(с) братья Латино

В прошлом году достаточно много рассказывал про инструменты надежности и управления активами неремонтникам. Были и студенты-математики и разработчики и компании вендоры ПО.
На картинке лекция по основам RCA.

Немножечко на английском. Кто угадает, откуда?

Регулярно сталкиваюсь с вопросом/мнением, что несколько правильных КПЭ в состоянии "заставить" ремонты "работать как надо".
И люди очень по разному реагируют на мое заявление, что управление через КПЭ - это зло.

Я, при этом, вовсе не заявляю, что зло - это сами КПЭ.

Но считаю, что результирующие метрики без процессов по их достижению не являются свидетельством устойчивости результата, и что почти любая процессная метрика, если на нее навешена цель, от которой зависит финансовая мотивация сотрудника, становится объектом очень старательных и искусных манипуляций, особенно, если процесс, который она характеризует, не является правильным и не выстроен с учетом возможности контроля как производительности, так и качества (и есть ответственные за этот контроль).
Поставите цель по сроку устранения дефектов - они перестанут создаваться, поставите цель по их количеству в день/неделю - они станут липовыми или дублирующимися и т.д.

Мы понимаем, как идут дела, только когда смотрим на множество различных метрик, незамутненных целями, их динамику и корреляцию.

Но если мы наблюдаем лишь за ограниченным количеством КПЭ с "целями" мы редко когда понимаем, что действительно происходит и куда все идет.

К сожалению, не все руководители видят разницу между двумя этими подходами. Некоторые считают, что если есть метрика - то обязательно должна быть цель на сезон. И эта цель должна быть простимулирована.

Конечно я не считаю, что,не должно быть целей. И процессы, которыми эти цели достигаются, должны контролироваться.

Но, при этом:
а) мы должны быть четко уверены, что эти цели стимулируют людей делать "правильные вещи" и
б) нет "неправильных вещей", которые могут быть предприняты, чтобы показать целевое значение.
в) должны быть определены множество других метрик (по другим процессам или их шагам) и они должны контролироваться. А большинство решений должно приниматься на основании анализа всей совокупности данных.

пишите ваша варианты в комментах, давно не было открытых дискуссий

любопытная статья на Энциклопедии ТОиР и Надежности об "Эффекте Уоддингтона" - тезисе, основанном на анализе отказов, который можно считать предтечей RCM.

Причем описываемые события относятся ко временам 2-й мировой войны, в не 60-м годам 20-го века. Очень интересное и познавательное чтение от Б.Каца.

Спасибо за большое количество вариантов ответов! Они показали, что тема действительно важна и востребована. А также требует большой проработки.

Мой опыт говорит о том, что начинать надо с того, что, когда уже определена команда подготовки, в первую очередь они, а также представители заинтересованных сторон, должны внимательно изучить и обсудить Аналитический отчет прошлого ремонта. Восстановить в памяти, что было хорошо, а что плохо, что удалось, а что нет, и почему так случилось.

И только после этого начинать готовиться к следующему Останову.

PS
и я очень рад, что не одинок в своем мнении)

Партнерский материал