🔍 Диагностика бизнеса: ключ к эффективной стратегической сессии или с чего начать системные изменения

Часто компании начинают подготовку к стратегической сессии с привычного шага — собирают интервью с ключевыми участниками. Далее всё ограничивается обсуждением целей и KPI. Эти действия полезны, но их далеко недостаточно.

Интервью дают мнения, а не систему. Они показывают, что думают люди, но не как работает бизнес. Без глубокого понимания текущего состояния компании такие сессии превращаются в разговоры о желаниях и гипотезах, а не о реальных возможностях роста.

В рамках подготовки к стратегическим сессиям мы с клиентами идём через диагностику бизнеса — и речь здесь идёт о гораздо более глубокой работе: структурном анализе компании, её процессов, управленческих практик, цифрового контура и данных.

🎯Диагностика бизнеса — это инструмент, который позволяет создать полное и системное понимание, как функционирует компания, какие есть ограничения и где сосредоточена ценность. Она помогает увидеть бизнес глазами всей команды и подготовить стратегическую сессию так, чтобы обсуждались реальные проблемы и возможности.

🚀Диагностика задаёт другой старт и помогает ответить на три ключевых вопроса:

Где мы находимся? — текущее состояние бизнес-модели и процессов.

Почему мы там, где находимся? — причины, ограничения, внутренние разрывы.

Куда и как можем двигаться дальше? — точки роста, сценарии масштабирования, направления изменений.

Благодаря этому стратегическая сессия превращается в управленческий инструмент — момент синхронизации, осмысления и принятия решений, основанных на данных.

🧭 По каким направлениям мы смотрим на проблему.
Диагностика, которую мы проводим структурирована по восьми уровням:
понимание рынка,
система управления,
ценность продукта,
ресурсы,
продвижение,
продажи,
mindset руководства,
компетенции команды.

🎯 Что все это даёт в итоге
▶️Во-первых, экономию времени.
Вместо того чтобы тратить половину сессии на выяснение фактов и «сверку реальностей», команда приходит уже с общей картиной и готовыми данными.

▶️Во-вторых, единый язык управления.
После диагностики у всех появляется общее понимание того, что происходит в бизнесе, какие есть приоритеты и что должно измениться в первую очередь.

▶️В-третьих — ясность и фокус.
На руках будет не просто отчёт, а управляемое основание для решений.
> Руководство получает ясное понимание сильных сторон бизнеса, узких мест и точек роста.

> Формируются конкретные выводы о том, какие процессы требуют стандартизации и где необходимо усилить коммуникацию и координацию.

> Диагностика раскрывает внутренние противоречия, зоны ответственности и риски, которые могут замедлять развитие.

> Команда получает возможность согласовать свои ожидания и видение целей, а руководитель — увидеть объективную картину ситуации.

✅В результате еще до сессии формируются конкретные инициативы и решения по развитию процессов, продуктов и команды, например:
> начальный roadmap по цифровизации и ресурсному обеспечению,
> требования к метрикам и отчётности, без которых стратегия не проверяема.

🔎 Что обычно вскрывает диагностика
Эти разрывы не видны без системного анализа, но именно они определяют, почему стратегия буксует.

☝️Как мы уже писали постом выше, практика показывает: в разных компаниях повторяются одни и те же барьеры:

▪️неопределённость ролей и зон ответственности;
▪️зависимость решений от 2–3 ключевых людей, перегруженность руководителей и слабая делегируемость;
▪️разрозненная отчётность, где план-факт живёт в нескольких таблицах и нет единого источника правды;
▪️слабая связка между маркетингом, продажами и операционкой;
▪️недостаточная автоматизация и перегруженные процессы;
▪️низкая интеграция разработки продукта в продажи;
▪️маркетинг, который не генерирует входящий поток, а CRM используется частично.

⤵️⤵️⤵️

💡 Интересные наблюдения, которые всплывают при подведении итогов
Иногда команда демонстрирует высокий профессионализм в операциях, но при этом стратегически инертна. Иногда сильный рост маскирует отсутствие системности: компания растёт, но за счёт личных связей и усилий ключевых людей.

Бывает и наоборот — есть стратегия и амбиции, но нет навыков у команды реализовать её без помощи внешних специалистов.
Именно такие нюансы диагностика выявляет до того, как вы утвердите стратегию и начнёте тратить ресурсы на её реализацию.

📍Поэтому мы не приходим в компанию с готовым/шаблонным сценарием. Он проектируется на основе данных, которые формируются по итогам диагностики >

фокусные вопросы для стратегической сессии;
SWOT-анализ с конкретными ограничениями;
набор стратегических гипотез роста;
приоритеты по продуктам и рынкам;
модель принятия решений.

С учетом этого даем рекомендации по подготовке материалов к сессии — ретроспектива метрик, анализ конкурентов, клиентские опросы и т.д.

На сессии остаётся обсуждать варианты - это позволяет принимать решения быстрее и фокусироваться на реализации, а не на поиске причин.

✅ Подведем кратко итог
Диагностика — это инвестиция в управляемость.

Она позволяет превратить стратегическую сессию в инструмент принятия решений, основанных на данных. Поэтому, если вы готовитесь к стратегической сессии, начните не с вопроса:
«О чём будем говорить?»
а с вопроса:
«Что мы знаем о себе на самом деле?»

🙌Ответ на него и есть диагностика - отправная точка, из которой рождается реалистичная и работающая стратегия.

Осенью стратегические сессии занимают значительную часть нашей работы. Сейчас у нас плотный график: минимум две сессии в неделю. Всё чаще к нам обращаются команды, которые проводят такие встречи впервые и ожидаемо сталкиваются с множеством вопросов:

◼️ Как подготовиться и ничего не упустить
◼️ Какие данные и аналитику собрать заранее
◼️ Как выбрать модератора и избежать типичных ошибок
◼️ На что обратить внимание, чтобы встреча была результативной

Мы собрали наш внутренний чек-лист — Гайд по подготовке к стратегической сессии. Коротко, по делу и с практическими рекомендациями.

Даже если вы проводите сессии регулярно, материал будет полезен, он дополнит ваш опыт и поможет усилить результат.

✅Скачать можно через чат-бот > СКАЧАТЬ ГАЙД

В работе с клиентами мы всё чаще получаем запрос: на разработку и выстраивание бизнес-процессов.

Так появилась идея серии постов о том, как привести процессы в порядок и сделать бизнес управляемым.

Начинаем с первого материала. 👇

❓Что такое управляемый бизнес и почему процессы закрывают 80% проблем

Часть 1. #бизнеспроцессы
В любой компании наступает этап, когда становится очевидно: привычные управленческие подходы перестают работать, и имеющихся инструментов уже недостаточно для дальнейшего развития.

Это особенно заметно, когда компания «упирается в потолок». Продажи перестают расти, команда теряет скорость, появляются ошибки и дублирование функций, а конфликты и несостыковки между отделами становятся регулярными.

Иногда рост компании продолжается, но одновременно начинает давить: нагрузка на команду повышается, руководитель устает быть единственным «носителем логики», решения принимаются по инерции, а результаты становятся нестабильными.

☝️Именно здесь бизнес перестаёт быть управляемым.
Эти трудности часто списывают на нехватку времени, кадров или денег, но первопричина глубже.

❌Компании заходят в тупик, когда внутри нет универсальной конструкции, которая позволяет бизнесу функционировать независимо от того, кто сегодня в офисе и кто отвечает на сообщения в 22:30.

▶️Такой конструкцией являются бизнес-процессы.

Что такое бизнес-процесс на самом деле👇

Если отойти от сложных формулировок, процесс — это повторяемая последовательность действий, приводящая к конкретному и измеримому результату.

При слове «процессы», многие представляют кипы бумаг и скучные регламенты. Кажется, что это убивает гибкость. Но в реальности это механика, которая делает работу предсказуемой.

✅Когда в компании процессы оформлены, каждый участник понимает:
• что именно он делает;
• в какой последовательности;
• какой результат должен получить;
• как этот результат влияет на другие части бизнеса;
• какие метрики показывают, что работа выполнена качественно.

📍То есть процессы — это не «бюрократия», а структура, которая держит бизнес так же, как система кровообращения удерживает организм. Она незаметна, пока работает, но её отсутствие ощущается мгновенно.

🔥Почему процессы закрывают 80% проблем
Большая часть сложностей в бизнесе возникает не из-за людей, а из-за отсутствия понятной конструкции, по которой люди работают.

🔍Типичные ситуации:
> продажи упираются в потолок не потому, что отдел «плохо продаёт», а потому что путь клиента не выстроен;
> операционные задачи тормозят не из-за «низкой мотивации», а потому что шаги работы не определены;
> клиентский опыт проседает не потому, что менеджеры «не стараются», а потому что стандарты сервиса отсутствуют или не измеряются.

❗️Когда появляется процесс — появляется и управляемость.

То, что вчера зависело от «сильного сотрудника», сегодня становится механизмом, который способен воспроизводиться.

#стратегияwt #процессы

❓Что такое управляемый бизнес и почему процессы закрывают 80% проблем

Часть 2. #бизнеспроцессы
Почему компании заходят в тупик без процессов👇

Рост всегда идёт быстрее, чем формируется система управления. На старте фокус на выручке и клиентах. Но по мере увеличения операций начинают проявляться проблемы:

• руководители тратят время на контроль вместо развития;
• решения принимаются интуитивно;
• продуктовые направления теряют фокус;
• финансы не отражают реальную картину;
• качество падает из-за отсутствия единых правил;
• команда постоянно «гасит пожары»;

Многие пытаются решить ситуацию быстрыми мерами: нанять сотрудников, внедрить CRM, ужесточить контроль.
Но без процессов все эти решения только усиливают нагрузку. CRM фиксирует беспорядок, новые люди увеличивают сложность, контроль создаёт напряжение.

Так бизнес попадает в замкнутый круг, где больше ресурсов и затрат затрат не приводит к росту результата.

✅Что делает бизнес управляемым
Управляемость строится на трёх элементах:

1️⃣Процессы.
Последовательность действий, точки принятия решений, переходы между ролями. Это база операционной устойчивости.

2️⃣Распределение ответственности.
Каждый знает, за что отвечает. Владельцы процессов имеют полномочия, а руководители принимают структурные решения, а не тушат пожары.

3️⃣Метрики.
Показатели, которые объективно отражают работу системы. Метрики не искажаются, не живут в отдельных таблицах и дают реальную картину результата.

🎯Когда эти элементы соединены, рост становится предсказуемым, масштабирование безопасным, а зависимость от отдельных людей минимальной.

⤵️Кейс из нашей практики:
Чтобы показать, как процессы меняют работу даже крупных компаний, приведём пример.

Девелоперская группа федерального уровня.
Строительная отрасль.
Задача: выстроить сквозную систему управления девелоперским циклом.

📍Что было сделано:
• оформлен и автоматизирован полный цикл девелопмента — от проектирования до передачи ключей;
• структурированы все стадии: проектная, архитектурная, строительная, ввод и сдача;
• заданы требования к автоматизации смет, ценообразования и бюджетирования;
• разработана единая система управления жизненным циклом девелоперского проекта.

✅Результат: компания получила стандартизированную модель управления проектами. Сроки реализации сократились, прозрачность выросла, а издержки уменьшились за счёт последовательности и единой логики процессов.

Если вы хотите развернуть компанию к предсказуемым результатам, начните с простого: определите, где процессы уже есть, где работают частично, а где отсутствуют вовсе.

#стратегияwt #процессы

❓Кто отвечает за результат? Границы ответственности: инструмент, который превращает действия в систему


Часть 3. #бизнеспроцессы
В предыдущем посте мы говорили о том, что процессы помогают вернуть управляемость компании.

☝️Но есть важная деталь: сами по себе процессы не работают, если внутри нет структуры ответственности. Когда непонятно, кто принимает решения и за что отвечает, даже самый выверенный процесс начинает замедляться.

Почему так происходит? Давайте рассмотрим примеры из практики.

▶️Пример из среднего бизнеса.

Небольшая команда, собственник глубоко вовлечён в операционку. Любой вопрос > от выбора подрядчика до согласования бюджета проходит через него. Сотрудники привыкают сверять каждый шаг, потому что боятся выйти за границы полномочий.

Руководитель перегружен, решения принимаются с задержками, работа растягивается.

❌В итоге возникает классическая ловушка: собственник хочет, чтобы команда проявляла инициативу, но своей вовлечённостью парализует её.

Парадокс ситуации в том, что решения зависают не потому, что сотрудники «слабые», а потому, что никто не понимает, где заканчивается зона контроля собственника и где начинается зона действий команды.

▶️Другой пример — промышленных холдинг производства одежды с несколькими направлениями деятельности.

Задач много, требуется точное взаимодействие между подразделениями: разработка продукта → продажи → сопровождение клиента → поставка.

На первый взгляд структура выглядит системно: департаменты, регламенты, цепочки согласований. Но при детальном разборе становится ясно, что внутри нет чёткого разграничения ответственности.

Продажи работают в одном ритме, клиентское сопровождение в другом. У каждого отдела своё понимание, кто должен инициировать изменения, кто принимает запросы, кто возвращает информацию. Всё вроде бы работает до момента, когда начинается разработка продукта. И тогда появляется диссонанс: задачи выполняются, но никто не отвечает за итоговый результат.

Роли между продажами и клиентским блоком не разделены. Продажи ожидали, что сопровождение завершит доработку запросов. Сопровождение считало, что это зона продаж. Оба направления работали добросовестно, но каждый видел задачу по-своему. Так формировались провалы в коммуникации.

Особенно это проявляется при работе над новыми продуктами. Команда разработки получает отрывочные запросы, не понимает критерии итогового результата и сталкивается с претензиями, что ожидания были другими.

Проблема возникает там, где отсутствует ясность: кто принимает решения, какие требования являются базовыми, кто формулирует задачу и кто подтверждает результат.

❗️Хотя примеры разные, суть одна.

Процессы начинают работать только тогда, когда каждому участку назначен ответственный и зафиксирован контур решений.

Структура ответственности делает процессы живыми и превращает работу компании из набора несвязанных действий в управляемую систему.

Когда каждый знает, за что отвечает, и имеет полномочия принимать решения в своей зоне:
• задачи решаются быстрее;
• ошибки повторяются реже;
• взаимодействие между подразделениями становится прозрачным.

Люди перестают задавать вопросы: «Кому показать? Кто подтвердит? Кто делает первый шаг?». В работе появляется внутренняя логика.

🎯Это тот момент, когда бизнес перестаёт зависеть от личной вовлечённости отдельных сотрудников и начинает опираться на устойчивую модель управления.

✅Руководителям становится проще развивать направления, а не тратить время на контроль деталей. Команда видит границы своей ответственности и понимает, где она может действовать самостоятельно.

#стратегияwt #процессы

❗️Почему без продуктовой модели процессы не работают - и наоборот

Часть 4. #бизнеспроцессы

Во многих компаниях продукты появляются как реакция на ситуацию: клиент попросил - сделали; конкурент запустил - отвечаем; сотрудник предложил - пробуем.

Формально продукты есть, но управлять ими невозможно. Их продают, обслуживают, дорабатывают, но без общей логики, приоритетов и единой управленческой модели.

☝️Из-за этого компания работает ситуативно: решения принимаются «по факту», ресурсы распыляются, команды перегружены и не понимают, что действительно важно для роста бизнеса.

❌Главная проблема в том, что продуктовая логика и процессная архитектура не связаны между собой.

⤵️Признаки незрелой продуктовой модели
Можно выделить несколько симптомов, которые практически всегда встречаются в компаниях, работающих без продуктовой логики:

1️⃣Неясность владения.
Продукт «лежит» между продажами, маркетингом и операционкой - каждый влияет, но никто не отвечает.

2️⃣Отсутствие полного жизненного цикла.
Продукт продают, но не развивают: нет гипотез, нет roadmap, нет анализа юнит-экономики.

3️⃣Неразвитая аналитика.
Метрики либо отсутствуют, либо измеряются частично. Решения принимаются на ощущениях, а не на данных.

4️⃣Слабая связь со стратегией.
Компания хочет расти, но непонятно, какие продукты реально двигают её к целям, а какие — просто создают нагрузку.

5️⃣Разрозненные процессы.
Один и тот же продукт продаётся по-разному, исполняется по-разному, обслуживается по-разному.

🔥Кейс: как выделение трёх ключевых продуктов дало рост продаж

Один из недавних наших проектов ярко показывает, к чему приводит отсутствие продуктовой модели.

У клиента(сфера IT-разработки) на полках лежало несколько десятков продуктов, и ключевая проблема заключалась в том, что они именно «лежали». Продукты были придуманы, разработаны, частично выведены в продажу, но команда не могла ответить на вопрос: сколько конкретно денег приносит каждый из них.

В учётных системах не было разнесённых данных по продуктам, прогнозная аналитика отсутствовала, бизнес-планирование под новые продукты не делалось. Управлять портфелем было невозможно: ресурсы распылялись, команда постоянно прыгала между задачами, а решения принимались исключительно ситуативно.

✅Что мы сделали:
• переписали весь продуктовый портфель и сформировали единый перечень продуктов;

• назначили владельцев на каждый продукт и закрепили за ними ответственность за коммерциализацию;

• разработали план развития и план продаж по каждому продукту, разложив его на конкретные мероприятия по маркетингу, продажам, доработкам и аналитике;

• определили качественные характеристики продукта, необходимые доработки, а также метрики, по которым фиксируются изменения;

• запустили полный цикл проверки гипотез — продуктовых, маркетинговых, операционных, гипотез по продажам.

РЕЗУЛЬТАТ: из десятков позиций были выделены три базовых продукта с наибольшим потенциалом. Команда перестала быть расфокусированной, выстроила приоритизацию и, работая теми же ресурсами, получила рост продаж на 30% за первые три месяца после запуска программы продуктовой оптимизации.

И в течение года было три +/- аналогичных кейса > в финтехе, логистике и сфере услуг.

ПРОДОЛЖЕНИЕ ⤵️⤵️⤵️

🔥В этом году мы побили собственный рекорд > порог в 70+ проведенных стратегических сессий за год.

И декабрь, как обычно, остаётся у нас одним из самых активных месяцев по запросам на стратегию и планирование следующего года.

Ниже наши наблюдения и выводы из практики, о которых важно сказать именно сейчас.👇

🎄 Декабрь — время подарков. И стратегий, которые так и не распаковали…

В конце года в бизнесе всегда возникает особое состояние.

С одной стороны усталость и ощущение, что год был непростым. С другой — надежда: «Ну в следующем-то году точно будет по-другому».

Компании подводят итоги, собираются командами, обсуждают, что получилось, а что нет. И нередко где-то в разговоре всплывает знакомая фраза: «Мы же это уже обсуждали. Это же было в стратегии…».

☝️Возникает неудобная пауза. Потому что следующий вопрос, который подвисает в воздухе: почему тогда в течение года решения принимались так, будто этой стратегии не существовало?

Год назад вы, скорее всего, тоже собирались командой. Проводили стратегическую сессию, формулировали цели, договаривались о приоритетах, фиксировали дорожную карту на год/два/три.

❓И всё же сейчас важно задать себе честный вопрос.
Какую роль эта стратегия реально играла в жизни компании?

▪️Помогала ли она принимать решения в течение года?
▪️На неё опирались, когда нужно было выбирать приоритеты?
▪️Или она осталась документом, к которому возвращаются только в декабре?

Стратегические сессии стали привычным атрибутом конца года, и в этом есть логика. Бизнесу нужны фокус, общая рамка и договорённости. Более того, сами сессии чаще всего проходят качественно: сильные обсуждения, правильные вопросы, адекватные гипотезы.

Трудности начинаются позже. В тот момент, когда сессия заканчивается и команда остаётся с результатами один на один.
После неё почти всегда появляется набор гипотез: что изменить, какие направления развивать, какие инициативы могут дать рост, какие показатели должны измениться.

И дальше, как правило, разворачивается один из двух сценариев.
Самый распространённый выглядит так.⤵️

Гипотезы фиксируются, обсуждение завершается, команда возвращается в операционную реальность. Дальше работа начинает идти по инерции: задачи возникают по ходу, приоритеты меняются от срочности, решения принимаются под давлением текущей ситуации, а не исходного замысла.

Через несколько месяцев стратегия всплывает фрагментами, в отдельных разговорах или спорах о том, «как мы вообще хотели идти».

Иногда оказывается, что какие-то решения сработали, но скорее потому, что обстоятельства сложились удачно. Иногда — что усилия ушли в никуда. А бывает и так, что результат формально достигнут, но ценой шагов, которые противоречат долгосрочной логике бизнеса и требуют пересмотра уже в следующем цикле.

🎯И вот снова декабрь. И снова желание «написать новую стратегию»... Как будто новый документ автоматически решит старые проблемы.

Ключевая мысль здесь простая.
❌Стратегия — это не план «на год вперёд».
🎯Это гипотеза о том, как компания собирается прийти к своим целям в реальной, меняющейся среде. А любая гипотеза имеет смысл только тогда, когда её регулярно проверяют на фактах и корректируют.

Не раз в год и не «когда будет время». А в рамках встроенного управленческого ритма. Потому что, еще раз повторимся, план всегда сталкивается с реальностью.

В начале у команды есть энергия и вера в реализацию. Но без регулярной сверки ожиданий с фактами эта связь быстро ослабевает. Компания начинает действовать реактивно: тушить пожары, подстраиваться, выживать. Это может помогать держаться на плаву, но почти всегда уводит от стратегических целей.

❗️Поэтому вопрос не в том, как идеально провести стратсессию, а что происходит с её результатами дальше.

Реальный эффект появляется там, где стратегия остаётся «в работе» весь год. Где регулярно понятно:
— какая гипотеза сейчас проверяется;
— что показывают ключевые метрики;
— где появилось ограничение;
— какие управленческие решения нужно принять дальше.

На практике такой ритм редко удерживается сам по себе.
Командам часто не хватает внешнего фокуса и нейтральной позиции, не завязанной на внутреннюю иерархию и текущие роли.

✅Именно поэтому в работе с компаниями мы внедряем трекинговый подход и на практике видим, как регулярное стратегическое сопровождение в формате бизнес-трекинга помогает превратить договорённости с сессии в управляемый, измеримый и корректируемый путь к цели.

Как сказал недавно один наш клиент:
«Ценность трекинга понимаешь уже через пару недель, когда реально начинаешь решать задачи, которые откладывал несколько месяцев, а иногда и лет».

Каждую неделю на встрече команды с трекером происходит проверка гипотез движения к цели.

✅Это позволяет
▪️усиливать работающие решения,
▪️корректировать отклонения
▪️и вовремя пересобирать стратегию, если выбранный путь перестаёт работать.


😭Тогда декабрь перестаёт быть месяцем неприятных сюрпризов под ёлкой.
Он становится точкой осознанного взгляда сверху.

Если в этом году хочется подарить бизнесу не просто новую стратегию, а механизм, который будет держать её живой, полезно начать с простого шага.

Спокойно посмотреть на прошлую стратегию по фактам: какие гипотезы реально проверялись, где решения принимались вовремя, а где связь между целями и действиями потерялась.

🎁Это тот подарок, который точно будет приносить пользу и эффект дольше одного декабря/января.

✨Коллеги, с наступающим Новым годом.✨

Спасибо, что читаете канал W-TRACK, остаетесь в профессиональном диалоге и интересуетесь темой управляемого развития бизнеса.

В 2026 году желаем вам:
— ясности в приоритетах и целях,
— сильных управленческих решений,
— устойчивого развития без потери фокуса,
— команд, способных реализовывать задуманное.

🚀Пусть стратегии превращаются в работающие модели, которые дают измеримый результат.

🎁К концу года мы подготовили практичный материал для собственников и руководителей:
«7 стратегических решений для устойчивости бизнеса в 2026 году» — в логике конкретных управленческих шагов.

📄 Забрать мини-гайд!

Искренне всех поздравляю с наступающим Новым годом! Желаю что бы у вас были осмысленные цели и вы делали шаги в их сторону! Пусть эти шаги и цели радуют вас и дарят вам радость и гармонию!

🚀Первая неделя года — лучшее время для формирования будущего
Или почему для нас принципиально быть «сапожником с сапогами».

👇Есть известный бизнес-кейс, который часто рассказывают на тренингах по продажам и ценностям.

Человек приходит в спортивный магазин известной марки с запросом на покупку беговых кроссовок. Спрашивает у продавца-консультанта, бегает ли он сам. Тот отвечает — да, бегает. Рассказывает, какие кроссовки подходят для разных типов бега, подробно объясняет, почему именно эта модель лучше всего подойдёт клиенту.

Разговор заканчивается, человек встаёт и уходит, ничего не купив.
На вопрос продавца «почему?» он отвечает просто: потому что вы сами обуты в кроссовки другой марки. Вы продаёте не то, чем пользуетесь.

Для нас это очень точная метафора.
Компания, которая определила для себя ценность, не может нести клиентам то, во что она сама не верит и чем не пользуется. Мы глубоко разделяем те технологии, практики и подходы, которые предлагаем нашим клиентам.

✅И регулярно применяем их в собственной компании.
Именно об этом - как мы сами выстраиваем стратегию, управление и реализацию хотим сегодня рассказать.

▶️Партнёрская сессия: как рождается направление движения

Традиционно для нас год начинается с партнёрской сессии. В первую неделю мы > Василий и Валерий, встречаемся и начинаем думать о будущем компании: каким мы его видим, куда хотим двигаться, какие решения для этого необходимо принять.

❗️Важный нюанс нашего подхода. Перед партнёрской сессией мы почти всегда используем разные совместные практики, которые помогают сформировать единое поле интересов, договорённостей и фокуса.

В этом году такой практикой стала аюрведическая клиника в Индии/Керале, где мы проходим курс панчакармы — глубокой физической и ментальной очистки. Это создаёт «чистое поле будущего», в котором проще формировать стратегические решения.

🙌Партнёрская сессия — это предварительный этап.
Она формирует образы будущего и направления развития компании в среднесрочной и долгосрочной перспективе. Здесь же мы фиксируем гипотезы: как именно мы будем идти к этому будущему и какие целевые значения считаем для себя ориентиром.

🎯Проводя около 70 стратегических сессий в год, мы постоянно находимся внутри управленческого контекста наших клиентов. Мы видим рынок, его напряжения и ограничения, понимаем реальные боли собственников и управленческих команд. Параллельно наблюдаем глубокий стратегический анализ: компании анализируют тренды, отрасли, свои бизнес-модели.

☝️Это позволяет нам формировать гипотезы исходя из реальных изменений рынка.
В рамках партнёрского взаимодействия мы всегда задаём себе ключевой вопрос:
🔸а есть ли у наших клиентов реальный запрос на те продукты и решения, которые мы хотим развивать?
🔸и какую ценность мы в действительности можем им дать?

Так, например, одним из решений этого года стало активное развитие практики управленческого и продуктового консалтинга.

Потому что всё больше клиентов в процессе реализации стратегий сталкиваются с необходимостью структурировать бизнес, проектировать процессы, описывать и проверять продукты, формировать организационно-функциональные структуры под выбранную модель развития.

▶️Цели, показатели и та самая «взрослая» часть стратегии

После партнёрской сессии мы формируем план целевых показателей, используя методологию OKR.

Все, кто работает с нами в трекинге, знают: работа всегда начинается именно с этого. Мы формируем цели на горизонтах 3–5 лет, 1 год, 6 месяцев, 3 месяца и месяц.

📍И всегда двух типов:
— качественные (какие изменения должны произойти в компании),
— количественные (каких метрик мы хотим достичь).

Формируется дерево целей.
Цели распределяются по направлениям деятельности — в консалтинге это называют практиками.

В нашем случае это практики стратегического, организационно-управленческого и продуктового консалтинга, а также практика корпоративного обучения.

Параллельно мы декомпозируем цели по функциональным блокам: маркетинг и продвижение, продажи, бэк-офис и управление проектами.

Формируем карту “Объектов управления”, где для каждой цели фиксируем “Цепочку ограничений” для достижения целей и первый уровень гипотез: что именно нужно изменить, чтобы преодолеть эти ограничения и приблизиться к целям.

❗️На планировании работа не заканчивается.

▶️Стратегическая сессия внутри компании

С этим материалом мы проводим полноценную двухдневную стратегическую сессию внутри компании уже с командой.

Первая часть — бизнес-контекст: цели, ограничения, гипотезы.
Вторая — командный контекст: какой командой мы хотим быть и что именно транслировать рынку, чтобы ценность наших продуктов и решений была реализована на практике.

Клиенты, которые были на наших сессиях, легко узнают этот формат — мы делаем с собой ровно то же самое.

▶️Реализация: переход от стратегии к результату

Дальше начинается этап стратегического менеджмента и регулярной реализации.

🔹Еженедельно мы проводим трекшн-сессии: формируем краткосрочные цели на месяц, фиксируем ключевые ограничения, ставим задачи на недельный спринт по объектам управления — и команды уходят в реализацию.
🔹Ежемесячно — сессии с разбором гипотез, ретроспективой и корректировкой целей.
🔹Раз в квартал и раз в полгода — мини-стратегические сессия, стратегический обзор: смотрим на траекторию движения, пересобираем ресурсные планы, уточняем или меняем гипотезы.

Потому что для нас, как и для наших клиентов, стратегия — это набор гипотез, которые нужно уметь регулярно проверять.

▶️Завершение цикла

В конце года подводим итоги, делаем ретроспективу, обсуждаем с командой следующий цикл, благодарим друг друга за результаты — и начинаем новый год с опорой на факты.

✅И этот цикл мы повторяем каждый год.

Если, читая это, вы узнаёте свой управленческий контекст, значит, у вас уже есть основа для устойчивого движения.

Если же стратегия у вас заканчивается на этапе сессии, имеет смысл посмотреть, как этот процесс может быть выстроен иначе — самостоятельно или с нашей поддержкой: от формирования видения до запуска работающего механизма реализации.

🚀Начало года — удобная точка, чтобы осознанно выбрать, в каком стратегическом контексте вы планируете двигаться к своим целям и какие управленческие практики стоит встроить в повседневную работу.

Итог: Мы сделали х3 к прошлому году!

Год начали активно 🚀
Уже вовсю проводим стратегические сессии и диагностики. Первая сессия в этом году прошла с очень сильной командой: большой потенциал роста, огромный рынок и при этом честно подсвеченные управленческие ограничения — именно из таких точек и рождается качественный скачок в развитии.

На сессии, кстати, снова остро встала тема бизнес-процессов и организационных изменений, поэтому планируем продолжить серию постов про БП.

С какой темы начать, проголосуйте в опросе что актуальнее сейчас для вас👇

1️⃣ «Мы описали процессы — и ничего не изменилось»
Разбор типовых ошибок проектов организационных изменений

2️⃣ «Это всё равно не сработает»
Как неверие команды убивает проекты оптимизации ещё до старта — и что с этим делать

3️⃣ Как управлять ростом и не терять качество
Подготовка к управлению масштабированием

⤵️⤵️⤵️