших видео и конспектов её лекций. Всё очень доступным языком и понятно. Единственное, хочу вас предупредить: некоторые встречаемые у Анны по крайней мере до 21 года тезисы и выводы спорны и подлежат уточнению. Например, наличие энергии не обязательно коррелирует с умственными способностями и компетенциями, если вы встречались с людьми категории "дурак инициативный" или жертвами "эффекта Даннинга-Крюгера", вы знаете, о чём я говорю. Или спорный тезис, что человек с низким зарядом батарейки не способен заниматься сложными задачами: может, если эта задача позволяет не просаживаться по энергии. И совсем странным звучит "если вы мечтали о высокой должности, у вас высокий ранговый потенциал", оставлю без комментариев. Туда же про связь лидерства и энергии, можно двигать людей и будучи "не в ресурсе". В общем, отличный повод познакомиться с отличной концепцией и поработать "критическим мышлением".

Я же на основании этой концепции в ближайшие дни выпущу несколько заметок про то, как менеджмент и манежмент влияют на батарейку сотрудников. Всё в рамках переработки публикации про экономические и менеджерские ошибки в управлении персоналом. Stay tuned.

Наглядное отображение зависимости между уровнем "батарейки" сотрудника и его способностями работать.

Когда заходит речь про мотивацию сотрудников и их желание причинять пользу родной компании, чаще всего говорят про 💚премирование. Садятся совместно с финансистами и рисуют сложные системы мотивации, чтобы сотрудник был максимально заточен на результат. По сути - избыточно фокусируются только на одном из факторов управления "батарейкой" работника. И регулярно упускают остальные.

Если брать итоговый настрой работника причинять пользу, стоит держать в голове и следующие истории:
💚регулярное управляющее воздействие. Поставьте над любящим автономность человеком руководителя, склонного к регулярному микроменеджменту. Или, наоборот, организуйте "координатора" там, где все привыкли к приказам и однозначным распоряжениям. Добавьте политику и непонятную грызню в общение с прямолинейным и честным сотрудником. Поощряйте культуру похвальбы и показного героизма там, где работники - скромные и спокойные люди. Что вы получите? Получите раздражение, демотивацию, стресс и пониженное желание работать. Вся эта история является отражением прямого и непосредственного влияния руководства на сотрудника. И хотя она и является самой управляемой, её чаще всего игнорируют. Крайне сложно отказаться от любимого микроменеджмента и политики, даже там, где это откровенно травмирует людей.
💚нефинансовая мотивация. Условия работы, социализация, возможность реализовывать свои потребности и устремления прямо на рабочем месте, креативность, влияние - все они так или иначе влияют на желание и настрой сотрудника выполнять свои обязанности. Если человек сидит в комфорте, занимается любимым делом чаще, чем нелюбимым, ходит обедать и обсуждать всякие интересные темы с приятными ему коллегами, он и работать будет лучше. Это управляемая история, которая вполне себе находится в зоне возможностей руководителя, хотя для некоторых решений уже приходится прибегать к высшему менеджменту или даже собственникам.
💚накопленный ранее опыт работы в компании. Сотрудник может вернуться к регулярной работе после завершения сложного проекта. Он мог несколько месяцев до этого регулярно перерабатывать. Работника могли обмануть. Или ему недавно выдали неожиданную премию, повысили или дали дополнительный отпуск. Этим тоже можно управлять, но уже куда сложнее. Разве что надо держать в голове, что негатив хранится в памяти людей сильно дольше, а потому и влияет на батарейку сотрудника куда сильнее
💚"достигаемый извне" заряд сотрудника. Если у вашего работника двое маленьких детей, проблемы в семье, болезни и стресс, на работу он будет приходить уставшим. И наоборот, если сотрудник нашёл баланс в жизни, у него хватает и на увлечения, и на семью, он умеет ловить от жизни кайф, на работе он будет полон сил, желания всё менять и двигать.

На выходе получаем ситуацию, когда к изначальной, "внешней" батарейке сотрудника добавляется влияние положительных факторов и убавляется - отрицательных. Что получается? Получается собственный рабочий заряд сотрудника прямо сейчас на конкретной работе.

Что с "батарейкой" сотрудника может сделать компания? 2 примера.

🔋В первом случае у нас здоровый, умный и деятельный работник. Он умеет жить и получать удовольствие, способен получать энергию извне. И вот представьте, такой сотрудник оказывается на работе, где:
🧨 мало платят
🧨компания сразу после им принятия офера переехала куда-то в край географии, что приходится добираться по 2 часа в одну сторону
🧨сама работа скучна и не мотивирует
🧨по работе регулярно приходится задерживаться "до бесконечности" из-за непонятных вечерних планёрок, которые любит генеральный директор
🧨цели компании вызывают раздражение, а не вдохновляют
🧨так ещё и работодатель - дикий политикан, врёт и уже кинул на премию.
Что вы получите на выходе? Грустного уставшего человека, который даже своей простой работе при всём своём изначальном заряде не может отдаваться её в полной степени🪫. Такой сотрудник уйдёт при первой же возможности. Что хуже - часто его непосредственный руководитель в уходе будет винить в первую очередь кадры, которые в очередной раз не могут найти ему адекватного и добросовестного исполнителя.

🪫А во втором случае отец семейства, у которого полгода назад родился третий ребёнок за 6 лет, они живут в скромной двушке с неадекватными соседями. Вот только на работе у него такая картина:
💚хорошо платят
💚с коллегами можно регулярно проводить время вместе, например, играть в футбол, компания в этом помогает
💚добротный офис в центре, куда удобно добираться
💚хорошая премия регулярно по делу
💚шеф хоть и шутит как извозчик, но очень ценит, наставляет и помогает, подкидывает задачки на вырост
💚профессиональный рост ощущается буквально
💚есть возможность работать на удалёнке и нет требований к обязательному просиживанию штанов
Такой сотрудник в итоге на работу будет приходить "отдыхать", потому что это будет его лучшим отпуском🔋. Работник за выполнением своих обязанностей будет набираться сил и позитива, вершить великие дела и двигать горы. А кадры будут приписывать себе заслугу в том, что они привели в компанию такого восхитительного сотрудника.

Я бы сказал, что это случаи из жизненного пути двух моих бывших коллег и подписчиков. Но в действительности вы сами в разное время могли оказаться на месте обоих. И ощутить, как по-разному компания может помогать вам в вашем желании причинять ей пользу. Или наоборот, всячески этому мешать.

Потому что люди хотят приходить на работу и качественно выполнять её. То, что с ними там происходит, чаще всего - это результат работы самой компании.

40,5 лет - возраст среднестатистического россиянина. Если посмотреть на половозрастную структуру, как раз за мной молодёжи становится мало. Добавьте сюда мигрировавших и сидящих на удалёнке в условной Турции, получите, что её по факту ещё меньше.

Другая статистика показывает, что очередь за забором закончилась. Минимальная безработица, а многие вакансии закрываются с большим трудом. И с учётом предыдущего пункта картина будет только усложняться. Если ко мне за последний месяц 6 раз обратились с вопросом: "А не хотите ли вы присоединиться к нашему проекту?", при том, что я ничего не ищу, через несколько лет точно так же будут хантить не просто топов, а любых хоть немного выделяющихся начальников отделов.

И проблема международная. Дефицит работников и в странах "Золотого миллиарда", и в Китае. Плюс, зумеры меньше хотят строить карьеру, меньше готовы перерабатывать. И распробовав удалёнку, не горят желанием возвращаться в офисы, отчего возникли проблемы с уходом большого числа сотрудников, в том числе ключевых, в компаниях типа Twitter и Amazon, где заставили людей возвращаться в офис.

Вся эта статистика и тренды говорят, что чем дальше, тем у компаний больше проблем будет с комплектацией штата. И что большая часть эффективных менеджеров будет провисающий функционал вешать на тех, кто есть. А значит, будет своих сотрудников перегружать, заставлять перерабатывать и всячески сильнее и сильнее разряжать их батарейку.

Зато это даст огромную фору для тех, кто научится организовывать работу таким образом, чтобы батарейки сотрудников были максимально заряжены: без лишних процессов, с внятной организацией, с индивидуальным подходом к людям, без переработок и с честными для обеих сторон правилами игры.

Научиться управлять зарядом батареек сотрудников мне пришлось в силу большого набора проектов за плечами. Когда есть сложная задача, которую нужно решить в краткий срок, управление человеческой продуктивностью и способностью решать какие-то задачи становится критичным. Вот и получается, что приходишь и смотришь:

Организационно:
💚кто из сотрудников будет иметь критическое значение для проекта
💚какие задачи с сотрудников можно снять, что упростить, что выкинуть или хотя бы поставить на холд
💚какие функции можно перекинуть на коллег, прочих сотрудников в компании или на аутсорсинг, чтобы избавиться от мультизадачности и постоянного переключения внимания
💚какие процессы можно быстро перестроить, чтобы ещё где-то уменьшить загрузку
💚как можно перестроить процессы так, чтобы требовалось минимум моего вовлечения в регулярку, и сотрудники были максимально автономными, без микроменеджмента
💚что из условий труда я могу быстро и без вреда для рабочих процессов изменить: поздние митинги, работа строго в офисе, рассадка, открытость и честность в общении с сотрудниками и так далее

Мотивационно:
💚какую стратегию в мотивации каждого ключевого сотрудника лучше предпринимать: от обратной связи и до распределения функций
💚какие вкусные задачки и кому из сотрудников можно подкинуть, чтобы добавить вкуса "к жизни"
💚можно ли кому-то из критически важных сотрудников поднять зарплату хотя бы до рынка или организовать премию
💚можно ли отправить сотрудников хотя бы в короткие отпуска

На выходе создаю для сотрудников "поток": снижаю нагрузку, добавляю эффект Хоторна, снимаю ряд демотиваторов и повышаю мотивацию. Далеко не все мои проекты можно назвать успешными, но без этих действий по подзарядке батареек сотрудников всё точно было бы ещё хуже.

Про батарейку - последние комментарии.

Во-первых, Анна Обухова чудесна. Её лекции и вебинары в обязательном порядке должны входить вообще во все серьёзные программы как для руководства, так и для рядовых сотрудников. Ищите её вебинары на Youtube, очень полезно для персонального развития.

Во-вторых, хотя я и сопроводил свою первую заметку про "Батарейки" критикой в том же объёме, что и описанием, я соглашаюсь с абсолютным большинством высказываемых Анной фраз, просто некоторые моменты она не детализирует, потому возникают разночтения. В 99% её тезисов всё отлично и очень круто.

В-третьих, по сути дела у каждого из нас энергетический баланс примерно одинаковый, 2000-3000 килокалорий в сутки. И наша батарейка в данном случае - не про расходуемый запас энергии, а про способность организма продуктивно её расходовать. И в таком смысле "заряд батарейки в 30%" буквально означает, что только 30% из всей направленной на задачу энергии будут эффективно использованы, а остальные - просто потеряны. А у другого человека "заряд" будет 80%, он растратит всего 20% и в сравнении с первым будет образцом работоспособности и активности. И 2 человека потратят одну и ту же энергию, но один человек выжмет центнер, а другой - едва поднимет гриф от штанги.

В 2004 году в отделе трейдинга Национального Банка Австралии аудиторами было выявлено мошенничество на сумму в 360 миллионов долларов. Виновных уволили и наказали, ответственных руководителей отправили в отставку, процессы перестроили, контроль ужесточили.

Вот только сразу после того, как это стало известно общественности, капитализация банка упала на пару миллиардов долларов. Негатив общественной реакции оказался в 6 раз сильнее прямых потерь банка.

Если вам нужен пример для объяснения, почему о корпоративных мошенничествах не становится известно широкой публике, используйте этот. Получается, что тихо и спокойно расстаться с вором для компании и её руководства оказывается дешевле, чем добиваться справедливости.

10 лет назад я оказался в проекте, чьё руководство решало, сократить целое подразделение специфических инженерных услуг или нет. Местный CFO провёл полную калькуляцию затрат и получил, что по итогам каждого из последних нескольких лет подразделение инженеров несло убытки. А в последний год этот результат составил и вовсе 50 миллионов рублей "ниже нуля".

В своём анализе я задался вопросом: как изменится экономика бизнеса, если решение будет принято? То есть, пошёл по пути сценарного планирования. И мой анализ показал другую историю:
🚨часть падающих на подразделение инженеров затрат невозможно было сократить: заводские затраты, аренда склада и порядка 10 сотрудников в штате, в том числе один из топов
🚨с потерей инженерного направления компания переставала бы работать с четырьмя клиентами, которые давали ощутимую прибыль по своим проектам
🚨часть инженеров всё равно бы сохранялась в компании для обслуживания остальных проектов. Или же пришлось бы нанимать за втрое большие деньги профессионалов со стороны.
Получалось, что планы по экономии 50 миллионов рублей в год приводили только к прямым потерям в сотню миллионов рублей.

Инженеры были спасены.

P.S. Сертификат у финансистов обычно означает, что человек умеет подбирать правильные формулы и знает логику процессов. Но даже 4 профессиональных сертификата у финансиста не говорят о том, что он способен увидеть слона целиком.

Панамский канал построить намеревались ещё с конца XVIII века. Прорабатывалось несколько вариантов реализации в разных местах, но только восстановление Суэцкого канала в 1869 году сподвигло на конкретные действия: в 1879 году во Франции была создана "Всеобщая компания межокеанского канала". Число её акционеров быстро достигло 800 тысяч, потому что построившая Суэцкий канал компания демонстрировала отличные финансовые результаты. Французы для строительства Панамского канала решили взять лучшие практики из египетского проекта.
И как вы уже поняли, что-то пошло не так.

🧨В Суэцком канале перепад высот воды в начале и конце канала был около нуля. Это позволило реализовать канал без шлюзов с минимальным объёмом работ. В Панаме перепад уровня воды был 26 метров. Цифра небольшая, особенно есть сравнивать с длиной канала в 81.6 километра. Вот только если сравнивать с проектной глубиной в 10 метров, получаем увеличение объёмов работ буквально в 10 раз.
🧨Воплощать проект в жизнь подрядили Фердинанда Лепсесса, который управлял стройкой Суэца. Никого не смутило, что тому на момент начала работ было больше 70 лет, и что уже к старту проекта у него проявлялись признаки деменции
🧨Качество самого строительства оставляло желать лучшего и из-за проблем с управлением. Ведь на такую стройку века взяли своих людей, а мы все знаем, что "хороший человек" - не профессия и не обеспечивает должный уровень компетенций
🧨Панама - не Египет, туда не нужно отдельно нанимать 1600 верблюдов, чтобы просто возить на десятки километров питьевую воду. Вот только и в Панаме есть своя специфика, которую долгое время игнорировали. В итоге прямо на стройке в дополнение к змеям, паукам и прочим хищникам пировали малярия и жёлтая лихорадка, которые унесли за 7 лет в могилу более 20 тысяч работников
🧨Хотя плохие новости загонялись под ковёр, смертность была слишком высокой, чтобы можно было легко замещать мёртвых сотрудников новыми. Да и СМИ в те годы позволяли себе писать, что на эту стройку лучше всего ехать с собственным гробом.

Так что объёмы работ оказались в 10 раз выше ожидаемых, рабочих стало не хватать, очередь за забором обнулилась, стройка быстро забуксовала, средства акционерного капитала и ряда крупных займов закончились, музыка перестала играть и компания обанкротилась.

Американцы внимательно изучили французский опыт строительства Панамского канала. И в свой черёд всё сделали верно.
💚Чтобы обеспечить прозрачность управления и адекватность выбора подрядчиков, проект полностью отдали Министерству обороны США
💚Возглавлять проект поставили Джона Френка Стивенса за его выдающиеся управленческие навыки и исключительное воображение, позволившие реализовать несколько крупных строительных проектов. Что важно, как только дошло до строительства дамб и системы искусственных озёр, он сам подал в отставку, потому что не имел достаточного для этого опыта. Не остановило Джона даже то, что против отставки возражал Президент США Теодор Рузвельт
💚Разницу высот учли, канал разделили двумя десятками шлюзов. В ходе строительства реализовали возможность изменять объёмы воды в шлюзах без помощи насосов, создав целую сеть искусственных водохранилищ
💚Чтобы уменьшить смертность работников, на расстоянии до нескольких километров от канала вырубили всю растительность и осушили болота
💚Для обеспечения работ и дальнейшего функционирования канала были выкуплены территории у целого ряда стран.

13 октября 1913 год Президент США Томас Вудро Вильсон в окружении высокопоставленных гостей непосредственно в Вашингтоне нажал на специальную кнопку. Сигнал по проводу пролетел 4 тысячи километров, и где-то на Панамском перешейке произошёл взрыв, напрямую соединивший Атлантический океан с Тихим.

Американский проект строительства Панамского канала был в деталях продуман заранее, качественно организован, сопровождался должным управленческим воздействием и контролем. Как результат - реализован в рамках бюджета в отведённые сроки. Красота.

Длина Суэцкого канала - 160 километров. Общая стоимость строительства - 576 миллионов франков, причём на взятки, рекламу и выплаты своим потратили половину.
Длина Панамского канала - 81 километр. Включаем мою любимую финансовую математику, получаем, что строительство должно обойтись в 300 миллионов франков максимум, включая расходы на взятки, распилы и откаты. И держим в голове, что займами можно будет капитал минимум утроить.

Главной причиной банкротства французского проекта стала именно вера в то, что капитала многократно больше нужного, а проект понятен и прост. Потому с самого начала
🧨на верхнем уровне поставили своих людей и свои компании
🧨активно тратили на представительские расходы
🧨повсеместно устраивали откаты и схематоз
🧨все настолько были уверены в избыточности капитала и успешном завершении проекта, что никто ничего не скрывал. Победителей ведь не судят. Даже сформировалась целая сеть шантажистов, на которых тоже уходили деньги проекта.

И вот что получилось в итоге:
🚨непосредственно на строительство Панамского канала в итоге оставалось 3 франка из 10
🚨суд в итоге никого не наказал за истечением срока уголовной давности. Миллион вложивших свои деньги в проект человек так и остались без правосудия
🚨французам не хватило 1.6 миллиарда франков на то, чтобы сделать проект даже на 1/3. Американцам хватило 800 миллионов франков на весь проект со всеми допработами
🚨"Панамский скандал" - самый прозрачный случай распилов и откатов за всю историю. Учитесь, как не надо.

NSFW - тема на грани дозволенного, чем привлекает к себе большое внимание. И если аккуратно сделать на "не подходящем для работы" контенте фокус, можно получить серьёзный выигрыш. Как это получилось у сервиса микроблогов Tumblr, который установил предельно открытую политику в отношении эротики и обнажёнки, собрал значительную аудиторию и успешно продался в 2013 году корпорации Yahoo за 1.1 миллиарда долларов. Новое руководство заявило, что никогда не отступит от своей политики.

В ноябре 2018 года фильтр дал сбой и пропустил детскую порнографию, из-за чего Tumblr был удалён из AppStore. И руководство приняло самое радикальное решение: включить политику нулевой терпимости к любому NSFW-контенту и удалить абсолютно все соответствующие материалы. Причём боты были настроены настолько жёстко, что блокировали даже нейтральные работы.

Вот только проект даже не попытался предложить своей аудитории что-то иное. Просто запретил то, что было её ядром. Ключевая аудитория Tumblr, собираемая годами, была предана и оказалась под запретом. За этим последовал массовый исход художников и пользователей на другие платформы.
Через год Tumblr был продан за условные 3 миллиона долларов.

P.S. Под кейсом можно сделать множество выводов, оставляю их вам на усмотрение.

У берегов Голландии на днях произошёл пожар на судне Fremantle Highway. По предварительной версии всё началось с возгорания в одном из электромобилей. Из-за лёгкой воспламеняемости литий-ионных батарей вспыхнула одна, а следом - и соседние машины. Пожар продолжил распространяться, и экипаж был вынужден покинуть судно.

Для спасателей возникла патовая ситуация. Если корабль тушить, он может потерять остойчивость и утонуть. Если не тушить, он может сгореть и утонуть. Инструкций и понимания нет. В итоге судно отбуксировали к одному из соседних островов с расчётом на то, что огонь может ослабеть, что и произошло.

Наглядный пример того, что к понятному и серьёзному риску никто не готовился. Ни в вопросе изначального уменьшения риска, ни в вопросе потенциальной локализации, ни в вопросе противопожарной безопасности, ни в вопросе выхода из тупиковой ситуации - всех этих преград на пути критического риска не оказалось.
Полагаю, тем самым последним барьером на пути к очередной техногенной катастрофе стали самоотверженные действия членов команды в попытках локализовать пожар. Один погибший, несколько пострадавших - итоговая цена того, что катастрофы не произошло.

Для зелёной энергетики складывается противоречивый год. С одной стороны вроде бы Германия обнуляет свою атомную энергетику. С другой - последние исследование показывают, что срок полезного использования оборудования зелёной энергетики сильно завышен, в реальности он в 1.5-2 раза меньше заявленного. И всё чаще звучит, что для пользователей экономика тоже плохо складывается. Да и события в Германии привели к ренессансу угольной, а не альтернативной энергетики.

Если взять мою статью про 9 ловушек для стартапов, то мы увидим, что зелёная энергетика совершила почти все возможные ошибки:
❗️разбрасывается и не имеет фокуса для достижения быстрых успехов и создания первичного плацдарма, где бы могла закрепиться и откуда расширять своё присутствие
❗️ ставит нереалистичные цели ужать традиционную экономику до считанных процентов, но не имеет даже малейшего представления, как это провернуть
❗️ делает фокус на работе не с бизнесом и конечными потребителями, а с правительствами
❗️ ставит краткосрочные и противоречивые задачи получить широкое распространение, а не получить долгосрочные конкурентные преимущества
❗️ жёстко выступает против традиционной энергетики, чем настраивает против себя многих игроков отрасли
❗️ уповает на прорывную технологию, а не экономику, эффективность и решение локальных конкретных задач.

Да, зелёная энергетика получила широкое распространение, но это вызвано в первую очередь массивной поддержкой на самых разных уровнях: от госсубсидий и льгот и до создания специальной инфраструктуры. При этом до сих пор у зелёной энергетики до сих пор есть несколько неразрешённых проблем:
❗️Экономически до сих пор не представлено ни единого комплексного решения, где бы наглядно была показана выгода в сравнении с традиционной энергетикой. В расчётах регулярно забывают стоимость утилизации и эксплуатации зелёной энергетики. Забывают, что её батареи очень ярко горят, что даже в Сахаре солнечные панели нужно очищать от песка, а все лопасти нужно куда-то вывозить и перерабатывать, а не бросать рядом. Или, наоборот, повышают эту же стоимость для традиционной - до предельных, словно каждая АЭС заканчивает свою работу Фукусимой
❗️Зелёная энергетика не такая и зелёная. Её производство и утилизация сопряжены с применением и утилизацией высокотоксичных реагентов, а сама эксплуатация - с вырубкой лесов, эрозией почв, шумовому и тепловому загрязнениям и прочими серьёзными экологическими последствиями, которые зачастую заранее даже не изучаются
❗️Никак не решает свои главные вызовы: вопросы хранения энергии и жёсткое ограничение в доступности лития, кадмия и теллура (и там ещё с пяток элементов на подходе к ограничениям).

Вот и получается, что с первыми же знаками кризиса или при потере поддержки массовая установка новых ветряков и солнечных панелей замораживается, а то и вовсе отменяется. И перспективы без поддержки представляются крайне сомнительными.

Ник Коконас вместе с Грантом Ашацем являются обладателями ресторана "Некст" в Чикаго. Несколько раз в год его меню переделывается, и каждый раз это что-то оригинальное и свежее: Древний Рим, Париж 1906 года, тайская уличная еда и так далее. На посещение заведения каждый раз продаются билеты. Высокое качество, оригинальность, Мишленовская звезда и как результат - регулярная продажа сезонных абонементов на посещение.

При открытии ресторана с Ником связались двое экономистов и попытались поделиться с ним секретом успеха: продавать билеты не по фиксированной цене, а на условиях аукциона: "Зачем получать 28 долларов с человека, если можно иногда получать 2000?" Ник отказался, потому что в его представлении отдавший 2 тысячи долларов за ужин клиент уйдёт с мыслью, что ужин был неплох, но точно не стоил таких денег, а скорее всего - ещё и поделится своими негативными ощущениями с остальными. В своём блоге Ник Коконас оставил такую запись: "Для бизнеса, вне зависимости от того, насколько высок спрос, невероятно важно не брать с клиента больше, чем стоит товар или услуга - даже если клиент готов заплатить больше."

"Некст" до сих пор регулярно попадает в чарты лучших ресторанов мира. На будние дни все его билеты чаще всего выкуплены на неделю вперёд, а на выходные - на месяц.

Уникальный подход к организации меню в ресторане «Некст» даёт дополнительные возможности в его управлении:

🍀 оплачиваемое бронирование улучшает планирование загрузки ресторана
🍀 ограниченный выбор позволяет уменьшать ассортимент закупаемых ингредиентов и продуктовые запасы
🍀 это позволяет значительно сократить объём остающейся после рабочего дня еды и потери
Но это техническое, финансовое, вот что важнее:
🍀 ощущение ажиотажа и дефицитности является самовоспроизводящим. Чем чаще клиенты видят, что в ресторан сложно попасть, тем больше вероятность, что они туда пойдут, в том числе - повторно
🍀 низкая цена для мишленовского ресторана за сам ужин и высокое качество еды является способом гарантированно привлечь внимание, ресторан же зарабатывает на широкой линейке премиальной алкогольной продукции. Так что в отдельных случаях клиенты и в самом деле могут оставить по 2 тысячи долларов на человека за вечер. Вот только они за эту цену получат полноценную услугу
🍀равно как и дефицитной и премиальной получается услуга бронирования целого ресторана под мероприятия: потому что такой вечер запомнится надолго всем гостям. Но и обойдётся он, разумеется, в копеечку. Премиальный дефицитный сервис не может стоить дёшево
🍀на выходе получается ровно та история, которую описывали Джеймс Гилмор и Джозеф Пайн в своей "Экономике впечатлений": люди приходят развлекаться и получать эмоции и воспоминания на долгие годы. И готовы за это платить

Хорошая стратегия - комплекс взаимосвязанных небольших решений. The next big thing is a lot of small things. И "Некст" это наглядно демонстрирует.

Как оценить уровень батарейки сотрудника? Находится ли он на грани выгорания и наточил лыжи на выход? Или же его ещё можно погрузить задачками? Мы можем найти ответы на эти вопросы с помощью комбинаций некоторых тестов. В комментариях приведу ссылки и комментарии.

Во-первых, это различные шкалы стрессов. Такие тесты оценивают, насколько события в нашей жизни повлияли на наше психологическое и физическое здоровье. Я в этой истории не специалист, потому доверяю выбору Анны Обуховой и советую всем шкалу стресса Холмса и Раге.

Во-вторых, это различные тесты на соответствие мотивационного профиля работы и сотрудника. Они показывают, насколько человеческие потребности удовлетворяются при выполнении им своих обязанностей. Я в этом январе уже давал подобную матрицу, когда давал краткое изложение своей первой статьи, но порекомендую тест от Школы менеджмента "Стратоплан". Он куда понятнее и логичнее, показывает, сколько "мотивационных денег" получает сотрудник, когда вкладывает своё время и усилия в рабочий процесс.

В итоге мы получаем 2 значения по шкале стресса и по шкале мотивации. Что с этим сделать, расскажу завтра.

Мотивационный профиль и уровень стресса: мы прошли два теста из вчерашнего текста. Что теперь с этим делать?
Рисуем график: по каждой из осей - результаты теста. И отмечаем, кто куда попадает, и что с этим делать. На следующей за текстом схеме представлены 5 ключевых для понимания этого несложного графика квадратов. Что же это за квадраты и каковы рекомендации для ключевых сотрудников в каждом из них?

1️⃣"Не на своём месте". Низкий уровень стресса и слабая удовлетворённость от работы. Если такой сотрудник ещё и получает не выше рынка, высок риск, что он уйдёт.
Рекомендации: дать ему более интересные и подходящие под его мотивационные запроса задачи

2️⃣"Депрессия". Высокий уровень стресса и отсутствие интереса к работе. Работа сотрудника не устраивает, но сил на переход просто не находится. Главная проблема в том, что по внешним признакам можно не понять, что сотрудник находится в этом квадрате. Ведь социальная мимикрия под довольного сотрудника - один из самых распространённых навыков. Да и высокие и удовлетворительные результаты вовсе не говорят о том, что сотруднику работа нравится то, чем он занимается.
Рекомендации: снимать с сотрудника связанные со стрессом задачи, давать ему больше времени на отдых, отправить в отпуск и предоставить более подходящие для его интересов обязанности.

3️⃣"Выгорание". Высокая мотивация в сочетании с переработками и стрессом приводят к тому, что человек, который ещё вчера пахал как лошадь, активно двигал свой участок и хотел прогресса, вдруг начинает барахлить, а его взгляд "стекленеет". Характерная история для многих сотрудников стартапов и участников интенсивных краткосрочных проектов.
Рекомендации: отправьте человека отдыхать, снимите с него стрессовые задачи, дайте отдышаться, и он с удовольствием будет и дальше жечь напалмом.

4️⃣"Горы переверну". Идеальный квадрат для тех, кто в вашей компании является лидером изменений или резервом на случай различных неприятных историй: работа нравится, а стресса нет.
Рекомендации: за счёт управляемой загрузки качественно улучшать входящие в его сферу ответственность участки, запускать в компании различные сложные проекты, но не забывать давать передышки. В идеале такие сотрудники должны периодически уходить в зону "5", но обязательно оттуда возвращаться, иначе могут быстро провалиться к "выгоревшим".

5️⃣"Рабочая лошадка". Есть такое понятие "в потоке": когда уровень сложности задач соответствует уровню заинтересованности. В данном случае интересная работа сочетается с определённым стрессом, а сотрудник способен качественно выполнять сложные задачи и периодически привлекаться к различным краткосрочным проектам.
Рекомендации: держать баланс стресс/загрузка, по возможности ключевых сотрудников отправлять в квадрат "4", развивать их умение отдыхать и противостоять стрессу.

Некоторые замечания к схеме:

1. Рекомендации ситуационны и описывают модель сферического коня в вакууме. Есть большое количество ситуаций, когда мои рекомендации будут нежелательны или даже вредить.
2. Для анализа можно добавить несколько прочих факторов: уровень зарплаты, критичность сотрудника для бизнеса, потенциал его развития, его замещаемость и так далее.
3. Возможно, я придумываю велосипед, но подобные подходы не находил. Поделитесь, пожалуйста, если что-то такое было.