Иногда люди (и я в их числе) произносят слова и фразы, но не понимают их смысла. Или понимают верхний слой, поверхность смыслового пирога. В книге «Poor Charlie's Almanack» Чарли Мангер рассказывает байку про Макса Планка и его шофёра. После того, как Макс Планк получил Нобелевскую премию, он ездил с лекциями о квантовой физике по Германии. Шофёр от скуки выучил лекцию Планка наизусть и попросил выступить вместо него на очередном мероприятии в Мюнхене. Планку тоже было скучновато и он согласился. И вот шофёр читает лекцию с кафедры, а сам Планк сидит в первом ряду в фуражке шофёра. После лекции один из профессоров задаёт каверзный вопрос. Шофёр отвечает: «Я удивлён, что в таком просвещённом городе как Мюнхен кто-то ещё задаёт такие банальные вопросы. Позволю на него ответить своему шофёру».
Чарли Мангер иллюстрирует два типа знания — знания Планка и знания шофёра. В первом случае есть глубокое понимание темы, во втором — знания некоторого количества слов, расставленных в правильном порядке. Ричард Фейнман говорил по этому поводу: если вы не можете объяснить суть пятикласснику, то вы не достаточно хорошо понимаете то, о чём говорите. Как оказалось, у меня в черновиках лежит пара десятков не законченных постов и несколько статей как раз потому, что я пытаюсь в них делиться знаниями шофёра, а не потому, что нет времени закончить. В общем, эта байка — хорошая эвристика для самопроверки: кто я сейчас, Планк или его шофёр, повторяющий лекцию наизусть.
Чарли Мангер иллюстрирует два типа знания — знания Планка и знания шофёра. В первом случае есть глубокое понимание темы, во втором — знания некоторого количества слов, расставленных в правильном порядке. Ричард Фейнман говорил по этому поводу: если вы не можете объяснить суть пятикласснику, то вы не достаточно хорошо понимаете то, о чём говорите. Как оказалось, у меня в черновиках лежит пара десятков не законченных постов и несколько статей как раз потому, что я пытаюсь в них делиться знаниями шофёра, а не потому, что нет времени закончить. В общем, эта байка — хорошая эвристика для самопроверки: кто я сейчас, Планк или его шофёр, повторяющий лекцию наизусть.
Инструмент для совместной работы Realtimeboard сделал ребрендинг и стал Miro. Мне такие события интересны со стратегической точки зрения: зачем это нужно и какую пользу компании может принести. Тем более, что тут комбо — полный ребрендинг вместе с изменением названия. Oportunity cost у этой истории должен быть довольно высоким.
Силу бренда можно описать простой моделью: маркетинговые инвестиции * ценность продукта. Деньги на маркетинг закручивают снежный ком, а ценность продукта либо ускоряет, либо тормозит петлю обратной связи. Название и стиль играют косметическую роль. Для матёрых компаний ребрендинг может служить внутренним и внешним сигналом — мы меняемся, не стоим на месте, всё хорошо, не расходитесь. Ребрендинг быстро растущего стартапа в эту категорию не попадает. Другой частый случай, как в анекдоте — при наличии проблем, вместо необходимых системных изменений двигаем мебель. Это тоже не похоже на нашу ситуацию. Тогда, какая логика может стоять за ребрендингом в этом конкретном случае?
1. Вижн продукта вышел за рамки понятия «доска» и менеджмент хочет уйти от этой привязки. На это явно указывают в официальных заявлениях, но ничем пока не подтверждают, ценностное предложение продукта не поменялась. Ключевой вопрос в этом случае — зачем инвестировать в ребрендинг до того, как валидировано новое ценностное предложение;
2. Англоязычное смысловое название может мешать выходу в регионы, где английский знают совсем плохо. Даже если аргумент был на столе, это слабый аргумент. Никому это ещё не мешало;
3. Слишком длинное название, сокращение которого уже имеет устоявшееся значение (RTB, real time bidding). Аналогично, слабый аргумент, на который со скепсисом смотрят American Express, Berkshire Hathaway и другие;
4. Возможно, есть проблемы с привлечением на некоторых целевых рынках и проблемы приписываются бренду. Если такой аргумент есть, то вместо исследования истинной причины взяли то, что лежит на поверхности (см. модель силы бренда выше);
5. Появились деньги на большой маркетинг, а бренд потерял любовь менеджмента по причинам 1-4 в любой комбинации. Так что перед большими вливаниями решили сделать перезагрузку. Мне этот мотив кажется наиболее вероятным;
6. Пришёл новый директор по маркетингу и убедил совет директоров в том, что нужно делать ребрендинг с помощью разных комбинаций из аргументов выше. Я не верю в слабость совета директоров и менеджмента в этом конкретном случае, так что вариант маловероятен.
С точки зрения рационального инвестора все аргументы слабые. Заниматься косметикой в период, когда необходим максимальный фокус — так себе идея. Адаптировать бренд под не валидированное ценностное предложение — аналогично. Но есть ещё один важный фактор, далеко не рациональный — уровень веры/заряженности основателей. Если основатели верят в то, что ребрендинг критичен для будущего компании, то не важно какими аргументами они эту веру рационализируют. Но важно то, что подобные решения не бесплатны — основатели тратят свой политический капитал в совете директоров. И я склоняюсь к тому, что тут был как раз такой случай.
Силу бренда можно описать простой моделью: маркетинговые инвестиции * ценность продукта. Деньги на маркетинг закручивают снежный ком, а ценность продукта либо ускоряет, либо тормозит петлю обратной связи. Название и стиль играют косметическую роль. Для матёрых компаний ребрендинг может служить внутренним и внешним сигналом — мы меняемся, не стоим на месте, всё хорошо, не расходитесь. Ребрендинг быстро растущего стартапа в эту категорию не попадает. Другой частый случай, как в анекдоте — при наличии проблем, вместо необходимых системных изменений двигаем мебель. Это тоже не похоже на нашу ситуацию. Тогда, какая логика может стоять за ребрендингом в этом конкретном случае?
1. Вижн продукта вышел за рамки понятия «доска» и менеджмент хочет уйти от этой привязки. На это явно указывают в официальных заявлениях, но ничем пока не подтверждают, ценностное предложение продукта не поменялась. Ключевой вопрос в этом случае — зачем инвестировать в ребрендинг до того, как валидировано новое ценностное предложение;
2. Англоязычное смысловое название может мешать выходу в регионы, где английский знают совсем плохо. Даже если аргумент был на столе, это слабый аргумент. Никому это ещё не мешало;
3. Слишком длинное название, сокращение которого уже имеет устоявшееся значение (RTB, real time bidding). Аналогично, слабый аргумент, на который со скепсисом смотрят American Express, Berkshire Hathaway и другие;
4. Возможно, есть проблемы с привлечением на некоторых целевых рынках и проблемы приписываются бренду. Если такой аргумент есть, то вместо исследования истинной причины взяли то, что лежит на поверхности (см. модель силы бренда выше);
5. Появились деньги на большой маркетинг, а бренд потерял любовь менеджмента по причинам 1-4 в любой комбинации. Так что перед большими вливаниями решили сделать перезагрузку. Мне этот мотив кажется наиболее вероятным;
6. Пришёл новый директор по маркетингу и убедил совет директоров в том, что нужно делать ребрендинг с помощью разных комбинаций из аргументов выше. Я не верю в слабость совета директоров и менеджмента в этом конкретном случае, так что вариант маловероятен.
С точки зрения рационального инвестора все аргументы слабые. Заниматься косметикой в период, когда необходим максимальный фокус — так себе идея. Адаптировать бренд под не валидированное ценностное предложение — аналогично. Но есть ещё один важный фактор, далеко не рациональный — уровень веры/заряженности основателей. Если основатели верят в то, что ребрендинг критичен для будущего компании, то не важно какими аргументами они эту веру рационализируют. Но важно то, что подобные решения не бесплатны — основатели тратят свой политический капитал в совете директоров. И я склоняюсь к тому, что тут был как раз такой случай.
Есть одно интересное явление, которое приводит к серьёзному, далеко идущему недопониманию между людьми. В разговоре можно уловить момент, когда собеседник как будто отключается. Но не так, как если бы потерял нить разговора или не понимал сути сказанного. Я называю это лаунж-эффект, потому что мне в этот момент представляется, что у человека в голове играет лаунж, как в торговом центре или аэропорту. Этот момент означает, что разговор зашёл в зону неосознанной некомпетентности собеседника. Он перестал понимать, но не осознаёт этого. Получается интересный психологический трюк — то, что вы говорите, как будто бы имеет смысл для собеседника, но это не тот смысл, который вы вкладываете и общая суть разговора вызывает короткое замыкание. Это замыкание и вызывает лаунж-эффект.
В итоге вы поговорили и вроде бы поняли друг-друга, но на самом деле нет. Если бы было явное недопонимание или противоречие позиций, то с этим можно было бы поработать. Но ситуация замаскирована и дальше она может ухудшаться. Вы начинаете приписывать собеседнику злонамеренность действий, так как вы же друг-друга поняли, но он действует не так, как ожидается.
Сложность лаунж-эффекта в том, что его не так просто уловить и можно перепутать с тем, что человек просто отвлёкся на свои мысли. Но если момент пойман, то нужно сделать несколько шагов назад и откручивать логику повествования, получая явное подтверждение собеседника, что вы понимаете суть одинаково. Часто это тот самый момент, когда надо начинать рисовать на доске и использовать простейшие общепризнанные понятия.
В итоге вы поговорили и вроде бы поняли друг-друга, но на самом деле нет. Если бы было явное недопонимание или противоречие позиций, то с этим можно было бы поработать. Но ситуация замаскирована и дальше она может ухудшаться. Вы начинаете приписывать собеседнику злонамеренность действий, так как вы же друг-друга поняли, но он действует не так, как ожидается.
Сложность лаунж-эффекта в том, что его не так просто уловить и можно перепутать с тем, что человек просто отвлёкся на свои мысли. Но если момент пойман, то нужно сделать несколько шагов назад и откручивать логику повествования, получая явное подтверждение собеседника, что вы понимаете суть одинаково. Часто это тот самый момент, когда надо начинать рисовать на доске и использовать простейшие общепризнанные понятия.
Наткнулся в очередной раз на технику пяти «W» Карла Брауна и хочу на её примере проиллюстрировать одну мысль. Смысл техники в том, что любое управленческое распоряжение внутри компании должно содержать пять элементов: кто (who), что (what), где (where), когда (when) и почему (why). Очевидное и интуитивно понятное правило. Любой более-менее опытный менеджер посчитает это капитанством. И в этом парадокс менеджерских техник — они почти все интуитивные и простые, но не соблюдаются. Смысл правила Брауна не в самом правиле, а в том, что за несоблюдение жестко наказывают. Браун, Гроув, Безос, Далио и другие сильные управленцы создавали такую среду, в которой простые правила и принципы обязательны к соблюдению.
Таким образом, задача менеджера не умножать техники и правила, а создавать среду, в которой действует необходимый минимум правил, но все они соблюдаются. Чаще же бывает так, что менеджеры находятся в постоянном поиске чего-то нового, что будет работать лучше. Этого не так просто избежать, потому что все мы стремимся к пути наименьшего сопротивления. Но, как и в случае с когнитивными искажениями, само знание об их существовании даёт возможность с ними бороться.
А ещё помогают эвристики, которые я очень люблю. В этом случае системная динамика похожа на ситуацию с похудением. Есть работающий метод похудения — потреблять калорий меньше, чем тратить. Но при всей простоте метода это сложно. Намного проще перебирать волшебные, не особо напрягающие диеты и обманывать себя другими интересными способами. Так что эвристика на этот случай: «хочешь похудеть — жри меньше».
Таким образом, задача менеджера не умножать техники и правила, а создавать среду, в которой действует необходимый минимум правил, но все они соблюдаются. Чаще же бывает так, что менеджеры находятся в постоянном поиске чего-то нового, что будет работать лучше. Этого не так просто избежать, потому что все мы стремимся к пути наименьшего сопротивления. Но, как и в случае с когнитивными искажениями, само знание об их существовании даёт возможность с ними бороться.
А ещё помогают эвристики, которые я очень люблю. В этом случае системная динамика похожа на ситуацию с похудением. Есть работающий метод похудения — потреблять калорий меньше, чем тратить. Но при всей простоте метода это сложно. Намного проще перебирать волшебные, не особо напрягающие диеты и обманывать себя другими интересными способами. Так что эвристика на этот случай: «хочешь похудеть — жри меньше».
Было бы круто маркировать книги и другие источники знаний четырьмя категориями: почва, дерево, ветвь и лист. Почва — фундаментальные знания, на базе которых можно выращивать новые знания. Например, системное мышление. Дерево — большая прикладная область вроде проектного менеджмента. Ветка — фреймворк/инструментарий для решения прикладных задач внутри области знаний. Лист — разбор конкретного вопроса, конкретная идея или инструмент.
Проблема в том, что каждый автор хочет писать про почву, а чаще получается про листья, в лучшем случае про ветки. Отсюда водянистые книги одной идеи и попытки строить обобщающие теории на базе локальных успехов в решении одной прикладной задачи. На этом построена массовая нон-фикшн литература и инфо-бизнес. Так что в подобной классификации никто кроме осознанных потребителей не заинтересован.
Когда я начал думать про источники знаний в таких категориях, я выработал для себя несколько принципов, которые помогают выбирать правильный формат обучения под конкретный уровень абстракции:
— Для листьев и веток нужны люди практики, которые в теме прямо сейчас. Лучше всего общаться напрямую, но подойдут и статьи. Самое важное — убедиться, что нужные проблемы решались в реальности, а не в воображении автора. Именно поэтому лучше общаться лично;
— Для деревьев с одной стороны нужен личный опыт, с другой достаточно времени и способностей для обобщения знаний. Тут нужно спрашивать рекомендаций книг и курсов у людей из предыдущего пункта;
— В случае с почвой цена ошибки самая большая, можно замусорить голову на годы вперёд. Тут нужны признанные авторитеты и знания, проверенные временем. И это тот случай, когда на изучение не зазорно потратить месяцы, а может и годы.
Читать книги и тратить много усилий на листья и ветки может оказаться потерей времени. Читать статьи и пытаться быстро «заботать» фундаментальные знания — самообманом.
Проблема в том, что каждый автор хочет писать про почву, а чаще получается про листья, в лучшем случае про ветки. Отсюда водянистые книги одной идеи и попытки строить обобщающие теории на базе локальных успехов в решении одной прикладной задачи. На этом построена массовая нон-фикшн литература и инфо-бизнес. Так что в подобной классификации никто кроме осознанных потребителей не заинтересован.
Когда я начал думать про источники знаний в таких категориях, я выработал для себя несколько принципов, которые помогают выбирать правильный формат обучения под конкретный уровень абстракции:
— Для листьев и веток нужны люди практики, которые в теме прямо сейчас. Лучше всего общаться напрямую, но подойдут и статьи. Самое важное — убедиться, что нужные проблемы решались в реальности, а не в воображении автора. Именно поэтому лучше общаться лично;
— Для деревьев с одной стороны нужен личный опыт, с другой достаточно времени и способностей для обобщения знаний. Тут нужно спрашивать рекомендаций книг и курсов у людей из предыдущего пункта;
— В случае с почвой цена ошибки самая большая, можно замусорить голову на годы вперёд. Тут нужны признанные авторитеты и знания, проверенные временем. И это тот случай, когда на изучение не зазорно потратить месяцы, а может и годы.
Читать книги и тратить много усилий на листья и ветки может оказаться потерей времени. Читать статьи и пытаться быстро «заботать» фундаментальные знания — самообманом.
Читая биографии выдающихся людей ловил себя на мысли, что завидую чему-то не очевидному. На Эйнштейне понял — завидую утерянной практике почтовой переписки. До интернета люди писали друг-другу письма и извлекали из этого большую пользу. Думать «об кого-то» в целом хорошая практика, а думать с асинхронной обратной связью ещё лучше. В биографиях регулярно встречаются предположения и факты, что многие выдающиеся идеи были сформулированы благодаря переписке. А некоторые цепочки писем опубликованы в виде книг.
Переписку вытеснили синхронные способы общения: сначала телефон, потом мессенджеры и видео. Вместе с синхронной коммуникацией появилось клиповое мышление. В итоге мы обмениваемся обрывками мыслей, полуфабрикатами в телеграфном стиле. Связно формулировать мысли и писать тексты теперь нужно только в форме коммуникации один-ко-многим вроде отчётов и статей.
Но асинхронную переписку стоит возродить. Причем именно с долгим циклом обратной связи. Например, одно письмо в неделю. Какой можно от этого получить профит:
— Делиться сложными идеями и мыслями с человеком, чьё мнение важно. У кого как, а я некоторые идеи не обсуждаю потому, что лень нормально сформулировать, а чаты эту лень только усиливают;
— Сам формат может склонять к тому, чтобы писать про большое и важное, а не сиюминутное и проходящее;
— Тренировать мышление в процессе формулирования мыслей и оборачивания их в текст. Учиться формулировать и излагать мысли. Не все хотят для этого вести блог или писать статьи;
— Дотянуться до ценных собеседников, у которых нет ни времени, ни желания сидеть в соц.сетях и мессенджерах;
— Тренировать терпение и снижать беспокойство от того, что нет сиюминутного ответа в коммуникации.
В общем, make эпистолярный жанр great again!
Переписку вытеснили синхронные способы общения: сначала телефон, потом мессенджеры и видео. Вместе с синхронной коммуникацией появилось клиповое мышление. В итоге мы обмениваемся обрывками мыслей, полуфабрикатами в телеграфном стиле. Связно формулировать мысли и писать тексты теперь нужно только в форме коммуникации один-ко-многим вроде отчётов и статей.
Но асинхронную переписку стоит возродить. Причем именно с долгим циклом обратной связи. Например, одно письмо в неделю. Какой можно от этого получить профит:
— Делиться сложными идеями и мыслями с человеком, чьё мнение важно. У кого как, а я некоторые идеи не обсуждаю потому, что лень нормально сформулировать, а чаты эту лень только усиливают;
— Сам формат может склонять к тому, чтобы писать про большое и важное, а не сиюминутное и проходящее;
— Тренировать мышление в процессе формулирования мыслей и оборачивания их в текст. Учиться формулировать и излагать мысли. Не все хотят для этого вести блог или писать статьи;
— Дотянуться до ценных собеседников, у которых нет ни времени, ни желания сидеть в соц.сетях и мессенджерах;
— Тренировать терпение и снижать беспокойство от того, что нет сиюминутного ответа в коммуникации.
В общем, make эпистолярный жанр great again!
Одна из самых сильных мыслей, которые я прочитал за последнее время — фраза из книги «Мужество творить» Ролло Мэй: «Творчество — это мольба о бессмертии». Я думал про это несколько дней, в том числе про мотивацию в этом контексте.
Если мы не доживём до создания искусственного супер-интеллекта (который вместо того, чтобы нас уничтожить, всё же сделает человечество бессмертным), то единственная возможность бессмертия заключается в творчестве. Это стремление, которое помогает бороться с экзистенциальной тревогой, но с очень небольшой вероятностью успеха. Сделать что-то новое и осмысленное очень сложно. Так что творчество — это один из сильнейших мотиваторов, который может быть у человека.
Организации прикладывают огромные усилия уже даже не для того, чтобы люди умственного труда работали максимально эффективно и результативно, а просто для того, чтобы их просто удерживать. Популярность миссий для коммерческих организаций выросла на осознании того, что люди работают волонтёрами в некоммерческих организациях с большей отдачей и эффективностью. И получают от этого большое удовольствие, хоть и не получают никакой материальной выгоды. Но суть не в том, чтобы придумать миссию, часто абстрактную общую фразу за всё хорошее и против всего плохого. А в том, что сильных людей мотивирует решение значимых задач, где они не только участвуют в чем-то важном, но и делают это с применением своего творческого потенциала. Это поняли в некоммерческих организациях, когда начали привлекать не только руки, но и головы. Запрос на свободу творчества был не менее сильным, чем запрос на значимость миссии.
Так что лучшее, что мы можем сделать для мотивации сильных людей — это показать возможность бессмертия и дать им действовать с достаточной творческой свободой.
Если мы не доживём до создания искусственного супер-интеллекта (который вместо того, чтобы нас уничтожить, всё же сделает человечество бессмертным), то единственная возможность бессмертия заключается в творчестве. Это стремление, которое помогает бороться с экзистенциальной тревогой, но с очень небольшой вероятностью успеха. Сделать что-то новое и осмысленное очень сложно. Так что творчество — это один из сильнейших мотиваторов, который может быть у человека.
Организации прикладывают огромные усилия уже даже не для того, чтобы люди умственного труда работали максимально эффективно и результативно, а просто для того, чтобы их просто удерживать. Популярность миссий для коммерческих организаций выросла на осознании того, что люди работают волонтёрами в некоммерческих организациях с большей отдачей и эффективностью. И получают от этого большое удовольствие, хоть и не получают никакой материальной выгоды. Но суть не в том, чтобы придумать миссию, часто абстрактную общую фразу за всё хорошее и против всего плохого. А в том, что сильных людей мотивирует решение значимых задач, где они не только участвуют в чем-то важном, но и делают это с применением своего творческого потенциала. Это поняли в некоммерческих организациях, когда начали привлекать не только руки, но и головы. Запрос на свободу творчества был не менее сильным, чем запрос на значимость миссии.
Так что лучшее, что мы можем сделать для мотивации сильных людей — это показать возможность бессмертия и дать им действовать с достаточной творческой свободой.
При разработке стратегии часто совершают ошибку, которая сводит усилия на нет или, как минимум, снижает КПД. Ошибка простая — умные люди, которые учились в школах и университетах думают, что на любую задачу существует правильный ответ. Но на стратегическую задачу правильного ответа нет, потому что предсказать будущее не возможно. В момент совершения стратегического выбора мы начинаем влиять на будущее, формируя его. То есть, когда мы думаем про стратегию, то выкладываем на стол разные варианты будущего и затем выбираем то будущее, которые хотим притягивать.
Так что в стратегическом процессе нужно отталкиваться от базового алгоритма:
1. Выложить на стол максимальное количество реалистичных вариантов будущего. Мы должны в этом будущем занимаем значимую часть, в чём бы ни выражалась значимость;
2. Сделать выбор будущего, которое хотим строить. При этом понимая, что правильного ответа не существует и выбор по сути не рациональный;
3. Сделав выбор, отбросить сомнения и навалиться на создание выбранного будущего. То есть, организовать бескомпромиссное исполнение планов;
4. Повторить процесс если какие-то из начальных предпосылок или гипотез оказались не верными.
Отсюда и самые частые проблемы со стратегией:
1. При выборе на столе лежало мало вариантов и большинство из них — ничем не подкрепленные галлюцинации. Так что в выбранную стратегию мало кто верит;
2. Выбор не сделан и разные люди притягивают разное будущее;
3. Нет связи стратегии и исполнения. Боссы что-то решили, но эти решения слабо или никак не влияют на то, что делают люди на местах.
Так что в стратегическом процессе нужно отталкиваться от базового алгоритма:
1. Выложить на стол максимальное количество реалистичных вариантов будущего. Мы должны в этом будущем занимаем значимую часть, в чём бы ни выражалась значимость;
2. Сделать выбор будущего, которое хотим строить. При этом понимая, что правильного ответа не существует и выбор по сути не рациональный;
3. Сделав выбор, отбросить сомнения и навалиться на создание выбранного будущего. То есть, организовать бескомпромиссное исполнение планов;
4. Повторить процесс если какие-то из начальных предпосылок или гипотез оказались не верными.
Отсюда и самые частые проблемы со стратегией:
1. При выборе на столе лежало мало вариантов и большинство из них — ничем не подкрепленные галлюцинации. Так что в выбранную стратегию мало кто верит;
2. Выбор не сделан и разные люди притягивают разное будущее;
3. Нет связи стратегии и исполнения. Боссы что-то решили, но эти решения слабо или никак не влияют на то, что делают люди на местах.
Огромное количество проблем от плохой коммуникации. Часто более глобальные проблемы в организации начинаются с того, что отношения подчинённого и руководителя не прозрачны. Умные люди с хорошими намерениями, а на выходе лажа, потому что видят важные вещи по-разному. Вносить ясность и устранять проблемы в коммуникации обычно мешают три ложных предпосылки умных людей:
1. Да мы ведь обо всём договорились, всё понятно;
2. Этот вопрос/замечание будет воспринято как микро-менеджмент/недоверие/не понимание темы;
3. Если будет что-то не понятно — подойдёт спросит.
Есть старый дедовский метод, который помогает преодолеть эти предпосылки, развязывать коммуникационные узлы и выстраивать прозрачные взаимные ожидания. Называется Manager's letter. Подчинённый раз в квартал или с другой актуальной для бизнеса регулярностью, пишет письмо своему руководителю. В письме 5 ключевых тем:
1. Как я вижу свои цели на будущий период и как каждая из них должна оцениваться. Тут закладываются конкретные ожидания и правила игры;
2. Как я вижу цели своего руководителя в этот же период. Тут происходит выравнивание по роли ступеньки в иерархии — зачем эта ступенька нужна, в чём её добавленная стоимость;
3. Что нужно сделать для достижения целей. Что должен сделать я сам, моя команда, смежники, контрактники и так далее. Проще говоря, набросок плана работ на период. Если ничего не понятно, то план исследования ситуации и дерево принятия решений;
4. Какие вижу барьеры и риски, что может помешать выполнению целей и как можно подстраховаться;
5. Что должна сделать компания и непосредственно мой руководитель для того, чтобы помочь с достижением целей.
Очень простая штука, которая первый раз вгоняет в ступор и требует большого количество усилий. Многие вещи будут подняты в осознанность и обдуманы в первый раз. Это пугает, но лучше поздно, чем никогда. Между руководителем и подчиненным на базе этого документа возникает несколько итераций обсуждений и то самое выравнивание по взаимным ожиданиям. Если письмо аппрувится с первого раза — руководитель не руководитель. Наверное, это самое частое и тяжёлое открытие, которое ждёт многих подчинённых — мой босс не тянет или ему плевать на то, что и как мы делаем. Так что при всей простоте, это мощный и, соответственно, потенциально разрушительный инструмент.
1. Да мы ведь обо всём договорились, всё понятно;
2. Этот вопрос/замечание будет воспринято как микро-менеджмент/недоверие/не понимание темы;
3. Если будет что-то не понятно — подойдёт спросит.
Есть старый дедовский метод, который помогает преодолеть эти предпосылки, развязывать коммуникационные узлы и выстраивать прозрачные взаимные ожидания. Называется Manager's letter. Подчинённый раз в квартал или с другой актуальной для бизнеса регулярностью, пишет письмо своему руководителю. В письме 5 ключевых тем:
1. Как я вижу свои цели на будущий период и как каждая из них должна оцениваться. Тут закладываются конкретные ожидания и правила игры;
2. Как я вижу цели своего руководителя в этот же период. Тут происходит выравнивание по роли ступеньки в иерархии — зачем эта ступенька нужна, в чём её добавленная стоимость;
3. Что нужно сделать для достижения целей. Что должен сделать я сам, моя команда, смежники, контрактники и так далее. Проще говоря, набросок плана работ на период. Если ничего не понятно, то план исследования ситуации и дерево принятия решений;
4. Какие вижу барьеры и риски, что может помешать выполнению целей и как можно подстраховаться;
5. Что должна сделать компания и непосредственно мой руководитель для того, чтобы помочь с достижением целей.
Очень простая штука, которая первый раз вгоняет в ступор и требует большого количество усилий. Многие вещи будут подняты в осознанность и обдуманы в первый раз. Это пугает, но лучше поздно, чем никогда. Между руководителем и подчиненным на базе этого документа возникает несколько итераций обсуждений и то самое выравнивание по взаимным ожиданиям. Если письмо аппрувится с первого раза — руководитель не руководитель. Наверное, это самое частое и тяжёлое открытие, которое ждёт многих подчинённых — мой босс не тянет или ему плевать на то, что и как мы делаем. Так что при всей простоте, это мощный и, соответственно, потенциально разрушительный инструмент.
У дилеммы заключённого есть два интересных момента. Их, конечно, больше, но эти два мне кажутся самыми полезными.
Мысль о дилемме заключённого развивалась примерно так. Сначала была найдена оптимальная стратегия при многократных играх с базовыми простейшими правилами. Оптимальная стратегия — «око за око», первый раунд начинается с сотрудничества и дальше отвечаем сопернику тем, как он обходится с нами. Сотрудничает в текущем раунде — сотрудничаем в следующем, обманывает — обманываем. Но выяснилось, что стратегия плохо работает если в систему добавляются ложные сигналы. Показалось, что соперник нас обманул (на самом деле нет), обманываем в ответ и уходим в спираль эскалации. Появилась стратегия «око за око с прощением». Та же самая стратегия, но после нескольких раундов взаимного обмана пробуем вернуться к сотрудничеству, чтобы выйти из эскалации. Далее выяснилось, что эта стратегия не устойчива к намеренной эксплуатации. Появилась стратегия «око за око с прощением на базе репутации». В общем выяснилось, чем сложнее правила (чем ближе игра к реальной жизни), тем сложнее стратегии. В конечном счёте стратегии становятся адаптивными и называются «it depends». Так что первый урок дилеммы заключённого — нельзя свести комплексные проблемы к алгоритмическим решениям.
Второй урок — инверсия из той же истории. Эффективность и предсказуемость стратегии зависит от правил в системе. Чем их меньше и чем они однозначнее, тем легче сформировать эффективную стратегию. Отсюда и задача любого, кто стремится к эффективному взаимодействию внутри своей системы — максимально чётко обозначать правила и сводить их количество к минимуму.
Мысль о дилемме заключённого развивалась примерно так. Сначала была найдена оптимальная стратегия при многократных играх с базовыми простейшими правилами. Оптимальная стратегия — «око за око», первый раунд начинается с сотрудничества и дальше отвечаем сопернику тем, как он обходится с нами. Сотрудничает в текущем раунде — сотрудничаем в следующем, обманывает — обманываем. Но выяснилось, что стратегия плохо работает если в систему добавляются ложные сигналы. Показалось, что соперник нас обманул (на самом деле нет), обманываем в ответ и уходим в спираль эскалации. Появилась стратегия «око за око с прощением». Та же самая стратегия, но после нескольких раундов взаимного обмана пробуем вернуться к сотрудничеству, чтобы выйти из эскалации. Далее выяснилось, что эта стратегия не устойчива к намеренной эксплуатации. Появилась стратегия «око за око с прощением на базе репутации». В общем выяснилось, чем сложнее правила (чем ближе игра к реальной жизни), тем сложнее стратегии. В конечном счёте стратегии становятся адаптивными и называются «it depends». Так что первый урок дилеммы заключённого — нельзя свести комплексные проблемы к алгоритмическим решениям.
Второй урок — инверсия из той же истории. Эффективность и предсказуемость стратегии зависит от правил в системе. Чем их меньше и чем они однозначнее, тем легче сформировать эффективную стратегию. Отсюда и задача любого, кто стремится к эффективному взаимодействию внутри своей системы — максимально чётко обозначать правила и сводить их количество к минимуму.
Памятка десижн-мейкеру. Есть два типа компромиссных решений:
1. Половина буханки хлеба лучшем, чем без хлеба вообще;
2. Половина землекопа хуже, чем без землекопа вообще.
Компромиссы первого типа встречаются намного меньше, чем второго. А решения чаще принимаются наоборот — как если бы большинство компромиссов было первого типа.
1. Половина буханки хлеба лучшем, чем без хлеба вообще;
2. Половина землекопа хуже, чем без землекопа вообще.
Компромиссы первого типа встречаются намного меньше, чем второго. А решения чаще принимаются наоборот — как если бы большинство компромиссов было первого типа.
Везде, где есть холодная воронка с человеком на входе, действует очень простая, но губительная динамика — спираль смерти. Пиарщик, привлекающий журналистов; рекрутер, привлекающий соискателей; сейлз, привлекающий клиентов; ивент-менеджер, привлекающий докладчиков и т.д. Все наливают на воронку, что-то предлагая потенциальным клиентам и получают некоторую конверсию. Чаще всего низкую. Качество воронки ухудшается по спирали, следуя такой динамике: преложение не привлекает → конверсия низкая → надо больше наливать сверху → силы и время тратятся на поиск и наливку холодных лидов → само предложение и качество общения становится всё менее персонализированным → предложение привлекает ещё меньше. Это происходит из-за интуитивной реакции: если что-то не работает, то надо стараться сильнее.
Выход из спирали смерти воронки простой-сложный: нужно работать не над наливкой сверху, а над ценностным предложением. Простой, потому что очевидный, если задуматься. И сложный, потому что надо потратить интеллектуальные усилия на сегментацию клиентов, выбор целевого сегмента, понимание потребностей, правильную упаковку ценностного предложения, поиск эффективного канала доставки. Если вы сажаете в начало такой воронки джуниорных людей, считая работу чисто механической, то стреляете себе в ногу на самом старте.
Выход из спирали смерти воронки простой-сложный: нужно работать не над наливкой сверху, а над ценностным предложением. Простой, потому что очевидный, если задуматься. И сложный, потому что надо потратить интеллектуальные усилия на сегментацию клиентов, выбор целевого сегмента, понимание потребностей, правильную упаковку ценностного предложения, поиск эффективного канала доставки. Если вы сажаете в начало такой воронки джуниорных людей, считая работу чисто механической, то стреляете себе в ногу на самом старте.
Есть гипотеза, почему менеджеры иногда, а не которые часто, занимаются бесполезной деятельностью.
Основная работа менеджера — принимать решения. Точнее, работать с потоком операционных, тактические и стратегических решений. Результат решений (даже операционных) виден не сразу. Жизнь без видимого результата — один из многих минусов менеджерской работы. И вот в условиях периодической депрессии по поводу своего места в жизни и организации, менеджеры склоняются к деятельности с результатом. Таблицы, встречи, отчёты и презентации вроде никто не любит, но их можно начать и закончить, после чего предъявить результат себе и окружающим. В общем, стремление к видимому результату толкает нас к бесполезной деятельности. Потому что полезная, чаще всего, состоит в тяжёлых размышлениях о важном. Это мало того, что затратно, так ещё и никому не видно.
Аксакалы, вроде Уоррена Баффета, это понимают и не стесняются большую часть времени заниматься чтением и размышлениями о важных далёких решениях. Для тех, кто пока не Уоррен Баффет, есть два пути (кроме осознания этой ловушки):
1. Завести себе хобби, в котором есть быстрый фидбек и результат деятельности. Для тех, кто в IT, хорошо бы заняться программированием.
2. Убирать барьеры перед командой, даже если это совсем бытовые барьеры. Кен Нортон когда-то хорошо назвал это «bringing the donuts». Тут главное переступить психологический барьер «не менеджерской» деятельности.
Основная работа менеджера — принимать решения. Точнее, работать с потоком операционных, тактические и стратегических решений. Результат решений (даже операционных) виден не сразу. Жизнь без видимого результата — один из многих минусов менеджерской работы. И вот в условиях периодической депрессии по поводу своего места в жизни и организации, менеджеры склоняются к деятельности с результатом. Таблицы, встречи, отчёты и презентации вроде никто не любит, но их можно начать и закончить, после чего предъявить результат себе и окружающим. В общем, стремление к видимому результату толкает нас к бесполезной деятельности. Потому что полезная, чаще всего, состоит в тяжёлых размышлениях о важном. Это мало того, что затратно, так ещё и никому не видно.
Аксакалы, вроде Уоррена Баффета, это понимают и не стесняются большую часть времени заниматься чтением и размышлениями о важных далёких решениях. Для тех, кто пока не Уоррен Баффет, есть два пути (кроме осознания этой ловушки):
1. Завести себе хобби, в котором есть быстрый фидбек и результат деятельности. Для тех, кто в IT, хорошо бы заняться программированием.
2. Убирать барьеры перед командой, даже если это совсем бытовые барьеры. Кен Нортон когда-то хорошо назвал это «bringing the donuts». Тут главное переступить психологический барьер «не менеджерской» деятельности.
Лонг-рид на выходные. О роли CPO, зонах ответственности, необходимых знаниях и стратегии поиска — https://venturetime.ru/articles/cpo-role/
Сейчас многие начинают использовать OKR, так что самое время напомнить про важное. OKR — это тактический инструмент. Цели превращают стратегический замысел в операционку для всех участников. Сначала замысел, потом операционализация. OKR для целей примерно то же, что Jira для бэклога. Если бэклога нет, то Jira не поможет.
OKR часто как раз и подсвечивает, что цели не к чему крепить. То есть стратегического замысла либо нет, либо он нормально не сформирован. Чаще всего OKR вытаскивает на поверхность кризис стратегии. По себе знаю, что принять это не просто. Сначала ты этого просто не осознаёшь, потом долго отрицаешь. Так вот, чем быстрее признаете стратегический кризис, тем быстрее начнёте заниматься ключевой проблемой, а не комфортным «внедрением» инструмента, который всех спасёт. Не спасёт.
Поэтому мне не нравятся книги про OKR, которые ставят на первое место способ целеполагания, а не сами цели. Google и Intel добивались успеха не потому, что они свои цели заворачивали в определённый формат. А потому что их цели росли из сильной стратегии, которая у них была.
OKR часто как раз и подсвечивает, что цели не к чему крепить. То есть стратегического замысла либо нет, либо он нормально не сформирован. Чаще всего OKR вытаскивает на поверхность кризис стратегии. По себе знаю, что принять это не просто. Сначала ты этого просто не осознаёшь, потом долго отрицаешь. Так вот, чем быстрее признаете стратегический кризис, тем быстрее начнёте заниматься ключевой проблемой, а не комфортным «внедрением» инструмента, который всех спасёт. Не спасёт.
Поэтому мне не нравятся книги про OKR, которые ставят на первое место способ целеполагания, а не сами цели. Google и Intel добивались успеха не потому, что они свои цели заворачивали в определённый формат. А потому что их цели росли из сильной стратегии, которая у них была.
После статьи о роли CPO были вопросы про принципы — как они могут выглядеть и как помогают принимать решения. Лучше всего почитать «Принципы» Рэя Далио, где он подробно рассказывает не только про свои принципы, но и подход к их формированию. А я для иллюстрации приведу пример принципов, которых мы старались придерживаться в продуктовой команде Авито.
1. Отвечать можно либо за output, либо за outcome
Если делегируешь цель, то не диктуй способ достижения. Если делегируешь способ достижения, то бери на себя ответственность за цель.
2. Мотивация определяет поведение
Что оцениваешь, то и получаешь. Всегда думай о мотивации человека, чтобы понять его поведение. Хочешь изменить систему — измени поощрения внутри неё.
3. Какую проблему решаешь?
Любой человек должен думать как продакт, а продакт должен задавать себе 4 вопроса:
— Какую проблему решаешь?
— Откуда знаешь, что это проблема?
— Почему сейчас?
— Как поймёшь, что решил?
4. Фиксируй общие ментальные модели
Что вы в команде называете платформой, маркетплейсом, снежным комом? Как это выглядит? Нарисуй схему один раз, сохрани и смотрите на неё все вместе. Когда что-то поменяется — отредактируй.
5. Создавай среду, в которой соблюдается минимум правил
Сколько новых правил и процессов не плоди, всё зря, если они не соблюдаются. Перед тем, как искать новый инструмент, разберись почему не работает старый.
6. Комитетный дизайн — путь к посредственности
Хочешь все краски сразу, получишь серый. Решения, которые двигают прогресс вперёд, противоречивы. Кто-то пострадает, кто-то выиграет. Для принятия сильных решений нужен один конкретный ответственный за решение человек.
7. Сложные системы выросли из простых работающих систем
Не делай сразу сложно, делай так, чтобы заработало в простейшем виде.
8. Обратимые решения принимай быстро, необратимые — тщательно обдумывай
Действуй решительно и получай фидбек от реальности если решение обратимо. И бери на подготовку столько времени, сколько нужно, если решение необратимо.
9. Практикуй радикальную откровенность
Обратная связь — путь к улучшению. Говори правду и говори то, что думаешь. Лучше оказаться не правым или проявить излишнюю агрессию, чем лакировать реальность.
10. Если видишь, что получилось плохо — не запускай
Задай себе вопрос — мне нравится что получилось? Если нет, то не ищи оправданий для запуска фигни.
11. Постоянно развивайся
Технологии развиваются по экспоненте, а люди пока не умеют. До изобретения искусственного супер-интеллекта постоянно прокачивайся, чтобы не устареть раньше времени.
12. Аутентичность важнее «правильности»
Стремись понять себя и свои особенности, а не копировать кого-то. Быть не идеальным собой лучше, чем постоянно гнаться за каким-либо образом.
13. Вокруг такие же люди как и ты
Все боятся, ошибаются, расстраиваются и переживают. Все хотят быть счастливыми и избегать страданий. Так же как и ты. Люди ведут себя так, как ведут ровно потому же, почему ты ведёшь себя так, как ведёшь.
1. Отвечать можно либо за output, либо за outcome
Если делегируешь цель, то не диктуй способ достижения. Если делегируешь способ достижения, то бери на себя ответственность за цель.
2. Мотивация определяет поведение
Что оцениваешь, то и получаешь. Всегда думай о мотивации человека, чтобы понять его поведение. Хочешь изменить систему — измени поощрения внутри неё.
3. Какую проблему решаешь?
Любой человек должен думать как продакт, а продакт должен задавать себе 4 вопроса:
— Какую проблему решаешь?
— Откуда знаешь, что это проблема?
— Почему сейчас?
— Как поймёшь, что решил?
4. Фиксируй общие ментальные модели
Что вы в команде называете платформой, маркетплейсом, снежным комом? Как это выглядит? Нарисуй схему один раз, сохрани и смотрите на неё все вместе. Когда что-то поменяется — отредактируй.
5. Создавай среду, в которой соблюдается минимум правил
Сколько новых правил и процессов не плоди, всё зря, если они не соблюдаются. Перед тем, как искать новый инструмент, разберись почему не работает старый.
6. Комитетный дизайн — путь к посредственности
Хочешь все краски сразу, получишь серый. Решения, которые двигают прогресс вперёд, противоречивы. Кто-то пострадает, кто-то выиграет. Для принятия сильных решений нужен один конкретный ответственный за решение человек.
7. Сложные системы выросли из простых работающих систем
Не делай сразу сложно, делай так, чтобы заработало в простейшем виде.
8. Обратимые решения принимай быстро, необратимые — тщательно обдумывай
Действуй решительно и получай фидбек от реальности если решение обратимо. И бери на подготовку столько времени, сколько нужно, если решение необратимо.
9. Практикуй радикальную откровенность
Обратная связь — путь к улучшению. Говори правду и говори то, что думаешь. Лучше оказаться не правым или проявить излишнюю агрессию, чем лакировать реальность.
10. Если видишь, что получилось плохо — не запускай
Задай себе вопрос — мне нравится что получилось? Если нет, то не ищи оправданий для запуска фигни.
11. Постоянно развивайся
Технологии развиваются по экспоненте, а люди пока не умеют. До изобретения искусственного супер-интеллекта постоянно прокачивайся, чтобы не устареть раньше времени.
12. Аутентичность важнее «правильности»
Стремись понять себя и свои особенности, а не копировать кого-то. Быть не идеальным собой лучше, чем постоянно гнаться за каким-либо образом.
13. Вокруг такие же люди как и ты
Все боятся, ошибаются, расстраиваются и переживают. Все хотят быть счастливыми и избегать страданий. Так же как и ты. Люди ведут себя так, как ведут ровно потому же, почему ты ведёшь себя так, как ведёшь.
Давно не писал про книги. За первые полгода прочёл всякое, из прочитанного могу рекомендовать четыре книги:
1. «Стратегическое мышление», Геннадий Константинов. Собирал картину из кусочков, а тут вдруг всё сложилось. То ли книга удачная, то ли время пришло. Было бы интересно узнать мнение тех, кто будет читать про стратегическое мышление первый раз.
2. «Poor Charlie’s Almanack», Peter Kaufman & Ed Wexler. Тема ментальных моделей и кросс-дисциплинарности набирает обороты, а набирать начала с этой книги. Склад мудрости и отсылок ко всякому интересному. По итогам — рекордный рост списка для чтения.
3. «Thinking in Systems», Donella Meadows & Diana Wright. Читать всем, кто не знаком с системным мышлением или знаком поверхностно. Первая треть покажется очевидной и захочется бросить, но дальше лучше.
4. «12 Rules for Life», Jordan Peterson. Этот дяденька до сих пор вызывает много яростных споров в американском сегменте интернета. Видимо потому, что фундаментально противоречивая тема «личностного роста» раскрывается не в стиле Тони Роббинса. Мне хорошо зашло. Не потому, что узнал что-то новое, а потому, что про это всё надо себе регулярно напоминать в разных формах.
Про остальные книги можно почитать тут — https://venturetime.ru/reading/
1. «Стратегическое мышление», Геннадий Константинов. Собирал картину из кусочков, а тут вдруг всё сложилось. То ли книга удачная, то ли время пришло. Было бы интересно узнать мнение тех, кто будет читать про стратегическое мышление первый раз.
2. «Poor Charlie’s Almanack», Peter Kaufman & Ed Wexler. Тема ментальных моделей и кросс-дисциплинарности набирает обороты, а набирать начала с этой книги. Склад мудрости и отсылок ко всякому интересному. По итогам — рекордный рост списка для чтения.
3. «Thinking in Systems», Donella Meadows & Diana Wright. Читать всем, кто не знаком с системным мышлением или знаком поверхностно. Первая треть покажется очевидной и захочется бросить, но дальше лучше.
4. «12 Rules for Life», Jordan Peterson. Этот дяденька до сих пор вызывает много яростных споров в американском сегменте интернета. Видимо потому, что фундаментально противоречивая тема «личностного роста» раскрывается не в стиле Тони Роббинса. Мне хорошо зашло. Не потому, что узнал что-то новое, а потому, что про это всё надо себе регулярно напоминать в разных формах.
Про остальные книги можно почитать тут — https://venturetime.ru/reading/
Раз уж я теперь предприниматель, то пора травить байки про предпринимательство.
Многие опасаются сложностей с открытием юр.лица, бухгалтерией, налогами и отчётностью. На самом деле, всё предельно просто. Нормальный банк для бизнеса откроет ИП за тебя удалённо и максимально комфортно. Там же есть бухгалтерия и налоги. Никаких очередей, многостраничных документов и казённых учреждений. Не надо бояться базового сценария, там уже давно всё хорошо. Работай, пожалуйста, дорогой предприниматель. Настоящие приключения начнутся если что-то пойдёт не так. В моём случае приключения случились не из-за кривых правил или чиновников, а из-за родных багов в информационных системах.
Когда-то я уже был ИП и завязал, закрыв юр.лицо. Потом сменил прописку и «переехал» в другую налоговую и пенсионный фонд. Во время переезда с данными что-то пошло не так и мои налоги и отчисления переехали только частично. После чего стали начисляться пени. Открыв новое ИП я узнал, что счёт в банке открыть не могу, потому что действует «приостановка» — запрет юр.лицу на использование банковских счетов и открытие новых до погашения долгов. Вот тут я и попал из диджитал мобайл кастомер центрик финтеха в реальность.
Умные люди подсказали, что в этой ситуации не достаточно просто заплатить долги. Если в системе что-то сломалось один раз, то может сломаться снова. Так что надо чинить первопричину. За время прохождения квеста я был в нескольких отделениях налоговой и пенсионного фонда, стоял в очередях, писал заявления, звонил по телефону, оплачивал пени в размере 1 копейки и делал другие непривычные вещи. И это, наверное, лучшее, что может случиться на старте — ты видел всякое, знаешь как и что в системе работает, а тебе за это ничего не будет кроме потери времени. Стоит включить в курс молодого предпринимателя, чтобы диджитал-мобайл не казался нормой жизни.
Ну и два вывода по итогам приключений:
1. Системы автоматизации у налоговиков крайне нестабильны, всё регулярно падает и не работает неделями. Когда не работает автоматизация, люди работают руками. Людей пока хватает, но «автоматизации» становится всё больше, а ручного привода меньше. Раньше можно было снимать блокировку счетов вручную если человек принёс бумажную квитанцию, сейчас нет. Раньше нужно было знать, что делать при блокировке счетов на один день, сейчас всё идёт к тому, что нужно иметь план действий в случае блокировки счетов на неделю.
2. Первое, с чем ты сталкиваешься в государственных учреждениях — удивительный микс хамства и безразличия. Но если относиться к людям по-человечески, то происходит магия — тебе перестают хамить и начинают помогать. Магия начинается, если ты изначально доброжелателен, вежлив и продолжаешь таким быть даже в ответ на хамство.
В общем, стать предпринимателем не так сложно, как кажется. А вот быть им немного стрёмно. Ну и тем, кто пишет отвратительный софт для гос.учреждений, посылаются скорби.
Многие опасаются сложностей с открытием юр.лица, бухгалтерией, налогами и отчётностью. На самом деле, всё предельно просто. Нормальный банк для бизнеса откроет ИП за тебя удалённо и максимально комфортно. Там же есть бухгалтерия и налоги. Никаких очередей, многостраничных документов и казённых учреждений. Не надо бояться базового сценария, там уже давно всё хорошо. Работай, пожалуйста, дорогой предприниматель. Настоящие приключения начнутся если что-то пойдёт не так. В моём случае приключения случились не из-за кривых правил или чиновников, а из-за родных багов в информационных системах.
Когда-то я уже был ИП и завязал, закрыв юр.лицо. Потом сменил прописку и «переехал» в другую налоговую и пенсионный фонд. Во время переезда с данными что-то пошло не так и мои налоги и отчисления переехали только частично. После чего стали начисляться пени. Открыв новое ИП я узнал, что счёт в банке открыть не могу, потому что действует «приостановка» — запрет юр.лицу на использование банковских счетов и открытие новых до погашения долгов. Вот тут я и попал из диджитал мобайл кастомер центрик финтеха в реальность.
Умные люди подсказали, что в этой ситуации не достаточно просто заплатить долги. Если в системе что-то сломалось один раз, то может сломаться снова. Так что надо чинить первопричину. За время прохождения квеста я был в нескольких отделениях налоговой и пенсионного фонда, стоял в очередях, писал заявления, звонил по телефону, оплачивал пени в размере 1 копейки и делал другие непривычные вещи. И это, наверное, лучшее, что может случиться на старте — ты видел всякое, знаешь как и что в системе работает, а тебе за это ничего не будет кроме потери времени. Стоит включить в курс молодого предпринимателя, чтобы диджитал-мобайл не казался нормой жизни.
Ну и два вывода по итогам приключений:
1. Системы автоматизации у налоговиков крайне нестабильны, всё регулярно падает и не работает неделями. Когда не работает автоматизация, люди работают руками. Людей пока хватает, но «автоматизации» становится всё больше, а ручного привода меньше. Раньше можно было снимать блокировку счетов вручную если человек принёс бумажную квитанцию, сейчас нет. Раньше нужно было знать, что делать при блокировке счетов на один день, сейчас всё идёт к тому, что нужно иметь план действий в случае блокировки счетов на неделю.
2. Первое, с чем ты сталкиваешься в государственных учреждениях — удивительный микс хамства и безразличия. Но если относиться к людям по-человечески, то происходит магия — тебе перестают хамить и начинают помогать. Магия начинается, если ты изначально доброжелателен, вежлив и продолжаешь таким быть даже в ответ на хамство.
В общем, стать предпринимателем не так сложно, как кажется. А вот быть им немного стрёмно. Ну и тем, кто пишет отвратительный софт для гос.учреждений, посылаются скорби.
Вот уж точно, мотивация определяет поведение. Я так много рассказывал другим как делать продукты и строить организации, что почти поверил в то, что сам буду делать «правильно» когда настанет время. Время настало, но вместо постоянного общения с пользователями, быстрого прототипирования и проверки гипотез я угораю по фичам, прикольным технологиям и clean/neat/dribbble-bullshit интерфейсам. Вместо прототипа на коленке у меня Vue, Node, Koa, Mongo и все их друзья. Ну просто потому, что это прикольно! И руками что-то делать прикольно, и щупать всякие штуки, которые сделали за то время, что я не открывал гитхаб.
Зачем я всё это рассказываю. Во-первых, в очередной раз убеждаюсь насколько важна мотивация акторов внутри системы. Всегда важно понимать что движет человеком, только так можно понять делает он фигню или нет. «Фигня» и «правильно» могут существовать только в контексте целей, а не как абсолютные понятия. И второй момент — удовольствие от процесса и важность самого процесса. Мы так долго убеждали друг-друга в важности результата, что сами в это поверили. На самом деле результат в комплексных (непредсказуемых) системах намного вероятнее, если процесс его достижения приносит удовольствие.
Зачем я всё это рассказываю. Во-первых, в очередной раз убеждаюсь насколько важна мотивация акторов внутри системы. Всегда важно понимать что движет человеком, только так можно понять делает он фигню или нет. «Фигня» и «правильно» могут существовать только в контексте целей, а не как абсолютные понятия. И второй момент — удовольствие от процесса и важность самого процесса. Мы так долго убеждали друг-друга в важности результата, что сами в это поверили. На самом деле результат в комплексных (непредсказуемых) системах намного вероятнее, если процесс его достижения приносит удовольствие.
Продакты хотят расти и рост в представлении многих заключается в том, чтобы «отвечать за стратегию». Но мало кто понимает что это значит. Есть два направления мысли. Оба направления не то, чтобы не правильные, скорее анестезирующие. Первое — концентрация на инструментах. Фреймворки, процессы, рынок, клиенты, конкуренты. Есть нужная информация и правильные инструменты — можно принимать стратегические решения. Второе — деньги. Если думаешь про деньги, то ты сразу стратег. Ко второму автоматически подмешивается первое, потому что нельзя думать про деньги без LTV, юнит экономики и всякого такого. Оба направления анестезируют по той же схеме, по которой программы MBA анестезируют будущих CEO. Инструменты и данные — это всегда хорошо, но проблема не в этом. А в том, что отвечать за стратегию — это брать на себя риски. И работать под давлением. Те, кто занимался чем-то соревновательным знают разницу между тренировками и соревнованиями. Особенно, если ставки велики. Стресс может сжечь ещё до выхода на дистанцию/площадку/ринг и всё, конец, не важно как ты был готов, что знал и какие результаты показывал.
Бен Хоровиц писал, что в бытность свою СЕО спал как ребёнок: просыпался среди ночи и орал. Предприниматель делает большую ставку, денежную и моральную. Он уже должен инвесторам/ кредиторам, должен семье, сотрудникам, клиентам. Каждое решение может стать последним для компании. И вот в этих условиях к нему приходит продакт и предлагает «отвечать за стратегию». То есть, принимать решения, которые могу убить компанию. В чём риски этого продакта, что у него на кону? Премия, опционы, репутация (тут смех зала)? Эти ребята в разных вселенных и играют по разным правилам. Про это важно помнить когда разговор заходит о микроменеджменте фаундера или об ответственности за стратегию. Эти же проблемы, кстати, возникают когда за будущее компании отвечают наёмные менеджеры, у которых риски близки к нулевым. Чтобы принимать важные решения, шкура должна быть на кону. И тогда любая инструментальная проблема становится тривиальной. Не знаешь чего хотят клиенты? Метнулся и поговорил. Не знаешь как рассчитывается юнит-экономика? Погуглил. Отсюда и фаундеры, которые за пару лет бизнеса знают про lean startup больше, чем синьор принципал продакты с 10 летним опытом работы (за клавиатурой, не подключённой к компьютеру).
Вывод из этого, как обычно, простой. Хочешь отвечать за стратегию — будь готов принять последствия стратегических решений. Впрыгнуть в лодку к предпринимателю — это взять на себя риски, близкие по смыслу к его рискам. Все интуитивно понимают, что предпринимательство связано с лишениями, но большой потенциальной выгодой. Это же справедливо и по отношению к продактам, которые хотят принимать самостоятельные стратегические решения. И отсюда же вывод для предпринимателей: пока ты в лодке один и вокруг только комментаторы в шезлонгах со смузи, не стесняйся рулить сам и не слушай нытьё про микроменеджмент и отсутствие роста.
Бен Хоровиц писал, что в бытность свою СЕО спал как ребёнок: просыпался среди ночи и орал. Предприниматель делает большую ставку, денежную и моральную. Он уже должен инвесторам/ кредиторам, должен семье, сотрудникам, клиентам. Каждое решение может стать последним для компании. И вот в этих условиях к нему приходит продакт и предлагает «отвечать за стратегию». То есть, принимать решения, которые могу убить компанию. В чём риски этого продакта, что у него на кону? Премия, опционы, репутация (тут смех зала)? Эти ребята в разных вселенных и играют по разным правилам. Про это важно помнить когда разговор заходит о микроменеджменте фаундера или об ответственности за стратегию. Эти же проблемы, кстати, возникают когда за будущее компании отвечают наёмные менеджеры, у которых риски близки к нулевым. Чтобы принимать важные решения, шкура должна быть на кону. И тогда любая инструментальная проблема становится тривиальной. Не знаешь чего хотят клиенты? Метнулся и поговорил. Не знаешь как рассчитывается юнит-экономика? Погуглил. Отсюда и фаундеры, которые за пару лет бизнеса знают про lean startup больше, чем синьор принципал продакты с 10 летним опытом работы (за клавиатурой, не подключённой к компьютеру).
Вывод из этого, как обычно, простой. Хочешь отвечать за стратегию — будь готов принять последствия стратегических решений. Впрыгнуть в лодку к предпринимателю — это взять на себя риски, близкие по смыслу к его рискам. Все интуитивно понимают, что предпринимательство связано с лишениями, но большой потенциальной выгодой. Это же справедливо и по отношению к продактам, которые хотят принимать самостоятельные стратегические решения. И отсюда же вывод для предпринимателей: пока ты в лодке один и вокруг только комментаторы в шезлонгах со смузи, не стесняйся рулить сам и не слушай нытьё про микроменеджмент и отсутствие роста.
Жан-Франсуа Борель, открывший полезные свойства циклоспорина, сказал в конце карьеры: учёный может называться учёным пока способен выносить постоянную фрустрацию. Это верно по отношению ко многим профессиям, но к продактам особенно. В нашем деле постоянная фрустрация — один из лучших маркеров того, что делаешь всё правильно.
Для нужного уровня фрустрации учёным приходится держать связь с реальностью (эксперимент) и подвергать идеи критике (рецензирование). Продакты более-менее освоились с экспериментами, но надо и рецензирование подтягивать. В своё время я подсмотрел у Эда Кэтмелла (президента DisneyToon, ранее Pixar) как это можно слетать простым способом. Проводится регулярная встреча продактов, где одни рассказывают что хотят делать, а другие критикуют всю логическую цепочку от решаемой проблемы, через метрики успеха до способа решения. Сначала очень больно (и становится очевидно, что большинство не готово к фрустрации), потом начинается хороший рост. Чтобы вместо рецензирования не получить набросы на вентилятор выберите модератора, знакомого с научным методом или на первое время возьмите со стороны.
Для нужного уровня фрустрации учёным приходится держать связь с реальностью (эксперимент) и подвергать идеи критике (рецензирование). Продакты более-менее освоились с экспериментами, но надо и рецензирование подтягивать. В своё время я подсмотрел у Эда Кэтмелла (президента DisneyToon, ранее Pixar) как это можно слетать простым способом. Проводится регулярная встреча продактов, где одни рассказывают что хотят делать, а другие критикуют всю логическую цепочку от решаемой проблемы, через метрики успеха до способа решения. Сначала очень больно (и становится очевидно, что большинство не готово к фрустрации), потом начинается хороший рост. Чтобы вместо рецензирования не получить набросы на вентилятор выберите модератора, знакомого с научным методом или на первое время возьмите со стороны.