Поучительная притча «Почему закупщикам платят по-разному?»

☕️ Раньше я часто слышал вопрос о несправедливо низкой заработной плате в закупках, особенно в период 2014-2020гг, когда профессия закупщика только начала появляться и развиваться в России. Действительно, еще в 2019 году заработная плата квалифицированного специалиста по закупкам в регионе едва превышала 40-45 тыс. руб., при этом сотрудник словно "универсальный солдат" подбирал поставщиков, заключал с ними договоры, размещал заказы, занимался поиском и извлечением экономии, а еще решал все возникающие проблемы с текущими поставками материалов на десятки и даже сотни миллионов рублей, принимая круглосуточно звонки от внутренних заказчиков и поставщиков. При этом заработная плата водителя погрузчика на складе уже могла превышать 50 тыс. руб., а любители чая и конфет из соседнего юридического отдела и вовсе видели в своих зарплатных квитках цифры на 20-30% выше.

☕️ Но в 2020 году началось "расслоение" заработных плат в закупках, которое не все вовремя увидели и осознали. К 2023 - 2024 году оно усилилось и достигло максимума за все время существования профессии в России. Разница между доходом "обычного" и "продвинутого" специалиста теперь составляет Х 4 раза. Аналогичная ситуация складывается у руководителей отдела закупок и даже у директоров по закупкам. Те самые Х 4 раза. Но почему так происходит, с чем связан рост заработных плат у одних сотрудников и отсутствие каких- либо сподвижек в доходах других сотрудников, работающих в сфере корпоративных закупок в коммерческом секторе?

☕️Все дело в компетенциях и в той роли, которую занимает специалист в поддержании и развитии бизнеса. Кто бы что ни говорил , начиная с 2020 года, и тем более после 2022 года начался процесс разрушения цепочек поставок, привычные связи "сломались" с уходом международных компаний, с переделом рынка, с драматическим удорожанием и усложнением логистики. Для российского бизнеса, который конечно научился адаптироваться к любым кризисам, стало важно в кратчайшие сроки построить новые хозяйственные связи, заняться наконец по-настоящему импортозамещением и построением зарубежных каналов поставки из дружественных и нейтральных стран, заняться развитием поставщиков и организацией схем логистики и платежей с зарубежными партнерами, обеспечить бизнес бесперебойными и надежными поставками материалов и комплектующих. И вот тут стало понятно кто есть кто. Одни люди оказались не готовы к изменениям и заняли позицию "администраторов", которые работают строго по правилам и указаниям, другие люди проявили себя как смекалистый Елисей из притчи про работника и зарплату , пустились в переговоры, начали испытания аналогов, организовали рассылки запросов, перешли от работы с горсткой известных поставщиков к размещению тендеров на электронных торговых площадках, выступили лидерами изменений. И именно они оказались так нужны российскому бизнесу в эпоху перемен

⭐️ А насколько выросла Ваша заработная плата с 2019 года? Если в 3 раза и выше, то скорее всего именно Вы строите новую экономику! Если нет, то следите внимательно за каналом "Последний конверт", здесь Вы точно получите идеи, решения, инструменты для профессионального и карьерного рывка в новых условиях развития российского бизнеса !

Всегда ли выгодно закупать товары напрямую от производителя? Ответ вас удивит!

Для многих руководителей в бизнесе закупки представляются очень простой и понятной областью, на обывательском уровне CEO или CFO часто рассуждает так - чтобы сэкономить на закупках нужно:

➡️Работать напрямую с производителями, убирать посредников!
➡️Обеспечивать конкуренцию, чтобы поставщики сбивали цены друг друга!
➡️Товар привозить по чуть-чуть, по мере потребности, это ведь Just-in-Time!

Можно долго рассуждать и сравнивать большие корпоративные закупки и покупки обывательские, но многие принципы и механизмы сильно отличаются, и то, что кажется простым и понятным на бытовом уровне, в корпоративных закупках работает на 180% противоположным образом. Например, где в перечисленных выше задачах такие вопросы как:

➡️Оценка рисков и обеспечение бесперебойности поставок
➡️Пересмотр требований к материалам и стандартизация ассортимента
➡️Учет не только цены и качества, но и затрат на дальнейшую эксплуатацию
➡️Совместное с поставщиками совершенствование материала и сокращение себестоимости

Одним из распространенных заблуждений о корпоративных закупках состоит в том, что надо работать только с прямыми производителями. У меня есть несколько примеров, которые непонятны на первый взгляд и полностью “ломают” убеждение о важности прямых контрактов.

Однажды ко мне обратился мой старый друг Андрей Р. и рассказал, что они строят огромный свинокомплекс, и им среди прочих материалов требуется поставка около 100 (!) грузовиков утеплителя. Они получили цену в 1000 рублей за 1 упаковку данного материала от дистрибьютора, кроме того, дистрибьютор предложил отсрочку платежа 30 дней и бесплатные консультации по монтажу с выездом специалистов на объект. Тогда Андрей Р., будучи мудрым и опытным специалистом, вышел на производителя этого материала и объяснил им ситуацию, что это крупный объект, показал объем и запросил коммерческое предложение. Отбросим в сторону, что предложение он ждал почти 4 дня, периодически напоминая о своем запросе. И однажды он получил на почту долгожданное письмо с радостной новостью, что производитель согласился дать по этой сделке максимальную скидку, при оплате в 100% аванс. И самое интересное - цена в предложении, составила те же 1000 рублей.

Он никак не мог понять что происходит, то ли хитрит дистрибьютор, то ли производитель, но ситуация казалась абсурдной. Ответ подсказал опытный закупщик, который хорошо знает рынок. Дистрибьютор торгует с наценкой 0%, потому что 1) он обязан по контракту выбирать большие объемы от производителя для сохранения своего статуса 2) за выборку объемов по итогам каждого квартала дистрибьютор получает от производителя ретро-бонус (rebate) в размере 10% от стоимости товара, по многим сделкам это и является источников его дохода. Отсюда и готовность к сделке без наценки, отсюда и возможность предоставить клиенту отсрочку платежа.

☕️Знаете какая концовка этой истории? Андрей Р. объявил электронный тендер, в котором приняли участие еще несколько дистрибьюторов того же производителя и один из них дал цену в 920 рублей за упаковку, просто потому что месяцем ранее он заказал 130 грузовиков такого материала для другого объекта (тогда цена была ниже), но заказчик его подвел и в итоге отказался от товара. Все же утверждение про важность конкуренции оказалось верное, хотя бы потому, что в электронных торгах можно часто получить цену существенно ниже рыночной, потому что кто-то закрывает свой бизнес и “сливает” остатки, оптимизирует ассортимент, имеет переполненный склад, обладает тесными связями с производителем и выбирает огромные объемы продукции, по сравнению с которыми наши 100 грузовиков это капля в море.

Почему не стоит путать бытовые и корпоративные закупки? Разбор ошибок мышления закупщиков

Несколько месяцев назад я подготовил неожиданный и очень странный доклад для одной конференции с таким названием. В нем я подробно разобрал:

➡️5 стереотипов из бытовых закупок, которые чаще всего ошибочно проектируются на корпоративные закупки
➡️5 интересных особенностей бытовых закупок, которые применимы и к миру корпоративных закупок
➡️5 профессиональных инструментов в закупках и цепях поставок, которые мы можем «применять» в быту

Хотите узнать о чем идет речь? Тогда посмотрите презентацию или даже видеозапись проведенного вебинара по данной теме !

24-25 октября 2024г. проходит большой ежегодный Форум финансовых директоров в RADISSON COLLECTION HOTEL, меня пригласили провести мастер - класс по теме "Как не замораживать деньги в неликвидах", где я расскажу про 11 способов избежать напрасных закупок и улучшить оборачиваемость активов.

Ну так это будет аж через целую неделю! А что мне мешает взять и поделиться с подписчиками моего каналами этими способами прямо сейчас?!

⭐️ Эффективные решения, которые без ущерба для основной деятельности компании позволят увеличить оборачиваемость запасов даже в условиях нестабильности рынка:

События последних лет привели к удорожанию товаров и увеличению сроков их поставки. При этом от закупщиков по-прежнему ожидают, что они сыграют на конкуренции между поставщиками и получат наилучшие коммерческие условия поставок. Однако роль профессиональных закупщиков состоит не в снижении цен, а в уменьшении затрат на приобретение товаров, работ и услуг. Расскажу о ключевых подходах к эффективному управлению закупками и оборачиваемостью запасов в компании.

➡️Повышение качества и увеличение охвата планирования

Распространенной ситуацией в бизнесе является планирование в Excel, которое опирается на ретроспективные данные, например на прошлые три года продаж. Без внедрения специализированного ПО качество прогнозов можно повысить, предварительно очищая данные от аномалий. А именно — не учитывая в модели отсутствие товара и случайные всплески продаж прошлых периодов. Другое решение — технология экспоненциального сглаживания, где более свежим значениям мы придаем больший вес. Еще одно результативное решение — кросс-функциональные комитеты, которые регулярно проводят экспертную оценку прогнозов и выносят рекомендации по их корректировке. С помощью комитетов вы сможете повысить качество прогнозов как минимум на 10–15 процентов.

➡️Нормализация НСИ

Чем дольше работает компания, тем больший объем ошибок и неточностей в справочниках она накапливает. Ответственность «размазана» тонким слоем между всеми подразделениями компании. Решить этот вопрос исключительно силами вызвавшихся помочь добровольцев часто бывает невозможно. Стоимость проектов по нормализации НСИ и разработке методологии управления исчисляется несколькими десятками миллионов рублей для крупных заказчиков, но окупаемость таких проектов может быть еще выше.

➡️Признание неликвидов и управление ими

Неликвиды разнообразны по своему происхождению. Они могут быть следствием ошибок и недоработок коммерческой службы, производственных дефектов, закупки товара ненадлежащего качества или неудачных маркетинговых решений. Поэтому вопрос о неликвидах должен быть поставлен в компании на самом высоком уровне. Необходимо создать кросс-функциональную рабочую группу, назначить лидера проекта, сроки, разложить неликвиды по «стопкам» исходя из причин их возникновения и мероприятий по их устранению и выбрать ответственных

➡️Запуск алгоритмов автораспределения продукции

В практике существует две крайности: директивное распределение продукции с центрального склада между региональными и распределение по заявкам филиалов. Оба подхода имеют ряд достоинств и недостатков. В случае централизованного управления товарными запасами возникают разногласия между аналитиками головного офиса и сотрудниками филиалов. Последние часто сетуют, что не учитывается их региональная специфика, особенности рынка, активность конкурентов и т. д. Из-за этого филиалы якобы постоянно сталкиваются с дефицитом либо профицитом продукции и не выполняют план продаж.

Если же в приоритете заявки филиалов, то срабатывает правило «Кто раньше встал, того и тапки». Как итог, дефицитный товар с центральных складов компании буквально растаскивают самые инициативные филиалы, оставляя других без нужного объема и возможности выполнить свой план продаж. Дефицит восполняется не чем иным, как новыми закупками или выпуском новых партий продукции. Исправить эту ситуацию могут квоты выборки продукции, задаваемые вручную для филиалов, но такая система, как правило, негибкая. Чтобы разрешить дилемму, можно использовать алгоритм автораспределения продукции, который работает на технологиях машинного обучения. Логика алгоритма проста. Она учитывает нормативный уровень запаса в днях на каждом складе или в месте торговли, прогноз продаж или расходования материалов, а также плечо доставки между пунктами назначения. Математическая задача — разделить весь объем продукции между филиалами таким образом, чтобы на момент ее прихода получился нормативный уровень товарного остатка. В качестве компромисса предусмотрите возможность ручной правки предложений алгоритма.

➡️Оптимизация политики управления резервами

Как правило, товары для реализации на b2b-рынке можно забронировать под конкретного клиента. Однако, если сроки резервирования открытые, резервы часто ставят, но не снимают. Как итог, при расчете потребностей закупщики учитывают только свободные остатки и реальные запасы возрастают. Чтобы решить эту проблему, установите временные ограничения по резервам. Для продления срока резерва предусмотрите дополнительное согласование у руководителя с указанием причин, по которым клиент до сих пор не забрал заказ.

➡️Нормализация учетной политики предприятия

Все товары, которые закупает компания, могут списываться двумя способами. Первый и самый удобный способ списания ТМЦ — по нормам. Однако если они неточны, то это приводит к периодическим ошибкам в расчете товарного остатка и возникновению разрывов в товарообеспечении. Если чаще возникает дефицит, рано или поздно специалисты по закупкам начинают подстраховываться и заказывают больше.
Второй способ списания — по мере расходования ТМЦ. Обычно это все материалы, затраты на которые не относятся напрямую на выпуск изделий. Здесь основная проблема — нерегулярность и неточность списаний. Все спокойны и уверены, что материал есть в остатках, а фактически его нет.
Универсальный совет — регулярно актуализировать нормы списания материалов на производство, соблюдать заданную периодичность списания прочих ТМЦ и проводить инвентаризации.

➡️Учет транзитов при расчете потребностей

Распространена ситуация, когда закупщики при расчете потребности не учитывают товар в пути. Решение — переход на расчет потребности по товарному календарю с ежедневными или еженедельными прогнозами выбытия и поступления ТМЦ. В том числе учет товаров, находящихся на ответственном хранении, а также на консигнационных складах компании.

➡️Динамическое ценообразование

В случае динамического ценообразования компания при установлении цены на продукт или услугу учитывает текущие рыночные условия. Если специфика продажи товара позволяет, оценивайте товарообеспеченность по состоянию на сегодняшний день, выявляйте дефициты и профициты и задавайте повышающие или понижающие ценовые коэффициенты. Справедливости ради надо отметить, что динамическое ценообразование отлично работает на одних рынках и совсем не работает на других, где для клиентов важна стабильность и предсказуемость цен по крайней мере на несколько недель вперед. Наиболее яркий пример работающего динамического ценообразования — повышение тарифов службами такси при плохих погодных условиях.

➡️Стандартизация перечня закупаемых материалов и оптимизация товарного ассортимента

Чтобы оптимизировать товарные остатки, ограничьте ассортимент закупаемых материалов. Например, подберите оптимальные виды мебели, расходников, оргтехники и т. п. Стандартизируйте и утвердите эти перечни для всей компании или холдинга. Дополнительно внесите в этот перечень аналоги, которые закроют потребность в случае отсутствия в продаже основного товара. Для оптимизации ассортимента регулярно проводите ABC-XYZ-анализ. Зачастую компании заводят новые позиции системно, а выводят — ситуационно, что приводит к расширению и углублению ассортимента.

➡️Приоритизация поставок

Обяжите инициаторов закупок, например, из технического отдела оценивать текущий и прогнозный уровни товарных запасов и передавать сводку в отдел закупок. В ней должны быть перечислены заказы, которые нужны раньше оговоренного с поставщиками срока, и те, которые можно отложить. Установите периодичность для таких сводок — например, один раз в неделю. Приоритизация не должна касаться всех размещенных у поставщиков заказов. Речь идет о выборке только из наиболее значимых заказов.

Привет всем моим сегодняшним и завтрашним подписчикам! 🙌

Нас уже 350 человек и пришло время знакомиться. Меня зовут Виктор и я сделал этот канал для того, чтобы поделиться со своими подписчиками самыми интересными и полезными материалами по закупкам. После вчерашних постов несколько знакомых маркетологов уже обвинили меня в лонгридах и я теперь буду максимально разнообразить свой контент:

➡️острые и провокационные короткие заметки про закупки и логистику ⚡️
➡️презентации и видеозаписи своих докладов с вебинаров и конференций
➡️ссылки на новые статьи по интересным темам 💎
➡️шаблоны закупочной документации, чек-листы и дорожные карты
➡️кейсы крупных компаний, связанные с ошибками и успехами в закупках

Весь контент исключительно авторский, все методики авторские, все идеи собственные, скепсис, замечания и вопросы в комментариях всегда приветствуются 🤯

Я считаю себя необычным человеком, живу странной жизнью, могу вставать в 2-3 утра и начинать составлять презентацию, в 6 утра начинать обсуждение интермодальной логистики с нефтегазовой компанией с дальнего востока, в 7 утра организовать встречу с узбекским производителем кондитерских изделий на тему локализации холодильного оборудования, в 9 утра провести большой вебинар для крупнейшей агрокомпании России, с 11 до 14 провести лекции в Высшей Школе Экономики, затем встреча с руководством MBA - программы в ТОП ВУЗе Индии, затем встреча со своей командой по текущим консалтинговым проектам и потом конечно же спокойный вечер за чтением чужих книг и написанием своих (да-да, скоро будет анонс моей первой книги в твердой обложке!). Несколько фактов обо мне:

➡️директор по образованию консалтингу Bidzaar, где моя команда помогает клиентам площадки и участникам рынка развивать лучшие закупочные практики
➡️бизнес образование: Высшая Школа Менеджмента СПбГУ, Кёльнский университет в Германии, Стокгольмская школа экономики в Швеции
➡️14 лет работы директором по закупкам и логистике в металлургии, целлюлозно- бумажной промышленности, а еще сегменте QSR (Dodo Brands)
➡️посетил с аудитом и переговорами 140 производственных компаний в 22 странах Мира
➡️прошел повышение квалификации в Европейском институте управления закупками EIPM по теме продвинутых способов снижения затрат
➡️лучший директор по закупкам России в области внедрения инноваций по версии рейтингового агентства RAEX
➡️автор многочисленных публикаций в авторитетных деловых изданиях (РБК PRO, журнал Финансовый директор и др.)
➡️создатель самого емкого и современного видеокурса по закупкам в России
➡️член академического совета и профессор практики Высшей Школы Экономики

Я твердо решил, что ни один мой пост не будет обходиться без полезностей для подписчиков. Начнем прямо сейчас?

☕️ Хочу поделиться с вами уникальной авторской методикой по оценке уровня зрелости закупочной функции компании. Просто ставите галочки в Excel и получаете результат. Делитесь обязательно в комментариях, если кто-то наберет больше 70% - я сразу приеду к вам с референс - визитом 😉

Если в школе учиться плохо, то каждый день для вас будет полон чудес и волшебства 🧞‍♂️

В каждой профессии есть свои особенности и место для ошибок, особенно, если событий происходит много и компания крупная. Как говорится не ошибается лишь тот, кто ничего не делает. Закупки не исключение, работая ежедневно с десятками внутренних заказчиков и сотнями поставщиков, можно столкнуться с совершенно нелепыми ситуациями, которые могут быть весьма безобидными или даже нанести компании серьезный ущерб. Расскажу лишь о нескольких таких ситуациях, которых случались со мной и моими близкими знакомыми

➡️Как тесен Мир

За несколько лет до пандемии, когда самолеты летали в любую точку земли и еще не стало модным летать в хорватский Загреб, чтобы поставить Janssen (прививку от короновируса), я устроился работать в российскую компанию, бизнес которой строился в основном на поставках товаров из Китая, масштабы впечатляли - 300 контейнеров в месяц и около сотни активных поставщиков. И конечно же первым делом я полетел на выставку в Шанхай, хорошенько подготовившись, распечатал красивые буклеты с названием компании и преимуществами работы с нами как с клиентом (!), добавил туда ассортимент закупаемой продукции, свой мобильный телефон и пошаговую карту - как стать нашим поставщиком, естественно на английском и китайском языке. Одев свой лучший костюм , я гордо положил в рюкзак сотню красивых брошюр ("лифлетов") и две сотни визиток и пошел по выставке. Каково же было мое удивление, что большая часть китайцев, которые поставляли именно нужную мне продукцию, внимательно смотрели на бейдж, потом шептались друг с другом, после чего говорили "Виктор, ваша компания должна нам 44 300 долларов!", "Виктор, ваша компания должна нам 17 000 долларов уже более полугода", каких только цифр я тогда не услышал, сначала я немного растерялся, но затем отвечал каждому, что вот вернусь в Россию, все перепроверю и мы закроем вопрос в кратчайшие сроки. После 2-х дней таких заходов я вернулся в Москву, буквально на 1 день, после чего у меня была еще одна поездка в Индию на выставку в Мумбаи. Полет туда был чрезвычайно сложным, с пересадкой в Абу- Даби и ночным прилетом, тем же утром я добрался до огромного павильона, где проходила выставка и.... на всех стендах в Мумбаи были те же самые китайцы, которые увидев меня очень обрадовались и начали кричать "Виктоооор, ну что, удалось выяснить про 44 300 долларов?!!! Когда вы нам их оплатите?!!!"🤦‍♂️

➡️Аналитика и неликвиды

Если в первую ситуацию вы попадете маловероятно, то следующая история является поучительной, она абсурдна ровно настолько же, насколько правдива и жизненна. Работая в крупной компании мы часто сталкиваемся с запретной темой, словно маленький ребенок, которому запрещают заходить в закрытую комнату или открывать всегда запертый ящик. Тема, о которой нельзя говорить, это неликвиды. Ведь их волшебство заключается в том, что они одновременно есть и одновременно их нет. Есть они потому что занимают место на складе и их содержание обходится компании ежегодно в круглую сумму. А нет их потому что их никто не замечает и не принимает на себя ответственность за их списание, реализацию или платную утилизацию. Неликвиды в компании - это словно невидимый камень, об который спотыкаются все пешеходы, но никто не решается его поднять и убрать с дороги. Потому что стоит только списать или утилизировать, как это ударит по финрезу, а значит и по премиям топ-менеджмента, который, конечно же, в данном составе, никакого отношения к появлению этих неликвидов не имеет. Так почему он должен расплачиваться за их устранение ценой собственных премий? Так или иначе, в крупной компании по производству строительных материалов были такие неликвиды на складах, которых уж больно бросались в глаза при осмотре территории и при просмотре управленческой отчетности, например, металлоконструкции под условным названием "А-класс". Учитывая, что компания представлена во всех регионах России, остатки неликвидного "А-класса" были разбросаны по всем региональным складам тонким слоем, а поскольку в какой-то момент времени их вид начал сильно раздражать региональных руководителей, то многие из них воспользовались лазейкой в бизнес- процессах и в свое время организовали "перемещение" этих товаров на огромный склад Сибирского филиала, где они с успехом и пролежали 3 года, словно джин в пещере чудес, ожидая своего спасителя. Им стал новый директор Сибирского Филиала Петр Александрович, который после очередного обхода территории решил "объявить войну" неликвидом, а особенно залежам металлоконструкций "А-класс". Несколько месяцев шла борьба не на жизнь, а на смерть, были мотивированы менеджеры по продажам, конструкции были приведены в "божеский вид", даже договорились с финансистами о продаже ниже себестоимости и таки сумели за 3 летних месяца через силу воли + характер обеспечить реализацию ненавистного "А-класса". Между тем, менеджеры по управлению товарными запасами из головного московского офиса,прохладным и солнечным днем сентября как обычно сидели и рассчитывали заказы, а поскольку система расчета работает через математику, то остатки "А-класса" показали хорошее движение в Сибирском филиале. И... система выдала заказ на производство очередной крупной партии "А-класса", который без разговоров ушел в производственный график сразу несколько заводов группы. Автоматизация резервирования работает как часы, поэтому все произведенные впоследствии товары были автоматически поставлены в ведомость на перемещение на "Сибирский филиал" 🤦‍♂️

➡️FOB / Free On Board / Свободно на борту

Короткая, но любимая история произошла с моим знакомым Димой, который занимался поставками крепежа на Россию. Они решили оценить потенциал рынка Индии и через кабинетное исследование подобрали производителя так нужных им латунных анкеров. Может быть не все подписчики моего канала знают, но Индия славится именно латунными изделиями и изделиями из нержавеющей стали. Так вот, выбрали производителя латунных анкеров, договорились о цене, получили и протестировали образцы, все отлично, хорошие перспективы сотрудничества открывались впереди, экономия на уровне 20-25% по сравнению с текущими ценами из Китая. Настроение начало портится, когда с индийским производителем начали подписывать договор. Команда Димы и сам Дима никак не могли понять - почему индусы не понимают ничего в этом договоре, они словно дети не воспринимали правильно ни один пункт, но все-таки довести договор до подписания удалось за 2 месяца страданий и личной включенности Димы в переговорный процесс. К слову, договор был подписан на базисе FOB, что означает обязанность продавца довести товар до порта и погрузить его на судно. В договоре даже предусмотрели короткую отсрочку платежа 14 дней, после выполнения продавцом своих обязательств по отгрузке на условиях FOB. Прошел месяц с подписания договора. Теперь представьте себе такую зарисовку, сидит Дима и его команда в кабинете. Раздается звонок на сотовый телефон, где кто-то на английском языке с жутким индийским ацкентом кричит на Диму и требует денег за латунные анкеры. Дима не понимает о чем идет речь в принципе, каких денег? за какие анкеры? отгрузка же еще не была произведена, экспедитор бы обязательно уведомил, что ему передали груз. Оказалось, что индусы очень буквально поняли значение FOB и своих обязательств по доставке товара в порт, две недели назад они привезли грузовиком крупную партию латунных анкеров в порт и .... вывалили этот груз на территории порта. Без каких-либо контактов с экспедиторами или стивидорами. Потом они выждали 14 дней отсрочки платежа, и начали названивать в Москву, требовать денег за выполненные обязательства 🤦‍♂️

☕️ и конечно мы не обойдемся без раздачи материалов. Во вложении вы найдете брошюру, написанную самим Григорием Бенционовичем Остером, создателем российского жанра "вредных советов". На этот раз вредные советы - для Заказчиков и Поставщиков в корпоративных закупках

Экономия - это топливо для развития отдела закупок

Не все знают, но в России уже 11 лет существует закрытое сообщество директоров по закупкам - "Клуб закупщиков" или по-другому "Ассоциация директоров по закупкам", в которую можно попасть исключительно по рекомендациям, если Вы директор по закупкам и годовой объем закупок под Вашим управлением превышает 7 млрд. руб.

Ежегодно клуб проводит исследование состояния закупочной функции крупнейших российских компаний, опрашивая исключительно и строго только директоров по закупкам по поводу приоритетов, зоны ответственности, степени автоматизации и др. Такой вот единственный и уникальный российский бенчмарк в области корпоративных закупок 🐩. Спросите у директора по закупкам своей компании - есть ли у него в руках отчет "Бенчмарк 2024", если нет, то пусть обратится к координаторам клуба, если CPO (chief procurement officer) вашей компании может потенциально стать участником клуба, то с ним обязательно и бесплатно поделятся полной версией отчета. Станет понятно - куда и как развивать закупочную функцию в 2025 году, что такое хорошо, а что такое плохо, когда речь идет про основные метрики и показатели управления закупочной деятельностью.

Одно из центральных мест в отчете занимает экономия, насколько она важна, как она рассчитывается, на какие показатели по экономии российские компании планируют выйти по итогам 2024 года. Тизер следующий - экономия - снова приоритет № 1 в закупках в 2024 году, в прошлом году на первом месте было ускорение закупок. Такая высокая важность экономии совсем не случайна:

➡️Экономия - это топливо для развития отдела закупок, без топлива не будет движения вперед и тем более взлета. Для повышения статуса закупок в компании нужно сделать многое, но показывать экономию - всегда обязательное условие

➡️Сегодня не существует единственно верной и общепринятой методики расчета экономии. Те компании, что рассчитывают экономию как разницу между средней ценой в торгах и фактической ценой закупки - делают это вынужденно, поскольку не могут подобрать других источников и обеспечить извлечение заметных результатов другими способами.

➡️Неплохим вариантом является экономия, которая рассчитывается как разница между первоначально минимальным значением цены, полученным в первом раунде торгов, и фактической ценой закупки, в таком подходе есть и свои минусы, на мой взгляд, например то, что поставщики быстро поймут, что сразу давать хорошие цены не надо и первоначальные цены будут похожи на стоимость шарфика на турецком городском рынке, где оставляется большой зазор для переговоров и падения

➡️Самым ценным способом расчета и извлечения экономии в закупках я считаю снижение затрат компании по категориям, которое может быть обеспечено за счет снижения уровня товарных запасов и повышения оборачиваемости активов, за счет устранения напрасных закупок, за счет стандартизации перечня закупаемых материалов, за счет технических и технологических инноваций, а также повышения операционной эффективности

➡️Именно такую экономию я считаю "чистой" словно родниковая вода, именно такую экономию легче всего защитить перед финансовыми контролерами, именно такая экономия вызывает самые позитивные эмоции у топ-менеджмента компании, по моему собственному профессиональному опыту

➡️Так или иначе, любому руководителю закупочной функции нужно научиться считать экономию и более того - считать влияние реализуемых в закупках мероприятий на показатели прибыльности компании. Это называется влияние (impact) закупок на P&L (отчет о прибылях и убытках компании, profit & losses) и на показатели EBITDA (прибыль компании до вычета процентов, налогов и амортизации, Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization)

➡️Те руководители функции закупок, что научатся считать экономию, извлекать экономию ("находить чистую питьевую воду в сухой пустыне") и рассчитывать влияние закупок на P&L , а также на EBITDA, имеют все шансы построить сильный и мотивированный отдел закупок в управлении и обеспечить доступ отдела к ресурсам компании - ФОТ, премии, программы развития и многое другое

☕️ во вложении вы найдете шаблон Excel для расчета экономического эффекта через несколько ключевых мероприятий в закупках, просто ставьте свои цифры и выходите на результат, который будут рады увидеть ваши коллеги и руководство

Компании чаще всего умеют заводить новую продукцию в ассортимент, но не умеют выводить

Хочу предложить Вашему вниманию очень простую и действенную схему устойчивой системы поставок компании. Её смысл в том, чтобы на входе иметь максимально широкую и активную воронку поставщиков, а на выходе иметь максимально оптимизированный ассортимент готовой продукции

Поясню, часто в закупках возникает путаница - хорошая система закупок это иметь широкий перечень поставщиков или оптимизированный список поставщиков? Правильный ответ заключается в том, что профессиональные закупщики управляют воронкой поставщиков, привлекая словно пчел на мед к себе максимально широкий спектр поставщиков и отбирая лучших из лучших для сотрудничества. За счет чего это достигается?

➡️в первую очередь важно осознать, что рынок изменился, теперь это рынок не заказчика, а поставщика. Поставщик сам выбирает с кем ему работать , а с кем не работать. Он заходит на электронную торговую площадку и видит сотни процедур по его продукции и услугам, а поскольку отклик на запрос не такое уж и простое дело, то он отбирает те процедуры и тех заказчиков, с которыми он хочет сотрудничать, не откликается на все подряд. Некоторые заказчики при работе на ЭТП наивно полагают, что можно взять и оформить ТЗ тяп- лям, не дописав туда многих важных параметров, ведь поставщики всегда могут уточнить что-то в чате. А что если я вам скажу, что им не хочется ничего уточнять. "Я поставщик простой, вижу кривое или неполное ТЗ - иду мимо", вот девиз нового времени.

➡️крайне важно обеспечить целенаправленную работу компании по повышению привлекательности себя как заказчика и своих процедур, как это сделать? в первую очередь сделать доступной информацию для всех - какие правила входа и начала сотрудничества с заказчиком, эту информацию нужно разместить на сайте компании и сломать великую китайскую стену, которая отделяет заказчика от потенциальных поставщиков. Еще одна базовая рекомендация - выполнять свои обязательства, опубликовал тендер и получил много КП ? заверши процедуру с выбором победителя ! Завершил процедуру с выбором победителя? Не тяни, заключи контракт ! Заключил контракт? Выбери заявленные объемы и оплати поставку вовремя. Это гигиена для корпоративного заказчика.

➡️управляйте категорийностью, обеспечьте накопление экспертизы у своих сотрудников в заданных категориях, изучите нюансы и тонкие настройки при работе с ЭТП в разных категориях, отслеживайте уровень конкуренции (число КП) по месяцам в разрезе категорий. Именно эти меры позволял вам увидеть - в каких категориях вы получаете больше предложений, в каких меньше. Невероятно, но факт - это управляемый параметр, заказчик способен собраться с силами, прислушаться к советам сотрудников площадки и нарастить число КП по категориям. Увеличить состязательность в своих процедурах, что даст новую волну экономии и притока инноваций в компанию.

➡️важно иметь выбор, обеспечьте изобилие разнообразных (!) типов поставщиков в ваших реестрах (портфелях) по разным категориям, пусть там будут поставщики восточные и западные, большие и маленькие. Это похоже на то, что наиболее эффективные команды - это смешанные по гендеру команды, так же и здесь, вам нужен сбалансированный и разнообразный портфель поставщиков по каждой без исключения категории. А еще привлекайте инновации и обеспечивайте хороший выбор одобренных аналогов и альтернатив, что сделает вашу систему поставок крайне устойчивой к потрясениям и сбоям

➡️и последний пункт - оптимизация ассортиментной политики, особенно в сегменте FMCG, я десятки раз при проведении аудита видел компании, в которых есть целые регламенты NPD (new product development , разработка новой продукции) , есть множество инициатив от маркетологов, которые пестрят идеями о новой продукции, которая обязательно покорит рынок. Но никто толком не умеет выводить продукцию из ассортимента, ведь нужно учесть остатки готовой продукции, полуфабрикатов и сырья, учесть контрактные обязательства перед клиентами и поставщиками, правильно спланировать точку вывода и стимулирование продаж перед выводом. Ведь раздутый ассортимент компании - это всегда избыточные запасы сырья, материалов, готовой продукции, сниженная эффективность производства из-за избыточного числа технологических переходов, а еще слабый клиентский сервис, ведь невозможно жонглировать таким большим числом шариков, часть из них обязательно попадают на пол.

Поэтому формула устойчивости поставок очень проста - широкая воронка поставщиков и аналогов на входе и узкая горловина оптимизированного ассортимента на выходе

☕️в качестве раздатки предложу вам Excel шаблон, где вы можете взять и удалить из второго раздела любое количество номенклатурных наименований и посмотреть как меняется прибыль компании