Лидеры не умеют признавать успехи

Руководителям постоянно напоминают о том, как важно разбирать ошибки, учиться на провалах и искать, что можно улучшить. С одной стороны, это действительно помогает расти. С другой — когда всё внимание направлено только на то, что делалось неправильно, очень легко остаться с ощущением постоянного «недостаточно» и «можно было бы лучше».

Успехи в этом режиме проходят мимо: мы быстро их обесцениваем, закрываем задачу и переключаемся на следующую цель. Способность к движению вперёд остаётся, но ощущение прогресса постепенно стирается. В итоге лидер оказывается в постоянном напряжении, энергия держится на ощущении внутренней гонки, и со временем это отражается на темпе, качестве решений и отношении к себе и к команде. Формируется исключительно функциональное отношение к себе и запредельная требовательность.

Вернуть объективную оценку происходящего и ощущение компетентности помогает простая, но регулярная практика признания успехов:
▪️раз в неделю сознательно фиксировать, что получилось
▪️отмечать вклад людей, если успех был командным
▪️связывать победу с тем, что будет дальше — не обнуляя сам факт достижения.

Предлагаем, не отходя от кассы, проделать эту практику, в комментариях — делитесь своими недавними успехами. Отпразднуем их вместе.

Только 2% CHRO считают, что performance-review работает, а 64% сотрудников говорят, что он не помогает работать лучше

Корни перфоманс-ревью уходят в военную индустрию и времена Первой мировой войны. С тех пор мир критично поменялся, а сама практика адаптироваться не успела.

Процесс, который должен был развивать людей, превратился в бюрократию: редкая обратная связь быстро устаревает, разговоры искажаются из-за влияния на деньги и повышения, а субъективные оценки коллег нередко приводят к тому, что сильные специалисты получают низкие баллы — просто потому, что интроверт не посмеялся над шуткой. Даже фокус на KPI не спасает: если цель поставлена неверно, человек «провален» по цифрам, хотя его реальный вклад может быть высоким.

Поэтому многие лидеры сейчас всё чаще задают вопрос: а работает ли эта система вообще и зачем мы продолжаем её поддерживать? Перфоманс-ревью по инерции создаёт иллюзию контроля, но на деле чаще мешает развитию, демотивирует сотрудников и препятствует коллаборации внутри команд, которая так нужна для инноваций.

Ближайшие две недели вместе с участниками закрытой группы руководителей мы ищем современные альтернативы, которые помогают сохранять и растить топ-перформеров в команде. И позже поделимся с вами выводами.

А пока — в статье «Т-Бизнес-секреты» вы найдете разбор Валерии самых распространённых проблем этой практики. Читайте, делитесь мнениями.

И давайте обсудим: как вы оцениваете эту практику в своей команде?
🔥 Помогает развиваться и расти
🌚 Бесполезная бюрократия
💔 Вредная бюрократия

«Я застрял в операционке»

Это могло бы быть названием триллера, но нет. Это — самая частая проблема, с которой к нам обращаются руководители. И их можно понять.

Рутина, пожары, усталость — все это поглощает с головой. Вырваться из порочного круга очень сложно. Иногда это заканчивается обращением к коучу, в худших случаях — выгоранием и полной остановкой на какое-то время.

Миссия TYPICAL — давать руководителям все, чтобы они были в ресурсе и устойчиво управляли. Поэтому мы придумали группу для современных руководителей.

Группа помогает поднять голову из операционки и посмотреть сверху на все, что творится в бизнесе и в команде.

Маленькие и простые упражнения про ключевые управленческие темы. Маленькие, но действенные подсказки — как сделать поменьше ошибок, как лучше решить задачу, как подойти к новому вызову. Легкие, но рабочие инструменты по взаимодействию с командой.

Все это — возможность хотя бы на 10 минут в день вынырнуть из операционки и вложиться в стратегию и в будущее.

Посмотреть подробности и оставить заявку →

Уроки лидерства с F1

Учиться на кейсах — эффективнее. Поэтому кейс метод используется во всех бизнес школах мира.

Формула 1 — это бездонное пространство для изучения кейсов. Некоторые СЕО команд даже преподают в Гарварде и других школах, а Кэмбридж выпускает литературу по менеджменту на примере F1.

Мы и сами частенько ссылаемся на кейсы и опыт команд F1. И сегодня собрали все материалы, в которые можно погрузиться, для изучения кейсов одной из самых топ-перформанс индустрий в мире.

Кстати, перформанс менеджмент — тема, которую сейчас разбираем в группе руководителей.

01 Seven Tenths of a Second — книга СЕО McLaren о пути в Формуле и о том, какие принципы помогли выиграть.

02 Williams Team Boss в подкасте High Performance — про долгосрочное лидерство и выход из кризиса.

03 Toto Wolf, CEO Mercedes F1 в подкасте High Performance — два эпизода, один был четыре года назад, второй вышел в прошлом году. Особенно интересно смотреть за динамикой его мыслей на дистанции.

04 Inside Mercedes F1 — книга про то, как устроена команда F1 изнутри и про их великое падение с пьедестала.

05 Adrian Newey в подкасте High Performance — величайший инженер, который сконструировал непобедимый болид Red Bull, делится тем, почему он ушел из команды и как на это решение повлияла нехватка лидерства.

Если вам понравится и будет полезно, сделаем вторую часть!

Да, а что?

Генеральному директору Palantir досталось за то, что он изображал егозу.

Я однажды получила за то, что на встрече пила воду из литровой бутылки.

А что такого? Все мы живые люди, даже управленцы.

А у вас какой язык тела? :)

AI для руководителей: начать с самого частого и самого болезненного

Согласно исследованиям TYPICAL, больше всего времени у руководителей уходит не на стратегию и не на хард-задачи, а на коммуникацию и управление потоками информации: встречи, звонки, резюме встреч, переписка, поиск нужных данных.

И хотя многим хочется внедрять AI в сложные бизнес-процессы «на вырост», максимальная и наиболее доступная ценность для лидера возникает именно в автоматизации рутинной коммуникации и работы с информацией. Это то, что можно улучшить уже завтра — без трансформаций и долгих внедрений.

В октябре мы пригласили Николая Шейко, AI-интегратора и автора телеграмм-канала AI и грабли, провести воркшоп для участников интенсива для руководителей и поделиться лайфхками и возможностями технологий, которые могут упростить руководителю работу с информацией.

Сегодня делимся двумя его постами-бестселлерами:
🔗 Как настроить Granola для транскрипции встреч и обмена информацией с командой
🔗 Как выгрузить и обработать информацию из телеграмм-чата

А какие AI-инструменты вы используете для облегчения рутины руководителя?

«Это база»

Удивительно, как «база» проползла в ежедневную рабочую коммуникацию, но так и не смогла протиснуться в руководительские круги.

Мы проверяем «базу» у врачей, у учителей, у психологов, у пилотов, и иногда даже у тарологов. Но по какой-то причине, у руководителей базу никто не проверяет, а зря.

Почему бизнес доверяют человеку без базы? Почему сотрудники идут в команду к человеку без базы?

База руководителя — это база. Она обязательно должна быть, иначе риски слить деньги и таланты очень велики.

База включает в себя весь цикл управления и бизнеса. А в идеале, еще и практики по взаимодействию с командой.

Мы активно делимся базой в своей группе для современных руководителей. Если вам ее не хватает — вступайте.

Посмотреть подробности и оставить заявку →

Почему вы не становитесь хэдом?

(Хэд = руководитель направления или команды)

У каждого есть в окружении такой человек: умный, ответственный, инициативный.
Не хэд. И, скорее всего, вряд ли им станет.

Почему?

1. Вы всё ещё ждёте
Вам сказали «позже» — вы кивнули и зависли.
Вы называете это уважением к процессу. Руководитель видит в этом слабость.
В бизнесе побеждают не терпеливые. Побеждают неудобные.

2. Вы не про деньги
Вы про смыслы, процессы, «чтобы людям было хорошо».
А потом удивляетесь, почему решения принимают без вас.
С вами приятно. Но не выгодно.
Бизнес говорит на одном языке — а вы на другом.
Пока не поймёте это, будете вечно вне игры.

3. Вы строите команду по принципу «лишь бы нормальный человек»
Вы боитесь токсичных — и берёте беззубых.
В итоге работаете за всех.
Потом ненавидите команду, которую сами же собрали.
Это не лидерство. Это инфантилизм.

4. Вы не ведёте — вы чините
Вместо управления движением вы тушите пожары.
Команда не двигается? А у вас шланг в руках, вы занят.
Хэд — это не супермен. Это тот, кто не довёл до катастрофы.

5. С вами надо «нащупывать подход»
Потому что слишком много всего: настроения, тревоги, детали, интонации.
А хэд — это тот, с кем просто.
Даже если он скотина — понятно, что делать.

6. Вы слишком любите сложные решения
Там, где нужна табличка — вы запускаете BI.
Где можно было договориться — вы проектируете систему.
Вас не остановить.
Но бизнесу надо было вчера. Некрасиво. Работает. И не сломалось.

7. Вы медленные
Не потому что тупите. А потому что думаете.
Три дня на задачу. Неделя на уточнение. Потом — «давайте я всё пересоберу».
Вы мыслите глубоко. А рынок — быстро.
И кто-то уйдёт, не дождавшись вашего шедевра.

8. Вы остро реагируете
Получили фидбэк — и ушли страдать. Или объясняться. Или замкнулись.
Никто не осуждает — у всех чувства.
Но хэд — это тот, кто слушает, кивает и идёт делать.

9. С вами много возни
Вы — не плохой специалист. Просто с вами тяжело.
А найм хэда — это найм облегчения.
Хочется, чтобы после назначения стало тише, яснее, легче.
А с вами — тревожно, громко и «да я сам не понимаю, что делать, но дайте попробую».

Вы не становитесь хэдом не потому, что вас не замечают.
А потому что стараетесь быть хорошим. А надо — быть полезным.

Хэд — это человек, который берёт и делает. Быстро. За вменяемые деньги. Без лишнего дыма.
Потолок у него — только в лифте.

Узнали себя?
У меня иногда 4 и 5, без иллюзий.
Если в вашей команде есть кто-то, кто уже давно «почти хэд» — скиньте им этот пост. Возможно, именно такого пинка им не хватало, чтобы сдвинуться с места.

4 категории метрик, которые помогают Revolut расти

В своем недавнем интервью Николай Сторонский, CEO Revolut, поделился, что цели компании не менялись уже около 5 лет. Меняются продукты, рынки и масштабы, но ключевые метрики остаются прежними.

Николай выделяет 4 категории метрик:

01 Profitability
Первая цель — прибыльность. При этом Revolut смотрит не на одну метрику вроде EBITDA, а на весь контур прибыльности: выручку, валовую прибыль, чистую прибыль и доходность на капитал. Это позволяет оценивать устойчивость бизнеса, а не только то, приносит ли он деньги в моменте.

02 Trust & Reputation
Вторая цель — доверие и репутация. Она измеряется количеством негативных отзывов по разным каналам, включая customer support. Также считают негативные упоминания в медиа и новостях, количество клиентских жалоб. Отдельно смотрят на external findings — замечания, которые находят внешние аудиторы и регуляторы при проверке комплаенс-системы. Цель — минимизировать количество таких сигналов.

03 Dream Team
Третья цель — качество людей в компании. Основная метрика — Net Individual Performance Score. Берётся процент сотрудников с результатом strong, процент с результатом на уровне ожиданий и процент below expectations. Далее: первое минус третье, делённое на сумму всех трёх — получается итоговый показатель, который стараются максимизировать.

Дополнительно смотрят на Hiring Precision — какой процент нанятых людей не проходит испытательный срок.

Ещё одна важная метрика — attrition сильных сотрудников с оценкой above expectations. Revolut старается минимизировать уход таких людей. Целевой уровень — около 1–1,5% в квартал.

04 Deliver WOW

Четвёртая цель — качество продукта. Его измеряют через рейтинги и обратную связь в customer support, а также через метрику Best Product — отношение daily active users к monthly active users. Чем чаще продукт используют, тем ближе показатель к единице и тем лучше продукт выполняет свою роль.

С одной стороны, такой подход может выглядеть как многозадачность. С другой — примечательно, что ключевые метрики отражают не только финансовые результаты, но и культурные принципы компании. Вероятно, именно это и даёт Revolut долгосрочное конкурентное преимущество.

Интересно, как вам такой набор метрик — что бы вы из этого забрали себе?

70+% руководителей испытывают синдром самозванца

Руководители — уязвимая группа, хотя со стороны это не всегда заметно.

Во-первых, у руководителей высокий уровень ответственности, давления и неопределенности. Решения влияют на людей, деньги, результаты. Скорость высокая, контекст постоянно меняется. Почти всегда есть ощущение, что что-то упустил и что нужно срочно догонять новое.

Во-вторых, руководителям редко дают нормальный фидбек. Подчинённые осторожничают. Руководство чаще говорит только тогда, когда что-то не так. В итоге обратной связи мало, а пространство для домыслов — огромное.

В таком контексте вопрос «я вообще хороший руководитель?» становится фоновым. Часто это происходит не потому что человек некомпетентен, а потому что у него почти нет опоры для оценки себя.

Ниже — 3 практики для работы с синдромом самозванца.

⭐️ Работа с ожиданиями

Важно не угадывать, чего от вас ждут, а прямо это прояснять. Что считается минимально приемлемым результатом, что — хорошим, что — сильным. Согласовать цели и 3–5 конкретных критериев оценки. Пока критериев нет, оценка всегда будет «на глаз» и почти всегда — не в вашу пользу.

⭐️ Работа с состоянием

Нельзя оценивать себя в усталости, выгорании или в разгаре кризиса. В таком состоянии любая самооценка будет заниженной. Сначала восстановление, потом анализ. Полезно фиксировать происходящее письменно — это помогает увидеть реальный объём сделанного, а не только ощущение «я не справляюсь».

⭐️ Работа со сравнением и средой

Сравнение без контекста не даёт полезной информации. Вы не знаете чужих вводных, ограничений и реальной нагрузки. Кроме того, неуверенность часто навязывается средой — культурой, где мало поддержки и много давления. Это важно отделять от собственной компетентности.

Вспомните об этом, когда будете подводить итоги года, если по привычке сорветесь на обесценивание себя 🤍

3 управленческие практики, которые пора оставить в 2025 году

❌ Перформанс-ревью
Редкие формальные оценки не управляют результатом — они фиксируют прошлое. В реальности ценность создаётся не через отчёты и рейтинги, а через работу с фокусом, обратной связью и приоритетами здесь и сейчас.

❌ Разделение бизнеса и людей

Во многих компаниях people-практики до сих пор воспринимаются как поддержка: что-то вторичное, что можно «делегировать» HR или оставить на усмотрение отдельных руководителей. Как будто работа с людьми — это не часть управленческой роли, а дополнительная опция.

В 2025 году это перестаёт работать. На фоне снижения доверия к компаниям и руководству и падения вовлечённости, именно мэтч бизнеса и людей становится одной из ключевых задач руководителя — нанимать, удерживать и развивать тех, кто реально приносит ценность и результаты.

❌ Управление через контроль

В ответ на неопределённость многие руководители пытаются усилить контроль: больше согласований, больше правил, больше точек проверки. Это понятная реакция, но она не решает проблему. Такой уровень сложности невозможно удерживать одному человеку. Вместо этого в 2025 году становится важнее другое — учиться управлять сложностью и создавать среду, в которой люди понимают контекст, чувствуют ответственность и могут сами принимать решения.

Нам интересно услышать вашу версию — какие управленческие практики вы бы оставили в 2025 году. Поделитесь своей мыслью у себя в Telegram, LinkedIn или Instagram*, отметьте TYPICAL и пришлите ссылку в бота.

12 января мы выберем несколько историй, опубликуем их в нашем канале и одному из участников подарим 1 месяц в группе для руководителей — пространстве, где мы вместе разбираемся в современных подходах к управлению и лидерству.

*Instagram — запрещённая в РФ сеть.

«Несмотря на жуткий кризис, мы движемся»

Так обычно начиналось новогоднее поздравление моего папы. Раньше я хихикала — казалось, в этом слишком много бесконечного преодоления. Смысл этих слов дошёл до меня только недавно.

Сейчас почти не бывает быстрых результатов и надёжных способов их получить — даже в, казалось бы, простых задачах. Всё проходит через десятки итераций. Компании по кругу ищут product–market fit, потому что контекст меняется каждые несколько месяцев. Деньги зарабатываются с усилием. Ты больше не «едешь» ни на растущем рынке, ни на прошлых заслугах.

В такое время особенно важно иметь опоры — для меня их три:

01 Люди рядом
Семья, друзья, коллеги, которым можно отправить мем «внутренний крик» и не объяснять, что происходит. Простое ощущение, что ты не один в этом хаосе.

02 Действие
Лучше делать что-то, чем застревать в ожидании идеального решения. Это тяжело — особенно если у тебя сильный внутренний перфекционист. Но вместо бесконечного «надо было лучше» я всё чаще задаю себе другой вопрос: чему я могу научиться в этой итерации? И продолжаю делать регулярные действия, в которые верю — чтобы получить обратную связь сейчас и шанс на результат в долгую.

03 Системный подход
Когда вокруг перегруз информации, легко метаться: то маркетинг, то продукт, то команда, и всё время ощущение, что всё валится из рук. В такие моменты особенно важно иметь не «очередную идею», а понятный алгоритм: с чего начинать, как разбирать сложные ситуации и где искать рычаги влияния.

Если вы сейчас тоже ищете такую опору — системный подход к управлению бизнесом и командой — приходите к нам на интенсив для руководителей. Быстрых ответов он не даст. Зато даст структуру и логику работы со сложными управленческими ситуациями — когда простых решений просто не существует.

До 9 января вместе с интенсивом вы получаете 1 месяц в группе для руководителей — чтобы не только разбирать базу, но и обмениваться опытом с другими руководителями и не оставаться с этим в одиночку.

Присоединиться к интенсиву →

Вчера в группе руководителей провели новогодний воркшоп, чтобы подвести итоги 2025 и обсудить мечты на 2026.

Мы проговаривали по 3 ключевых слова, характеризующих 2025 и 3 слова-характеристики, которые хотим получить от 2026. А еще обсуждали препятствия и как с ними справляться. Поделюсь маленькой частью нашей рефлексии.

Какими словами мы характеризовали 2025 год:
— Перспектива
— Смелость
— Смирение
— Рост
— Изменения
— Турбулентность
— Взросление

Чего мы ждем от 2026 года:
— Радость от работы и от деятельности и умение радоваться
— Ясность
— Уверенность
— Драйв
— Широта
— Свобода
— Устойчивость

А какие ключевые слова характеризуют ваш 2025?