Игорь Штанг написал об использовании буллита как маркера в списке.
До 1990-х годов в русской типографике не было буллитов. Они пришли из американского набора с программами вроде Ворда и Поверпоинта. По умолчанию у последнего были такие настройки, с которыми не ставить буллиты было труднее, чем ставить.
В чем проблема: это единственный жирный символ в кириллице. В некоторых жанрах верстки сильные текстовые выделения считаются дурным тоном. Буллит выбивается из серой ткани набора и иногда даже больше напоминает иконку, чем знак препинания.
Как быть: в качестве маркера списка для кириллического набора использовать длинное тире.
Если надо использовать буллит:
1. Искусственно уменьшить кружок в полтора-два раза. Так он не будет жирнить. В некоторых шрифтах символ сам по себе небольшой.
2. Сделать буллит цветным или серым.
3. Оставить как есть или даже увеличить, но поддержать другими жирными элементами. Смотрите пример из книги Ласло Мохой-Надя «Живопись. Фотография. Кино», 1927.
https://nobelfaik.livejournal.com/199470.html
До 1990-х годов в русской типографике не было буллитов. Они пришли из американского набора с программами вроде Ворда и Поверпоинта. По умолчанию у последнего были такие настройки, с которыми не ставить буллиты было труднее, чем ставить.
В чем проблема: это единственный жирный символ в кириллице. В некоторых жанрах верстки сильные текстовые выделения считаются дурным тоном. Буллит выбивается из серой ткани набора и иногда даже больше напоминает иконку, чем знак препинания.
Как быть: в качестве маркера списка для кириллического набора использовать длинное тире.
Если надо использовать буллит:
1. Искусственно уменьшить кружок в полтора-два раза. Так он не будет жирнить. В некоторых шрифтах символ сам по себе небольшой.
2. Сделать буллит цветным или серым.
3. Оставить как есть или даже увеличить, но поддержать другими жирными элементами. Смотрите пример из книги Ласло Мохой-Надя «Живопись. Фотография. Кино», 1927.
https://nobelfaik.livejournal.com/199470.html
Livejournal
Тире или буллит
В эфире рубрика ??? . Мария спрашивает: Какие маркеры ставить в списках на русском языке: тире или буллиты? Вопрос непростой, поэтому начну издалека. История До 1990-х годов в русской типографике не было буллитов. Вы не найдете их ни в советских, ни в дореволюционных…
Дима Хими написал о неправильном примере Job story в статье Usethics про объединение подхода персонажей и Jobs to be done. (Было недавно в UX Notes.)
Из-за такого примера может возникнуть ощущение, что JTBD не закрывает все аспекты. Это может вызвать необоснованные претензии к подходу.
«Когда я не знаю, как добраться до места (X), я хочу быстро узнать направление (Y), чтобы прийти, куда нужно (Z)» — неправильная Job story, так как решение зеркалирует проблему и содержит в себе точное её решение. Мы сразу представляем себе навигатор.
Правильнее было бы написать так: «Когда мне нужно добраться из точки А в точку Б в требуемое время, я хочу понять, каким способом мне нужно это сделать, чтобы чувствовать, что я добрался до места оптимальным путём».
Тогда совсем не важно, к кому будет применима эта история: к человеку, который сидит у компьютера и только планирует путешествие, или к тому, кто уже находится в точке А и думает, как ему добраться до точки Б.
И решения могут быть совершенно разные: от конструктора маршрутов и службы частных проводников до бесконечности.
С другой стороны, использование «слабо выраженных персон» иногда всё же необходимо. Например, когда вы хотите сами явно разделить типы пользователей и их задачи или проблемы.
Я использую тут термин «роль». Для торгового центра можно разделить посетителей и работников, для интернет-магазина — пользователей и разработчиков, для служб такси — водителей и пассажиров (хотя каршеринг уже несколько подвергает сомнению такое разделение).
— Пост Димы: facebook.com/dimahimi/posts/2416057165179001
— Статья Usethics: t.me/uxnotes/505
Из-за такого примера может возникнуть ощущение, что JTBD не закрывает все аспекты. Это может вызвать необоснованные претензии к подходу.
«Когда я не знаю, как добраться до места (X), я хочу быстро узнать направление (Y), чтобы прийти, куда нужно (Z)» — неправильная Job story, так как решение зеркалирует проблему и содержит в себе точное её решение. Мы сразу представляем себе навигатор.
Правильнее было бы написать так: «Когда мне нужно добраться из точки А в точку Б в требуемое время, я хочу понять, каким способом мне нужно это сделать, чтобы чувствовать, что я добрался до места оптимальным путём».
Тогда совсем не важно, к кому будет применима эта история: к человеку, который сидит у компьютера и только планирует путешествие, или к тому, кто уже находится в точке А и думает, как ему добраться до точки Б.
И решения могут быть совершенно разные: от конструктора маршрутов и службы частных проводников до бесконечности.
С другой стороны, использование «слабо выраженных персон» иногда всё же необходимо. Например, когда вы хотите сами явно разделить типы пользователей и их задачи или проблемы.
Я использую тут термин «роль». Для торгового центра можно разделить посетителей и работников, для интернет-магазина — пользователей и разработчиков, для служб такси — водителей и пассажиров (хотя каршеринг уже несколько подвергает сомнению такое разделение).
— Пост Димы: facebook.com/dimahimi/posts/2416057165179001
— Статья Usethics: t.me/uxnotes/505
Telegram
UX Notes
В Usethics написали о том, как объединить подход персонажей и Jobs to be done.
JTBD описывает потребности пользователя по формуле: когда X, я хочу Y, чтобы Z. «Когда я не знаю, как добраться до места (X), я хочу быстро узнать направление (Y), чтобы прийти…
JTBD описывает потребности пользователя по формуле: когда X, я хочу Y, чтобы Z. «Когда я не знаю, как добраться до места (X), я хочу быстро узнать направление (Y), чтобы прийти…
Никита Вознесенский написал о макетировании книги.
Макет — набор величин, используемых в издании. Чтобы книга выглядела аккуратно, нужно сделать макет издания. Так можно избежать необдуманных, произвольных размеров: кегля шрифта, длины строки, отбивок между блоками текста, размеров полей и т. д.
Книжное макетирование отличается использованием красивых чисел, т. е. пропорций, которые могут быть рациональными (например, 3:4) и иррациональными (1:1,618).
Макет состоит из прямоугольников, такова природа оформления текста. Если поделить высоту одного из прямоугольников на его ширину, получится соотношение. Принято считать, что созерцание пропорциональных прямоугольников приятно глазу. Читая хорошо смакетированную книгу, мы видим тихую, неотвлекающую музыку пропорций.
С чем работает дизайнер книги:
1. Литера — отдельная буква или знак шрифта. Уже в ней есть пропорция — отношение высоты строчных букв к высоте прописных. Зная её и приняв кегль (размер шрифта) основного текста за единицу, можно назначить непроизвольные размеры шрифта дополнительного текста и разных уровней заголовков.
2. Строка. Надо гармонизировать соотношение белого внутри литер (внутрибуквенные просветы) с белым вокруг литер (межбуквенные пробелы). Здесь сложно говорить об измеримых пропорциях, действовать приходится на глаз.
3. Полоса. Надо назначить полосе какую-либо пропорцию, а также выбрать пробелы внутри неё: горизонтальные (например, абзацный отступ) и вертикальные (отбивка над и под заголовками).
4. Страница. Надо установить размеры страницы, а также пробелов вокруг полосы (полей).
Журнальный подход диктует порядок макетирования от формата издания к размеру шрифта, который губителен для книги, т. к. приводит к использованию типовых, повторяющихся из раза в раз абсолютных величин. Красота книги — в разнообразии её деталей, в том, что рисунок разных книжных шрифтов влечёт за собой различную гамму пропорций и размеров.
Дизайнеру книги следует стремиться проектировать макет изнутри наружу.
https://medium.com/nikve/e544f3ddd134
Макет — набор величин, используемых в издании. Чтобы книга выглядела аккуратно, нужно сделать макет издания. Так можно избежать необдуманных, произвольных размеров: кегля шрифта, длины строки, отбивок между блоками текста, размеров полей и т. д.
Книжное макетирование отличается использованием красивых чисел, т. е. пропорций, которые могут быть рациональными (например, 3:4) и иррациональными (1:1,618).
Макет состоит из прямоугольников, такова природа оформления текста. Если поделить высоту одного из прямоугольников на его ширину, получится соотношение. Принято считать, что созерцание пропорциональных прямоугольников приятно глазу. Читая хорошо смакетированную книгу, мы видим тихую, неотвлекающую музыку пропорций.
С чем работает дизайнер книги:
1. Литера — отдельная буква или знак шрифта. Уже в ней есть пропорция — отношение высоты строчных букв к высоте прописных. Зная её и приняв кегль (размер шрифта) основного текста за единицу, можно назначить непроизвольные размеры шрифта дополнительного текста и разных уровней заголовков.
2. Строка. Надо гармонизировать соотношение белого внутри литер (внутрибуквенные просветы) с белым вокруг литер (межбуквенные пробелы). Здесь сложно говорить об измеримых пропорциях, действовать приходится на глаз.
3. Полоса. Надо назначить полосе какую-либо пропорцию, а также выбрать пробелы внутри неё: горизонтальные (например, абзацный отступ) и вертикальные (отбивка над и под заголовками).
4. Страница. Надо установить размеры страницы, а также пробелов вокруг полосы (полей).
Журнальный подход диктует порядок макетирования от формата издания к размеру шрифта, который губителен для книги, т. к. приводит к использованию типовых, повторяющихся из раза в раз абсолютных величин. Красота книги — в разнообразии её деталей, в том, что рисунок разных книжных шрифтов влечёт за собой различную гамму пропорций и размеров.
Дизайнеру книги следует стремиться проектировать макет изнутри наружу.
https://medium.com/nikve/e544f3ddd134
Medium
Введение в макетирование книги
Макет — это набор величин, используемых в издании.
Мария Росала написала, как правильно работать с пользовательскими интервью.
1. С их помощью нельзя получить ответы на некоторые вопросы. Например: какие функции нужны людям в продукте — этот вопрос может быть обоснованием для исследования в целом. Интервью подойдёт, если вы хотите понять мысли людей, впечатления или восприятие опыта.
2. Стейкхолдеры могут не знать, чем отличаются разные методы исследования. Из-за этого — не выделять время на интервью в начале проекта и скептически воспринимать инсайты.
— Объясните выбор этого метода исследования.
— Дайте поучаствовать в подготовке: расставить приоритеты в вопросах, предложить свои. Вместе проранжируйте вопросы по важности.
3. Без планирования в интервью могут оказаться плохие, наводящие и закрытые вопросы. В лучшем случае это приведёт к поверхностным выводам.
— Поймите, что вы хотите узнать.
— Заранее сформулируйте вопросы, чтобы направлять интервью.
— Подготовьте общие вопросы, чтобы узнать больше о проблемном месте или опыте. Например: «Опишите типичный день, когда…».
— Подготовьте наводящие вопросы. Например: «Можете ли вы привести пример?».
— Проведите пилотное интервью и исправьте по итогам список вопросов.
— При планировании встреч с респондентами учитывайте, что интервью выматывает.
4. В отчёте могут оказаться только запоминающиеся идеи и личные предубеждения интервьюера.
— Делайте аудиозаписи интервью.
— Переводите аудиозаписи в текст.
— Просите команду прочитать транскрипты и выделить важные отрывки.
https://vc.ru/design/86929
1. С их помощью нельзя получить ответы на некоторые вопросы. Например: какие функции нужны людям в продукте — этот вопрос может быть обоснованием для исследования в целом. Интервью подойдёт, если вы хотите понять мысли людей, впечатления или восприятие опыта.
2. Стейкхолдеры могут не знать, чем отличаются разные методы исследования. Из-за этого — не выделять время на интервью в начале проекта и скептически воспринимать инсайты.
— Объясните выбор этого метода исследования.
— Дайте поучаствовать в подготовке: расставить приоритеты в вопросах, предложить свои. Вместе проранжируйте вопросы по важности.
3. Без планирования в интервью могут оказаться плохие, наводящие и закрытые вопросы. В лучшем случае это приведёт к поверхностным выводам.
— Поймите, что вы хотите узнать.
— Заранее сформулируйте вопросы, чтобы направлять интервью.
— Подготовьте общие вопросы, чтобы узнать больше о проблемном месте или опыте. Например: «Опишите типичный день, когда…».
— Подготовьте наводящие вопросы. Например: «Можете ли вы привести пример?».
— Проведите пилотное интервью и исправьте по итогам список вопросов.
— При планировании встреч с респондентами учитывайте, что интервью выматывает.
4. В отчёте могут оказаться только запоминающиеся идеи и личные предубеждения интервьюера.
— Делайте аудиозаписи интервью.
— Переводите аудиозаписи в текст.
— Просите команду прочитать транскрипты и выделить важные отрывки.
https://vc.ru/design/86929
vc.ru
Почему пользовательские интервью не работают
Перевод статьи исследовательницы Марии Росала для Nielsen Norman Group.
Ольга Коновалова написала, что в «СКБ Контуре» ожидают от начинающего проектировщика. К вопросу о том, какие пригодятся софт-скилы.
1. Умение объяснять свои решения. Вашим коллегам надо понять, почему надо делать именно так, а не иначе. Никто не хочет делать фигню. Чтобы помочь вам, они могут предложить альтернативные решения.
2. Умение задавать вопросы, слушать и договариваться. Задача не решена, пока все не сошлись на одном решении. Плохо, когда кто-то говорит «я не согласен, но делайте, что хотите».
3. Критическое мышление, чтобы докапываться до сути и решать задачи качественнее. Нормально, если вам не нравятся ваши старые решения. Не ленитесь придираться к своим решениям.
4. Здоровое отношение к критике. Не бойтесь показывать свои работы и не избегайте критики.
5. Неравнодушие. Если видите что-то неправильное (в интерфейсе, общении, процессе) — скажите и предложите возможное решение.
6. Самостоятельность, способность сориентироваться, с чего начать, кому задать вопросы по задаче, как построить свою работу.
7. Способность представить себе алгоритм решения задачи. С этим помогут готовые чеклисты.
8. Способность найти разные варианты решения одной задачи. Надо понять их плюсы и минусы, выбирать лучшее и отстаивать его.
https://medium.com/designkontur/cd756a4a4694
1. Умение объяснять свои решения. Вашим коллегам надо понять, почему надо делать именно так, а не иначе. Никто не хочет делать фигню. Чтобы помочь вам, они могут предложить альтернативные решения.
2. Умение задавать вопросы, слушать и договариваться. Задача не решена, пока все не сошлись на одном решении. Плохо, когда кто-то говорит «я не согласен, но делайте, что хотите».
3. Критическое мышление, чтобы докапываться до сути и решать задачи качественнее. Нормально, если вам не нравятся ваши старые решения. Не ленитесь придираться к своим решениям.
4. Здоровое отношение к критике. Не бойтесь показывать свои работы и не избегайте критики.
5. Неравнодушие. Если видите что-то неправильное (в интерфейсе, общении, процессе) — скажите и предложите возможное решение.
6. Самостоятельность, способность сориентироваться, с чего начать, кому задать вопросы по задаче, как построить свою работу.
7. Способность представить себе алгоритм решения задачи. С этим помогут готовые чеклисты.
8. Способность найти разные варианты решения одной задачи. Надо понять их плюсы и минусы, выбирать лучшее и отстаивать его.
https://medium.com/designkontur/cd756a4a4694
Medium
1. Начинающему проектировщику
Серия заметок о том, на чем стоит фокусироваться новому проектировщику, чтобы не растеряться в начале работы
Бывший издатель «Медузы» Илья Красильщик рассказал, что понял после перехода в фудтек-проект «Яндекс Лавка».
1. Непонятно, как сделать правильно.
В обычных магазинах продукты выкладывают по принципу: приехали 7 видов чипсов Pringles, ты их выложил рядом на одну полку. Так нельзя делать в магазине нашего формата.
У нас сборщик получает задание «возьми красный Pringles», он прибегает, на полке стоит 7 видов Pringles, он ищет, что конкретно нужно взять. Это занимает минуту времени.
В магазине без покупателей всё похожее должно быть максимально далеко друг от друга. Сотрудник должен собирать заказ максимально быстро.
2. Хороший продукт не просто работает, а удивляет.
Чтобы сделать хороший продукт, надо понять собственного пользователя, его желания, эмоции, проблемы, как он будет этим пользоваться, поставить себя на его место.
Почему время доставки именно 15 минут, а не 30? Потому что это удивляет человека. Причём это максимальное время, а среднее может быть 8 минут.
Люди не знали, а тут оказалось, что это возможно. Это отличительная черта новых сервисов и услуг, которых люди раньше не видели. Когда вы удивляете, вам прощают ошибки.
3. Приходится многое перепридумывать.
Люди, которые понимают, что такое «бакалея», оскорбляются, когда говоришь, что никто этого не знает. Вторая же половина людей и правда не знает значения этого слова. И таких слов много: галантерея, бижутерия и так далее.
Сборщик должен собрать заказ за короткое время. Норматив — 20 секунд на товар. Есть приложение, которое говорит, что надо собрать и выстраивает маршрут между полками.
Есть нюансы:
— Если надо взять 5-литровую канистру воды и ещё 10 товаров, маршрут сборщика должен быть таким, чтобы канистру он взял последней.
— Надо понимать, что на что нельзя ставить, что бытовую химию нельзя класть с продуктами.
— Важно понимать, что люди покупают чаще, а что реже. Частые товары должны быть ближе к пункту выдачи, чтобы за ними не бегать.
— В обычных магазинах на кассы кладут шоколадки. В жизни люди их редко покупают, а воду — чаще. Поэтому шоколадки нужно класть в самый конец, а пятилитровки — ближе.
4. Хочется положиться на показатели.
Когда начинаете что-то новое, вам страшно. Тогда вы хотите положиться на показатели. Это важно. Но понимание чувств аудитории, понимание себя и собственных потребностей сильно помогает делать продукт.
https://vc.ru/food/89580
1. Непонятно, как сделать правильно.
В обычных магазинах продукты выкладывают по принципу: приехали 7 видов чипсов Pringles, ты их выложил рядом на одну полку. Так нельзя делать в магазине нашего формата.
У нас сборщик получает задание «возьми красный Pringles», он прибегает, на полке стоит 7 видов Pringles, он ищет, что конкретно нужно взять. Это занимает минуту времени.
В магазине без покупателей всё похожее должно быть максимально далеко друг от друга. Сотрудник должен собирать заказ максимально быстро.
2. Хороший продукт не просто работает, а удивляет.
Чтобы сделать хороший продукт, надо понять собственного пользователя, его желания, эмоции, проблемы, как он будет этим пользоваться, поставить себя на его место.
Почему время доставки именно 15 минут, а не 30? Потому что это удивляет человека. Причём это максимальное время, а среднее может быть 8 минут.
Люди не знали, а тут оказалось, что это возможно. Это отличительная черта новых сервисов и услуг, которых люди раньше не видели. Когда вы удивляете, вам прощают ошибки.
3. Приходится многое перепридумывать.
Люди, которые понимают, что такое «бакалея», оскорбляются, когда говоришь, что никто этого не знает. Вторая же половина людей и правда не знает значения этого слова. И таких слов много: галантерея, бижутерия и так далее.
Сборщик должен собрать заказ за короткое время. Норматив — 20 секунд на товар. Есть приложение, которое говорит, что надо собрать и выстраивает маршрут между полками.
Есть нюансы:
— Если надо взять 5-литровую канистру воды и ещё 10 товаров, маршрут сборщика должен быть таким, чтобы канистру он взял последней.
— Надо понимать, что на что нельзя ставить, что бытовую химию нельзя класть с продуктами.
— Важно понимать, что люди покупают чаще, а что реже. Частые товары должны быть ближе к пункту выдачи, чтобы за ними не бегать.
— В обычных магазинах на кассы кладут шоколадки. В жизни люди их редко покупают, а воду — чаще. Поэтому шоколадки нужно класть в самый конец, а пятилитровки — ближе.
4. Хочется положиться на показатели.
Когда начинаете что-то новое, вам страшно. Тогда вы хотите положиться на показатели. Это важно. Но понимание чувств аудитории, понимание себя и собственных потребностей сильно помогает делать продукт.
https://vc.ru/food/89580
vc.ru
Что узнал о себе, медиа и рынке Илья Красильщик, перейдя из «Медузы» в «Яндекс.Лавку»
Конспект его лекции «Из медузы в арбузы» с форума Design Prosmotr.
Наталья Стурза рассказала, что на сайтах российских банков мешает клиентам (предпринимателям) выбрать оптимальный тариф.
Тёмные паттерны и просто плохой дизайн:
1. Важные условия и ограничения написаны мелко и малоконтрастно, чтобы человек не обратил на них внимания.
2. Тарифам даны эмоциональные названия. Например, тариф «Успех» (подороже) и «Лоукост» (самый дешёвый).
3. Некоторые важные условия тарифа есть только в огромном документе со всеми условиями. Например, показаны только лимиты, но не показано, что будет после их превышения.
4. Сломана привычная логика отображения информации. Например, показаны сначала свойства тарифа, а потом стоимость. Или показаны тарифы слева направо от большей стоимости к меньшей.
5. Общие формулировки и канцеляризмы.
6. Все тарифы показаны на отдельных страницах без единой сводной таблицы.
Как делать:
1. Расположите тарифы по возрастанию цены и предложения.
2. Выделите приоритетный тариф с помощью дизайна.
3. Дайте сравнить, но не больше 4 тарифов в таблице.
4. Называйте тарифы осмысленно, без манипуляций и оценок.
5. Чётко прописывайте 4 главных критерия: абонентскую плату, количество бесплатных платежей, комиссии за снятие и пополнение наличных, лимиты и комиссии на переводы физлицам.
6. Давайте ссылку на подробное описание тарифов.
7. Отдельно выносите скидки, они интересны только продвинутым пользователям.
8. Прописывайте пункты на языке пользователя: вместо «платежи» — «платежи юрлицам и ИП».
9. Расскажите про превышение лимитов.
10. Дайте посмотреть цены при ежемесячной оплате и оплате за год вперёд.
https://vc.ru/design/90038
Тёмные паттерны и просто плохой дизайн:
1. Важные условия и ограничения написаны мелко и малоконтрастно, чтобы человек не обратил на них внимания.
2. Тарифам даны эмоциональные названия. Например, тариф «Успех» (подороже) и «Лоукост» (самый дешёвый).
3. Некоторые важные условия тарифа есть только в огромном документе со всеми условиями. Например, показаны только лимиты, но не показано, что будет после их превышения.
4. Сломана привычная логика отображения информации. Например, показаны сначала свойства тарифа, а потом стоимость. Или показаны тарифы слева направо от большей стоимости к меньшей.
5. Общие формулировки и канцеляризмы.
6. Все тарифы показаны на отдельных страницах без единой сводной таблицы.
Как делать:
1. Расположите тарифы по возрастанию цены и предложения.
2. Выделите приоритетный тариф с помощью дизайна.
3. Дайте сравнить, но не больше 4 тарифов в таблице.
4. Называйте тарифы осмысленно, без манипуляций и оценок.
5. Чётко прописывайте 4 главных критерия: абонентскую плату, количество бесплатных платежей, комиссии за снятие и пополнение наличных, лимиты и комиссии на переводы физлицам.
6. Давайте ссылку на подробное описание тарифов.
7. Отдельно выносите скидки, они интересны только продвинутым пользователям.
8. Прописывайте пункты на языке пользователя: вместо «платежи» — «платежи юрлицам и ИП».
9. Расскажите про превышение лимитов.
10. Дайте посмотреть цены при ежемесячной оплате и оплате за год вперёд.
https://vc.ru/design/90038
vc.ru
Не обман, а дизайн: как банки манипулируют с помощью UX — Дизайн на vc.ru
Собрали неудачные практики дизайна или намеренные dark-UX-решения в тарифах для бизнеса: от «Тинькофф» до «Сбербанка». И сделали свой вариант идеальной тарифной таблицы.
Дмитрий Ваницкий написал о дофамине, серотонине, окситоцине и эндорфине в контексте проектирования взаимодействия.
Повышение уровня этих гормонов дарит ощущение умиротворения, радости и вдохновения. Понимая, как они работают, можно по-новому взглянуть на уже устоявшиеся методики и придумать новые, более эффективные способы проектирования взаимодействия, помочь людям обрести новые привычки. Моделируя поведение с выработкой этих гормонов, мы можем закрепить в памяти людей нужные нам паттерны.
Дофамин стимулирует искать новую информацию. Если хотите работать с дофамином, следуйте схеме: стимул — вовлечение — действие — вознаграждение — стимул. Так работает любого рода игрофикация.
Стоит рассказывать о новых функциях и поощрять пользователя самостоятельно изучать сервис. Например, с помощью онбординга, пасхальных яиц, случайных действий (при закрытии задачи в Asana иногда появляется единорог) или подарков.
Окситоцин вызывает у нас чувство удовольствия от оказанного нам доверия или от того, что есть кто-то, кому мы можем довериться.
Показывайте людям, что они принадлежат одной группе. Например, Nike организует сообщество любителей спорта, Twitter перед редизайном выделили группу лояльных пользователей и лидеров мнений и раскатали новую версию только на них.
Используйте социальные поглаживания (похвала или другой способ выражения одобрения, обличённый в социально приемлемую форму) и держите свои обещания.
Серотонин мы получаем, если в чём-то превосходим других.
Дайте людям измеритель чего-бы то ни было, и они начнут меряться. Это могут быть разного рода лидерборды (кто больше, кто быстрее, кто лучше, кто меньше и так далее), символы статуса и награды (бейдж awwwards или оценка курируемой галереи на Behance).
Эндорфин мы получаем во время опасности для нашей жизни, в основном при болевых ощущениях. Благодаря ему мы чувствуем радость, когда превозмогая боль достигаем цели: тренируемся на износ, заканчиваем что-то важное, бьём свои рекорды.
Сглаживайте негатив, который пользователю необходимо будет пережить, и усиливайте действие эндорфина с помощью юмора.
https://medium.com/design-spot/cb37b9e0b629
Повышение уровня этих гормонов дарит ощущение умиротворения, радости и вдохновения. Понимая, как они работают, можно по-новому взглянуть на уже устоявшиеся методики и придумать новые, более эффективные способы проектирования взаимодействия, помочь людям обрести новые привычки. Моделируя поведение с выработкой этих гормонов, мы можем закрепить в памяти людей нужные нам паттерны.
Дофамин стимулирует искать новую информацию. Если хотите работать с дофамином, следуйте схеме: стимул — вовлечение — действие — вознаграждение — стимул. Так работает любого рода игрофикация.
Стоит рассказывать о новых функциях и поощрять пользователя самостоятельно изучать сервис. Например, с помощью онбординга, пасхальных яиц, случайных действий (при закрытии задачи в Asana иногда появляется единорог) или подарков.
Окситоцин вызывает у нас чувство удовольствия от оказанного нам доверия или от того, что есть кто-то, кому мы можем довериться.
Показывайте людям, что они принадлежат одной группе. Например, Nike организует сообщество любителей спорта, Twitter перед редизайном выделили группу лояльных пользователей и лидеров мнений и раскатали новую версию только на них.
Используйте социальные поглаживания (похвала или другой способ выражения одобрения, обличённый в социально приемлемую форму) и держите свои обещания.
Серотонин мы получаем, если в чём-то превосходим других.
Дайте людям измеритель чего-бы то ни было, и они начнут меряться. Это могут быть разного рода лидерборды (кто больше, кто быстрее, кто лучше, кто меньше и так далее), символы статуса и награды (бейдж awwwards или оценка курируемой галереи на Behance).
Эндорфин мы получаем во время опасности для нашей жизни, в основном при болевых ощущениях. Благодаря ему мы чувствуем радость, когда превозмогая боль достигаем цели: тренируемся на износ, заканчиваем что-то важное, бьём свои рекорды.
Сглаживайте негатив, который пользователю необходимо будет пережить, и усиливайте действие эндорфина с помощью юмора.
https://medium.com/design-spot/cb37b9e0b629
Medium
Закрытые операции на мозге
Или управление гормонами при проектировании взаимодействия.
Иван Емелюшкин написал, что может предпринять дизайнер (не фрилансер), если у него кончились задачи.
1. Прошерстите продукт и найдите, что не так: кривая вёрстка, старые элементы интерфейса, плохой текст, иконки не подходят друг к другу, забыли про технические разделы или пустые экраны.
2. Залезьте в соседнюю область. Если работаете над приложением, обратите внимание на сайт, рассылку, печатку, рекламу или интерьер магазинов.
Важно понять, почему задачей никто не занимается. Если нет ресурсов на её реализацию, ваша работа может уйти в стол. Учтите: пока вы занимаетесь задачей в соседней области, может появиться задача по основному профилю, и придётся совмещать.
3. Сядьте с аналитиком или хотя бы Вебвизором, найдите проблемы и предложите решения.
4. Проведите пользовательское тестирование с опытными пользователями и новичками. Пройдитесь по основным и второстепенным сценариям.
5. Облегчите работу команде: создайте UI-кит или шаблоны для рекламных материалов, напишите словарь терминов или полноценные гайдлайны. Поговорите с командой, чтобы не сделать что-то ненужное.
6. Сделайте лучше жизнь в офисе: организуйте место для отдыха, запустите корпоративный мерч.
7. Заявите о себе: напишите статью, распишите кейс, опубликуйте работу в портфолио.
https://designpub.ru/67ac0a28a732
1. Прошерстите продукт и найдите, что не так: кривая вёрстка, старые элементы интерфейса, плохой текст, иконки не подходят друг к другу, забыли про технические разделы или пустые экраны.
2. Залезьте в соседнюю область. Если работаете над приложением, обратите внимание на сайт, рассылку, печатку, рекламу или интерьер магазинов.
Важно понять, почему задачей никто не занимается. Если нет ресурсов на её реализацию, ваша работа может уйти в стол. Учтите: пока вы занимаетесь задачей в соседней области, может появиться задача по основному профилю, и придётся совмещать.
3. Сядьте с аналитиком или хотя бы Вебвизором, найдите проблемы и предложите решения.
4. Проведите пользовательское тестирование с опытными пользователями и новичками. Пройдитесь по основным и второстепенным сценариям.
5. Облегчите работу команде: создайте UI-кит или шаблоны для рекламных материалов, напишите словарь терминов или полноценные гайдлайны. Поговорите с командой, чтобы не сделать что-то ненужное.
6. Сделайте лучше жизнь в офисе: организуйте место для отдыха, запустите корпоративный мерч.
7. Заявите о себе: напишите статью, распишите кейс, опубликуйте работу в портфолио.
https://designpub.ru/67ac0a28a732
Medium
Как дизайнеру найти задачи
Однажды у меня не оказалось задач. Совсем. Наша команда только выпустила приложение, над которым я работал последние 4 месяца, что делать…
Вопрос в дополнение к прошлой публикации. Вы штатный дизайнер, и в этом году было такое, что вам нечем заняться на работе?
Anonymous Poll
36%
Да, были простои в работе
27%
Нет, пашу как раб на галерах
36%
Я фрилансер или мне просто интересно узнать результат голосования
Аврора Харли написала о непредсказуемой работе крестиков, закрывающих окна с формами.
Если пользователь открыл модальное окно с формой и что-то в ней изменил, становится непонятно, что произойдёт, когда он нажмёт на крестик. Сохранятся изменения или пропадут? В разных продуктах крестик ведёт себя по-разному.
Чтобы продукт вёл себя предсказуемо:
1. Запрашивайте подтверждение перед деструктивным действием, когда могут пропасть пользовательские данные. Например, если пользователь закрывает фильтр, не применив его, отобразите диалоговое окно: «Вы хотели бы применить фильтр перед возвращением в список товаров? Да / Нет».
2. Замените крестик на текстовую кнопку, которая чётко даст понять, что произойдёт: отмена или закрытие.
3. По умолчанию проектируйте так, чтобы пользователь не терял данные, нажимая на крестик. Например, в окне с формой нового письма в Gmail это действие приводит к сохранению черновика письма и закрытию окна.
https://ux.pub/otmenit-ili-zakryt-dizayn-neodnoznachnyh-deystviy/
Если пользователь открыл модальное окно с формой и что-то в ней изменил, становится непонятно, что произойдёт, когда он нажмёт на крестик. Сохранятся изменения или пропадут? В разных продуктах крестик ведёт себя по-разному.
Чтобы продукт вёл себя предсказуемо:
1. Запрашивайте подтверждение перед деструктивным действием, когда могут пропасть пользовательские данные. Например, если пользователь закрывает фильтр, не применив его, отобразите диалоговое окно: «Вы хотели бы применить фильтр перед возвращением в список товаров? Да / Нет».
2. Замените крестик на текстовую кнопку, которая чётко даст понять, что произойдёт: отмена или закрытие.
3. По умолчанию проектируйте так, чтобы пользователь не терял данные, нажимая на крестик. Например, в окне с формой нового письма в Gmail это действие приводит к сохранению черновика письма и закрытию окна.
https://ux.pub/otmenit-ili-zakryt-dizayn-neodnoznachnyh-deystviy/
UXPUB 🇺🇦 Дизайн-спільнота
Отменить или закрыть? Дизайн неоднозначных действий
Различие между этими двумя действиями имеет решающее значение для предотвращения потери пользователями результатов проделанной работы
❤1
Евгений Арутюнов рассказал, как устроено дизайн-бюро «Интуиция».
Каждое правило работы бюро Евгений оценил с позиции «а буду ли я его выполнять?». В итоге решил, что ни у кого не будет режима и места работы (все работают удалённо), утренних стендапов, обязательства в течение получаса ответить на письмо или ответить на незапланированный звонок.
У каждого должна быть своя дисциплина. Все обязательства «по умолчанию» отменены, но если сам что-то пообещал — выполняй. Административная свобода и творческая диктатура.
Первым делом учит людей не тупить, коммуницировать, вовремя говорить о проблемах, задавать вопросы, быть способными разговаривать. Научившись этому и работая над проектами, люди со временем начинают делать приличный дизайн. Дизайнер сразу становится мини-артдиректором.
Чтобы попасть в бюро, дизайнер должен быть талантливым и уметь генерировать импульсы, чтобы руководитель за ним не бегал. Например, руководитель отправил письмо с задачей и дальше забыл о ней. Исполнитель должен сам приходить и показывать. Он берёт ответственность за задачу, так как если он её не выполнит, всему бюро прилетит от заказчика.
Дизайнеры учатся писать код, текст, работать менеджерами, общаться с клиентами и управлять своим временем. В проекте люди выступают в разных ролях. Это не значит, что один человек делает в проекте всё (и работа на нём замыкается), но каждый умеет выступать в разных ролях.
Работают над клиентскими проектами, но стараются быть продуктовой командой. Клиентов мало, бюро делает для них одно и то же годами. Итерационная разработка.
Клиентов выбирают, чтобы они не только не были мудаками, но и чтобы у них было чему учиться, и чтобы с ними можно было работать долго.
У каждого есть право сказать «нет». Например, дизайнер не хочет работать с конкретным клиентом. Так вовремя можно получать сигнал, что что-то не так: с руководителем клиент — зайка, а с дизайнером ведёт себя некорректно.
«Всё держится на таких мельчайших соплях», что если что-то пойдёт не так, проблема всплывёт моментально. Никто не успевает накопить обиду, управленческий долг, когда переговоры зашли в тупик, и так далее.
Если есть проект, но под него надо взять ещё 3 дизайнеров и 10 разработчиков — проект не берут. Растут только когда есть готовые внутренние ресурсы. Подбирают проекты под команду (на момент записи это 7 человек).
Сразу говорят клиентам: «Мы вовремя делать не умеем, можем поделать для вас сайт и периодически выкатывать новые версии. Мы распиздяи, но мы делаем вещи. Мы показываем это в самом начале и не работаем с клиентами, которые этого не понимают».
Зарплат нет. Есть открытая информация о деньгах в проектах. Люди, которые делают эти проекты, распределяют эти деньги. Есть подсказки, как это делать, но всё держится на персональном представлении о справедливости того человека, который координирует проект на конкретном этапе (дизайн, разработка).
Всё это нельзя внедрять частями, эти принципы работают только целиком. Информацию о деньгах нельзя открывать тем, кто не успел поработать в разных ролях и не понимает, из чего складывается успешный проект. Без этого каждый считает свою роль главной.
Для мелких трат у всех есть доступ к расчётному счёту. Единственный риск — человек недооценит свою работу и будет просить слишком мало. Чтобы человек хорошо распределял деньги, он должен быть хорошо проинформирован. Координатору проекта Евгений продаёт свои услуги артдиректора. Это внутренний рынок.
Есть полочка, на которую надо отложить 20-25% от бюджета проекта. С неё можно брать деньги на развитие, обучение, компенсации ударов судьбы, офис и поездки (когда они были). На маркетинг трат сейчас нет. Если на полочке что-то пролежало 2 месяца и осталось невостребованным, это прибыль, которую забирает Евгений. Это мотивирует работать над развитием бюро на длинной дистанции.
Бюджет проекта не влияет на процесс. Всегда надо следовать своему дизайн-процессу и делать хорошо. Но и брать за свою работу надо по-максимуму.
Каждое правило работы бюро Евгений оценил с позиции «а буду ли я его выполнять?». В итоге решил, что ни у кого не будет режима и места работы (все работают удалённо), утренних стендапов, обязательства в течение получаса ответить на письмо или ответить на незапланированный звонок.
У каждого должна быть своя дисциплина. Все обязательства «по умолчанию» отменены, но если сам что-то пообещал — выполняй. Административная свобода и творческая диктатура.
Первым делом учит людей не тупить, коммуницировать, вовремя говорить о проблемах, задавать вопросы, быть способными разговаривать. Научившись этому и работая над проектами, люди со временем начинают делать приличный дизайн. Дизайнер сразу становится мини-артдиректором.
Чтобы попасть в бюро, дизайнер должен быть талантливым и уметь генерировать импульсы, чтобы руководитель за ним не бегал. Например, руководитель отправил письмо с задачей и дальше забыл о ней. Исполнитель должен сам приходить и показывать. Он берёт ответственность за задачу, так как если он её не выполнит, всему бюро прилетит от заказчика.
Дизайнеры учатся писать код, текст, работать менеджерами, общаться с клиентами и управлять своим временем. В проекте люди выступают в разных ролях. Это не значит, что один человек делает в проекте всё (и работа на нём замыкается), но каждый умеет выступать в разных ролях.
Работают над клиентскими проектами, но стараются быть продуктовой командой. Клиентов мало, бюро делает для них одно и то же годами. Итерационная разработка.
Клиентов выбирают, чтобы они не только не были мудаками, но и чтобы у них было чему учиться, и чтобы с ними можно было работать долго.
У каждого есть право сказать «нет». Например, дизайнер не хочет работать с конкретным клиентом. Так вовремя можно получать сигнал, что что-то не так: с руководителем клиент — зайка, а с дизайнером ведёт себя некорректно.
«Всё держится на таких мельчайших соплях», что если что-то пойдёт не так, проблема всплывёт моментально. Никто не успевает накопить обиду, управленческий долг, когда переговоры зашли в тупик, и так далее.
Если есть проект, но под него надо взять ещё 3 дизайнеров и 10 разработчиков — проект не берут. Растут только когда есть готовые внутренние ресурсы. Подбирают проекты под команду (на момент записи это 7 человек).
Сразу говорят клиентам: «Мы вовремя делать не умеем, можем поделать для вас сайт и периодически выкатывать новые версии. Мы распиздяи, но мы делаем вещи. Мы показываем это в самом начале и не работаем с клиентами, которые этого не понимают».
Зарплат нет. Есть открытая информация о деньгах в проектах. Люди, которые делают эти проекты, распределяют эти деньги. Есть подсказки, как это делать, но всё держится на персональном представлении о справедливости того человека, который координирует проект на конкретном этапе (дизайн, разработка).
Всё это нельзя внедрять частями, эти принципы работают только целиком. Информацию о деньгах нельзя открывать тем, кто не успел поработать в разных ролях и не понимает, из чего складывается успешный проект. Без этого каждый считает свою роль главной.
Для мелких трат у всех есть доступ к расчётному счёту. Единственный риск — человек недооценит свою работу и будет просить слишком мало. Чтобы человек хорошо распределял деньги, он должен быть хорошо проинформирован. Координатору проекта Евгений продаёт свои услуги артдиректора. Это внутренний рынок.
Есть полочка, на которую надо отложить 20-25% от бюджета проекта. С неё можно брать деньги на развитие, обучение, компенсации ударов судьбы, офис и поездки (когда они были). На маркетинг трат сейчас нет. Если на полочке что-то пролежало 2 месяца и осталось невостребованным, это прибыль, которую забирает Евгений. Это мотивирует работать над развитием бюро на длинной дистанции.
Бюджет проекта не влияет на процесс. Всегда надо следовать своему дизайн-процессу и делать хорошо. Но и брать за свою работу надо по-максимуму.
Каждый сотрудник бюро — индивидуальный предприниматель, но не только в юридическом смысле. Каждый может делать свои проекты, предпринимать что-то, работать в других неизвестных командах (например, пока буксуют проекты бюро), со своими клиентами.
Способ удержания людей в команде — неоткуда уходить. Нет ни одного фактора, из-за которого сотрудник захочет уйти. Можно зарабатывать внутри бюро и вне. Поедете в другую страну — никто об этом даже не узнает.
Это не рецепт организации работы, это образ жизни. «Мы хотим играть, а не искать баланс между работой и жизнью». Этой схеме работы примерно 2 года, к которой пришли от более классического фриланса с помощниками.
Может показаться, что всё завязано на Евгении, но это не так. Проект всегда можно поручить команде с отдельным руководителем, и выгрузить его из своего головы.
https://www.youtube.com/watch?v=1oAAtHyh9cw
Способ удержания людей в команде — неоткуда уходить. Нет ни одного фактора, из-за которого сотрудник захочет уйти. Можно зарабатывать внутри бюро и вне. Поедете в другую страну — никто об этом даже не узнает.
Это не рецепт организации работы, это образ жизни. «Мы хотим играть, а не искать баланс между работой и жизнью». Этой схеме работы примерно 2 года, к которой пришли от более классического фриланса с помощниками.
Может показаться, что всё завязано на Евгении, но это не так. Проект всегда можно поручить команде с отдельным руководителем, и выгрузить его из своего головы.
https://www.youtube.com/watch?v=1oAAtHyh9cw
YouTube
Евгений Арутюнов. Мы хотим играть
Семинар в Студии Артемия Лебедева
00:09:57 — Бизнес, выстроенный под себя
00:11:46 — Полная свобода
00:16:10 — Ответственность и универсальность. Все за всех
00:21:31 — Ведение продукта вместо единичных проектов
00:25:23 — Критерий подбора клиентов …
00:09:57 — Бизнес, выстроенный под себя
00:11:46 — Полная свобода
00:16:10 — Ответственность и универсальность. Все за всех
00:21:31 — Ведение продукта вместо единичных проектов
00:25:23 — Критерий подбора клиентов …
Валерий Пеньков из томской «Студии Т» беседует с руководителями диджитал-агентств. Уже есть 4 выпуска:
4. Руководитель Wow Николай Глухих
youtube.com/watch?v=QtMD0PytMZ4
3. Учредитель FINCH Дима
youtube.com/watch?v=Z8oYhybaot0
2. Гриша Коченов и другие из AGIMA
youtube.com/watch?v=VDClVpfbUPg
1. Исполнительный директор CreativePeople Сергей Прокофьев
youtube.com/watch?v=GiyRQa0a-vM
Подробнее о первом выпуске: t.me/uxnotes/459
4. Руководитель Wow Николай Глухих
youtube.com/watch?v=QtMD0PytMZ4
3. Учредитель FINCH Дима
youtube.com/watch?v=Z8oYhybaot0
2. Гриша Коченов и другие из AGIMA
youtube.com/watch?v=VDClVpfbUPg
1. Исполнительный директор CreativePeople Сергей Прокофьев
youtube.com/watch?v=GiyRQa0a-vM
Подробнее о первом выпуске: t.me/uxnotes/459
YouTube
Одной ногой в Wow / Николай Глухих
Wow — агентство digital-маркетинга из Новосибирска, продвигающее бренды, товары и услуги в цифровых каналах коммуникации.
Пообщались с основателем и руководителем компании — Николаем Глухих.
Выяснили, как он связан с рекламным агентством Deltaplan, опыт…
Пообщались с основателем и руководителем компании — Николаем Глухих.
Выяснили, как он связан с рекламным агентством Deltaplan, опыт…
👍1
Валерия Курмак написала об организации юзабилити-тестов, в которых участвуют люди с инвалидностью.
Чтобы проверить доступность интерфейса, недостаточно завязать себе глаза. У незрячих людей отличаются паттерны взаимодействия: зрячий не знает горячих клавиш, в какой момент человек переходит от ведения пальцем по экрану к свайпам и жестам.
Надо приглашать тотально незрячих, людей с остротой зрения менее 30%, людей с нарушением моторики или без верхних конечностей. Если экспертизы в области доступности мало, зовите людей с самыми разными нарушениями. Вы узнаете больше об их потребностях и не упустите важные моменты.
Прежде чем приглашать человека, проверьте интерфейс с помощью специальных программ. Они найдут элементы интерфейса, неподписанные для незрячих, и прочие банальные ошибки.
Лучше, если респондент использует своё устройство, поскольку каждый подстраивает скринридер под себя: скорость произношения, произносить или нет знаки препинания и так далее.
Договариваясь о встрече, спросите, нужна ли человеку помощь, чтобы добраться до вас, и какая. Если никогда не общались с человеком с инвалидностью, прочитайте специальные правила этикета.
Обратите внимание во время теста:
— Чтобы взаимодействовать с интерфейсом, человек должен иметь возможность воспринимать информацию. У всех не декоративных элементов интерфейса должен быть текстовый аналог, доступный для скринридера. Они должны быть достаточно контрастны.
— Интерфейс быть понятным. Если сообщение об ошибке выполнено в виде красной рамки, его поймут не все.
— Интерфейс должен быть управляемым. При работе со скринридером фокус часто застревает из-за всплывающих окон. Незрячий либо не знает о модальном окне, либо не может в него попасть или выйти из него.
Эффективно, когда команда встречается с незрячим тестировщиком, вместе с ним тестирует интерфейс и на месте договаривается о том или ином решении.
https://medium.com/Valeria.kurmak/73845933b550
Чтобы проверить доступность интерфейса, недостаточно завязать себе глаза. У незрячих людей отличаются паттерны взаимодействия: зрячий не знает горячих клавиш, в какой момент человек переходит от ведения пальцем по экрану к свайпам и жестам.
Надо приглашать тотально незрячих, людей с остротой зрения менее 30%, людей с нарушением моторики или без верхних конечностей. Если экспертизы в области доступности мало, зовите людей с самыми разными нарушениями. Вы узнаете больше об их потребностях и не упустите важные моменты.
Прежде чем приглашать человека, проверьте интерфейс с помощью специальных программ. Они найдут элементы интерфейса, неподписанные для незрячих, и прочие банальные ошибки.
Лучше, если респондент использует своё устройство, поскольку каждый подстраивает скринридер под себя: скорость произношения, произносить или нет знаки препинания и так далее.
Договариваясь о встрече, спросите, нужна ли человеку помощь, чтобы добраться до вас, и какая. Если никогда не общались с человеком с инвалидностью, прочитайте специальные правила этикета.
Обратите внимание во время теста:
— Чтобы взаимодействовать с интерфейсом, человек должен иметь возможность воспринимать информацию. У всех не декоративных элементов интерфейса должен быть текстовый аналог, доступный для скринридера. Они должны быть достаточно контрастны.
— Интерфейс быть понятным. Если сообщение об ошибке выполнено в виде красной рамки, его поймут не все.
— Интерфейс должен быть управляемым. При работе со скринридером фокус часто застревает из-за всплывающих окон. Незрячий либо не знает о модальном окне, либо не может в него попасть или выйти из него.
Эффективно, когда команда встречается с незрячим тестировщиком, вместе с ним тестирует интерфейс и на месте договаривается о том или ином решении.
https://medium.com/Valeria.kurmak/73845933b550
Medium
Юзабилити-тесты с людьми с инвалидностью
Ранее писала о том, почему не стоит завязывать глаза и ездить на коляске, когда вы проектируете для людей с инвалидностью. Если кратко, то…
Юлия Кингсеп написала о методиках парного тестирования в UX-исследованиях.
1. Co-discovery. Респонденты не знакомы с системой. Получив задание, они начинают совместно решать задачу, по ходу обсуждая возможные решения и возникающие проблемы. Оба респондента открывают для себя систему впервые, но у каждого — своя ментальная модель и познавательная стратегия, и это даёт возможность увидеть реальность с новых сторон.
2. Teaching. Один из респондентов самостоятельно изучает интерфейс, а потом объясняет неопытному респонденту, как им пользоваться. Эти объяснения позволяют узнать, как он понял принципы взаимодействия с системой и что осталось непонятным.
Считается альтернативой методике Think-aloud (мысли вслух), но Teaching лучше:
— Объяснения дают больше полезной информации;
— Мысли вслух — непривычная задача для большинства людей;
— Респондент увереннее и спокойнее себя чувствует с похожим на себя неопытным пользователем.
3. Coaching. Из двух респондентов один является опытным пользователем системы, второй — новичком. Опытному респонденту надо объяснить новичку, как пользоваться системой таким образом, чтобы он мог быстро и легко её освоить.
В случае с парными тестами проблемы поиска респондентов умножаются на два. Но иногда респонденты сами предлагают «прийти с другом», и это отличный повод провести парный тест.
Ограничения:
— Подходят только для тестирования первого опыта взаимодействия с системой;
— Сложно проводить удалённо;
— Никакого айтрекинга.
Преимущества:
— Отчасти снимают неестественность лабораторных исследований;
— Позволяет открыть инсайты, которые невозможно найти при классическом юзабилити-тестировании.
https://medium.com/Julia_Kingsep/10c1279b293
1. Co-discovery. Респонденты не знакомы с системой. Получив задание, они начинают совместно решать задачу, по ходу обсуждая возможные решения и возникающие проблемы. Оба респондента открывают для себя систему впервые, но у каждого — своя ментальная модель и познавательная стратегия, и это даёт возможность увидеть реальность с новых сторон.
2. Teaching. Один из респондентов самостоятельно изучает интерфейс, а потом объясняет неопытному респонденту, как им пользоваться. Эти объяснения позволяют узнать, как он понял принципы взаимодействия с системой и что осталось непонятным.
Считается альтернативой методике Think-aloud (мысли вслух), но Teaching лучше:
— Объяснения дают больше полезной информации;
— Мысли вслух — непривычная задача для большинства людей;
— Респондент увереннее и спокойнее себя чувствует с похожим на себя неопытным пользователем.
3. Coaching. Из двух респондентов один является опытным пользователем системы, второй — новичком. Опытному респонденту надо объяснить новичку, как пользоваться системой таким образом, чтобы он мог быстро и легко её освоить.
В случае с парными тестами проблемы поиска респондентов умножаются на два. Но иногда респонденты сами предлагают «прийти с другом», и это отличный повод провести парный тест.
Ограничения:
— Подходят только для тестирования первого опыта взаимодействия с системой;
— Сложно проводить удалённо;
— Никакого айтрекинга.
Преимущества:
— Отчасти снимают неестественность лабораторных исследований;
— Позволяет открыть инсайты, которые невозможно найти при классическом юзабилити-тестировании.
https://medium.com/Julia_Kingsep/10c1279b293
Medium
Когда один респондент хорошо, а два — лучше: парные тесты в UX-исследованиях
В этой статье я сделала обзор основных методик проведения парных тестов (co-discovery, teaching, coaching) и рассказала о своем опыте их…
При отзуме на картах в «Яндекс Драйве» появляется «Зачем».
Нашёл Михаил Озорнин:
https://twitter.com/mikeozornin/status/1197149958190833664
Нашёл Михаил Озорнин:
https://twitter.com/mikeozornin/status/1197149958190833664
Вадим Митякин написал о проектировщике в рамках продюсерского подхода к созданию цифровых продуктов.
Задача проектировщика — найти наилучший способ организации системы с учётом технических возможностей и ограничений и того, как соединяются бизнес-требования с пользовательским опытом.
Проектирование — моделирование будущего продукта, работа с гипотезами о реализации тех или иных его частей.
Нет универсального навыка проектировать любые системы на любых технологиях для любых отраслей. За проектировщиком стоят:
— Реальный опыт создания систем, когда у него была возможность проверить разные гипотезы и узнать, как может вести себя система в реальной рабочей среде;
— Системный подход — поиск и своеобразные вычисления, за которыми стоят и прототипирование и способность смотреть на задачу с разных точек зрения.
Проектировщик — человек, имеющий привычку принимать решения. И имеющий достаточно смелости для этого.
Как состояться в профессии:
1. Насмотренность — знакомство с разными областями знаний;
2. Исследования — освоение выбранной области знаний;
3. Мастерство — использование своих знаний и создание новых областей знаний.
Продвинутые проектировщики с помощью исследований целенаправленно расширяют свой профессиональный актив. Они ищут решения интересных задач, которые могут пригодится в будущих проектах. Так насмотренность конвертируется в интеллектуальный актив, с помощью которого можно перейти от ресурсной бизнес-модели к модели знаний.
Исследования должны находиться за пределами других этапов проекта. Иначе вся присущая им неопределённость смешается с более предсказуемыми частями проектного процесса и породит в хаос.
https://mityakin.ru/paranoid-method-book-04
Задача проектировщика — найти наилучший способ организации системы с учётом технических возможностей и ограничений и того, как соединяются бизнес-требования с пользовательским опытом.
Проектирование — моделирование будущего продукта, работа с гипотезами о реализации тех или иных его частей.
Нет универсального навыка проектировать любые системы на любых технологиях для любых отраслей. За проектировщиком стоят:
— Реальный опыт создания систем, когда у него была возможность проверить разные гипотезы и узнать, как может вести себя система в реальной рабочей среде;
— Системный подход — поиск и своеобразные вычисления, за которыми стоят и прототипирование и способность смотреть на задачу с разных точек зрения.
Проектировщик — человек, имеющий привычку принимать решения. И имеющий достаточно смелости для этого.
Как состояться в профессии:
1. Насмотренность — знакомство с разными областями знаний;
2. Исследования — освоение выбранной области знаний;
3. Мастерство — использование своих знаний и создание новых областей знаний.
Продвинутые проектировщики с помощью исследований целенаправленно расширяют свой профессиональный актив. Они ищут решения интересных задач, которые могут пригодится в будущих проектах. Так насмотренность конвертируется в интеллектуальный актив, с помощью которого можно перейти от ресурсной бизнес-модели к модели знаний.
Исследования должны находиться за пределами других этапов проекта. Иначе вся присущая им неопределённость смешается с более предсказуемыми частями проектного процесса и породит в хаос.
https://mityakin.ru/paranoid-method-book-04
Андрей Шапиро написал серию статей о методологии сбора требований и планирования релизов программного продукта User Story Mapping.
Часть 1. Пользовательская история: https://medium.com/xraizor/b0b0d724d77e
Карта историй создаётся для нового продукта или когда существующий продукт надо частично или полностью переделать, и требуется описать объём имеющейся функциональности.
На входе метода: гипотезы состава стейкхолдеров, их интересов и основных планируемых эффектов ближайшего релиза. Хорошо, если есть картирование процессов в форматах Customer Journey Map или Service Blueprint.
На выходе: набор задач на проектирование и разработку, привязанных к пользовательским историям.
Методика предлагает фиксировать требования в виде двухмерной карты, где карточки с пользовательскими историями располагаются в хронологическом порядке, а соответствующие им задачи расположены под ними по мере роста глубины проработки.
Любая пользовательская истории записывается для действующего лица: персоны или функциональной роли в системе. Близкая методика Use Cases лишена эмпатии к человеку, для которого создаётся программа.
Важно:
— Чтобы в истории было и действие, и его ценность для действующего лица;
— Не фиксировать определённый образ достижения полезного действия, чтобы не мыслить готовыми решениями. Избегайте названий интерфейсных элементов и паттернов.
Часть 2. Алгоритм проведения и рекомендации для ведущего: https://medium.com/xraizor/9a90beb2ff57
Часть 3. Чистка историй от ложных требований. Критика метода: https://medium.com/xraizor/2f7bd967a54a
Часть 1. Пользовательская история: https://medium.com/xraizor/b0b0d724d77e
Карта историй создаётся для нового продукта или когда существующий продукт надо частично или полностью переделать, и требуется описать объём имеющейся функциональности.
На входе метода: гипотезы состава стейкхолдеров, их интересов и основных планируемых эффектов ближайшего релиза. Хорошо, если есть картирование процессов в форматах Customer Journey Map или Service Blueprint.
На выходе: набор задач на проектирование и разработку, привязанных к пользовательским историям.
Методика предлагает фиксировать требования в виде двухмерной карты, где карточки с пользовательскими историями располагаются в хронологическом порядке, а соответствующие им задачи расположены под ними по мере роста глубины проработки.
Любая пользовательская истории записывается для действующего лица: персоны или функциональной роли в системе. Близкая методика Use Cases лишена эмпатии к человеку, для которого создаётся программа.
Важно:
— Чтобы в истории было и действие, и его ценность для действующего лица;
— Не фиксировать определённый образ достижения полезного действия, чтобы не мыслить готовыми решениями. Избегайте названий интерфейсных элементов и паттернов.
Часть 2. Алгоритм проведения и рекомендации для ведущего: https://medium.com/xraizor/9a90beb2ff57
Часть 3. Чистка историй от ложных требований. Критика метода: https://medium.com/xraizor/2f7bd967a54a
Medium
Руководство по User Story Mapping: Пользовательская история, 1/3
Инструменты проектирования
Редактор UX Movement Энтони написал о цветовом контрасте и доступности интерфейса по стандартам WCAG.
1. Требования WCAG не всегда оптимальны. Алгоритм оценки контраста занижает её для белого текста на ярком фоне (синем или оранжевом), хотя читать его легче чёрного текста.
2. Контраст текста не обязательно тянуть на уровень 7:1. Это полезно, если большая часть вашей аудитории — люди старше 70 лет с потерей зрения 20/80. Для определённого контента достижение уровня 7:1 невозможно вовсе.
3. Так как текст надо читать, его стандарты контрастности выше, чем у других компонентов интерфейса. У текста 4,5:1 против 3:1 у иконок.
4. Если у иконки есть доступная подпись (контраст 4,5:1), контраст самой иконки не важен. Также не важен цвет кнопки, если находящийся на кнопке текст доступен. Требование контрастности не распространяется на неактивные компоненты (например, отключённые кнопки).
5. Дальтоники нормально воспринимают различные уровни цветового контраста. Если для разграничения состояний использовать только контраст, вероятно, эти состояния будут им доступны.
6. Требование «цвет не должен использоваться в качестве единственного визуального средства передачи информации, обозначения действия или различия элемента» справедливо, когда разным цветам назначены конкретные значения для информирования пользователя. Если для информирования использовать светлоту и темноту с хорошей разницей в контрасте, дополнительный сигнал не нужен.
7. Даже если все требования доступности соблюдены, части пользователей интерфейс всё равно будет неудобен. Для них есть вспомогательные технологии с высококонтрастными режимами.
https://ux.pub/mify-o-dostupnosti-tsvetovogo-kontrasta/
1. Требования WCAG не всегда оптимальны. Алгоритм оценки контраста занижает её для белого текста на ярком фоне (синем или оранжевом), хотя читать его легче чёрного текста.
2. Контраст текста не обязательно тянуть на уровень 7:1. Это полезно, если большая часть вашей аудитории — люди старше 70 лет с потерей зрения 20/80. Для определённого контента достижение уровня 7:1 невозможно вовсе.
3. Так как текст надо читать, его стандарты контрастности выше, чем у других компонентов интерфейса. У текста 4,5:1 против 3:1 у иконок.
4. Если у иконки есть доступная подпись (контраст 4,5:1), контраст самой иконки не важен. Также не важен цвет кнопки, если находящийся на кнопке текст доступен. Требование контрастности не распространяется на неактивные компоненты (например, отключённые кнопки).
5. Дальтоники нормально воспринимают различные уровни цветового контраста. Если для разграничения состояний использовать только контраст, вероятно, эти состояния будут им доступны.
6. Требование «цвет не должен использоваться в качестве единственного визуального средства передачи информации, обозначения действия или различия элемента» справедливо, когда разным цветам назначены конкретные значения для информирования пользователя. Если для информирования использовать светлоту и темноту с хорошей разницей в контрасте, дополнительный сигнал не нужен.
7. Даже если все требования доступности соблюдены, части пользователей интерфейс всё равно будет неудобен. Для них есть вспомогательные технологии с высококонтрастными режимами.
https://ux.pub/mify-o-dostupnosti-tsvetovogo-kontrasta/
UXPUB 🇺🇦 Дизайн-спільнота
Мифы о доступности цветового контраста
Важно приспособить интерфейсы под пользователей с ограниченными возможностями, но существует много мифов о доступности цветового контраста
2-й фильм из серии «Техническая эстетика» о ленинградском дизайне.
Выходцы из академии Штиглица (Мухинского училища) и их проекты:
— Игорь Серебреников: атомный ледокол «Ленин» (внешний вид и внутренности вроде рубки «Дюна-1»), научно-исследовательские суда «Изумруд», «Академик Крылов», «Михаил Сомов», большой десантный корабль.
— Валентин Кобылинский: карьерный самосвал БелАЗ-540, первый прототип УАЗа «Буханки».
— Константин Кудрявцев: ЗИС-111 «Москва».
— Николай Васильев: Кировский завод.
Директор ленинградского ВНИИТЭ Алексей Печкин: «При создании ледокола „Ленин“ потребовалось несколько лет для того, чтобы огромное количество специалистов, которые работали в конструкторских бюро и на заводах, научить более-менее правильно думать. Никто из них не заканчивал Мухинское училище. Надо было приехать и за 2 недели научить человека дизайну в принципе. Таких было по меньшей мере 20 предприятий».
— Мастерская Ленпроекта под руководством Иосифа Вакса: трамвай ЛМ-57 «Стиляга».
— Александр Веснин: теплоход проект-301 «Владимир Ильич».
— Олег Фролов: теплоход «Метеор».
— Валерий Тимошенко для ПО «Равенство»: удлинитель-разветвитель, радиоприёмник «Невский».
О приёмнике: «Пластмасса была некачественная. Приёмник состоял из двух половинок корпуса, состыковать их было очень сложно. Поэтому на одной половинке я сделал насечку, которая примыкает к другой половинке, и щели не видно».
ВНИИТЭ:
— Татьяна Самойлова: электробритва Strig, бритва «Харкiв» модели 6601 и 7101, концепты наручных часов.
— Евгений Монгайт: жеребьёвочный комплекс Олимпиады-80.
— Н. Белков: пиктограммы Олимпиады-80.
Космическая дизайн-программа СССР:
— Николай Якуничев: слесарно-монтажный инструмент, экзокомбайн.
— Борис Малык: комплект слесарно-монтажных инструментов.
— Виктория Стрельцова и Н. Шахова: рабочие места операторов наземных служб.
«Нам надо было проанализировать работу операторов: что они делают за пультом, когда могут отойти и так далее. Это вылилось в очень интересную ситуацию. Поскольку нас в центр управления не пускали, операторы приходили к нам, и мы вытягивали из них информацию. Мы просматривали их медицинские карты и видели, что у них были проблемы с желудком, опорно-двигательным аппаратом».
https://www.youtube.com/watch?v=4eL8BDZ-JUU
Выходцы из академии Штиглица (Мухинского училища) и их проекты:
— Игорь Серебреников: атомный ледокол «Ленин» (внешний вид и внутренности вроде рубки «Дюна-1»), научно-исследовательские суда «Изумруд», «Академик Крылов», «Михаил Сомов», большой десантный корабль.
— Валентин Кобылинский: карьерный самосвал БелАЗ-540, первый прототип УАЗа «Буханки».
— Константин Кудрявцев: ЗИС-111 «Москва».
— Николай Васильев: Кировский завод.
Директор ленинградского ВНИИТЭ Алексей Печкин: «При создании ледокола „Ленин“ потребовалось несколько лет для того, чтобы огромное количество специалистов, которые работали в конструкторских бюро и на заводах, научить более-менее правильно думать. Никто из них не заканчивал Мухинское училище. Надо было приехать и за 2 недели научить человека дизайну в принципе. Таких было по меньшей мере 20 предприятий».
— Мастерская Ленпроекта под руководством Иосифа Вакса: трамвай ЛМ-57 «Стиляга».
— Александр Веснин: теплоход проект-301 «Владимир Ильич».
— Олег Фролов: теплоход «Метеор».
— Валерий Тимошенко для ПО «Равенство»: удлинитель-разветвитель, радиоприёмник «Невский».
О приёмнике: «Пластмасса была некачественная. Приёмник состоял из двух половинок корпуса, состыковать их было очень сложно. Поэтому на одной половинке я сделал насечку, которая примыкает к другой половинке, и щели не видно».
ВНИИТЭ:
— Татьяна Самойлова: электробритва Strig, бритва «Харкiв» модели 6601 и 7101, концепты наручных часов.
— Евгений Монгайт: жеребьёвочный комплекс Олимпиады-80.
— Н. Белков: пиктограммы Олимпиады-80.
Космическая дизайн-программа СССР:
— Николай Якуничев: слесарно-монтажный инструмент, экзокомбайн.
— Борис Малык: комплект слесарно-монтажных инструментов.
— Виктория Стрельцова и Н. Шахова: рабочие места операторов наземных служб.
«Нам надо было проанализировать работу операторов: что они делают за пультом, когда могут отойти и так далее. Это вылилось в очень интересную ситуацию. Поскольку нас в центр управления не пускали, операторы приходили к нам, и мы вытягивали из них информацию. Мы просматривали их медицинские карты и видели, что у них были проблемы с желудком, опорно-двигательным аппаратом».
https://www.youtube.com/watch?v=4eL8BDZ-JUU
YouTube
«Техническая эстетика. Ленинград». Документальный фильм
Цикл документальных фильмов «Техническая эстетика» рассказывает о становлении профессии дизайнера в СССР и современной России, а также пытается найти ответ на вопрос: есть ли у нас свой собственный дизайн код?
Вторая часть трилогии знакомит зрителя с Ленинградской…
Вторая часть трилогии знакомит зрителя с Ленинградской…