💎 ماجرای میز یک مدیرعامل ثروتمند
🖋 مالک شیخی
مدتی پیش تصویری از دفترکار بزوس مدیرعامل شرکت آمازون منتشر شد که نشان میداد میز کار در دفتر آقای بزوس طی ۲۶ سال اخیر تغییر نکرده است!
اینکه سومین مرد ثروتمند جهان، چگونه ۲۶ سال میز خود را عوض نکرده موضوع این نوشتار نیست. ماجرای میزهای آمازون ایدهای خلاقانه و مدبرانه است که از این منظر به آن خواهیم پرداخت.
زمانی که بزوس شرکت آمازون را تاسیس کرد و آمازون صرفاً یک خرده فروشی کوچک بود تصمیم گرفت به منظور دوری از تجملات در مبلمان اداری و صرفه جویی هزینهها، به جای تجهیز یک دفتر مجلل و در خور برای خود، درب کهنه و دست دومی را بخرد و با قراردادن آن روی چهار پایه، بعنوان میز کار خود استفاده کند تا نمادی از صرفه_جویی در هزینهها شود. این رفتار بزوس آنچنان فراگیر شد که پس از مدتی همه کارکنان آمازون میزهایی داشتند که از دربهای دست دوم ساخته شده بود.
حالا در آمازون هر ساله رقابتی تحت عنوان «Amazon Door Desk Award» برگزار میشود که در این مسابقه به کارکنانی که بتوانند ایدههای خلاقانهای در کنترل هزینه داشته باشند تندیس نمادین از یک میز کوچک اهدا میشود.
@CEOasaService🌎
🖋 مالک شیخی
مدتی پیش تصویری از دفترکار بزوس مدیرعامل شرکت آمازون منتشر شد که نشان میداد میز کار در دفتر آقای بزوس طی ۲۶ سال اخیر تغییر نکرده است!
اینکه سومین مرد ثروتمند جهان، چگونه ۲۶ سال میز خود را عوض نکرده موضوع این نوشتار نیست. ماجرای میزهای آمازون ایدهای خلاقانه و مدبرانه است که از این منظر به آن خواهیم پرداخت.
زمانی که بزوس شرکت آمازون را تاسیس کرد و آمازون صرفاً یک خرده فروشی کوچک بود تصمیم گرفت به منظور دوری از تجملات در مبلمان اداری و صرفه جویی هزینهها، به جای تجهیز یک دفتر مجلل و در خور برای خود، درب کهنه و دست دومی را بخرد و با قراردادن آن روی چهار پایه، بعنوان میز کار خود استفاده کند تا نمادی از صرفه_جویی در هزینهها شود. این رفتار بزوس آنچنان فراگیر شد که پس از مدتی همه کارکنان آمازون میزهایی داشتند که از دربهای دست دوم ساخته شده بود.
حالا در آمازون هر ساله رقابتی تحت عنوان «Amazon Door Desk Award» برگزار میشود که در این مسابقه به کارکنانی که بتوانند ایدههای خلاقانهای در کنترل هزینه داشته باشند تندیس نمادین از یک میز کوچک اهدا میشود.
@CEOasaService🌎
👍2
💎 مدیریت از بالا به پایین مثل چکشه برای میخها عالیه، ولی برای پیچها فاجعهست
معمولاً "مدیریت از بالا به پایین به دلایلی مثل محدود کردن خلاقیت یا کاهش انگیزه کارمندان نقد میشود، اما در شرایط خاصی میتواند مزیتهایی هم داشته باشد. مهم اینه که بدونیم این سبک مدیریتی همیشه مناسب نیست، ولی در برخی موقعیتها میتواند مفید باشد.
مزیتهای بالقوهی نگاه از بالا به پایین
۱. تصمیمگیری سریع در بحران
در شرایط اضطراری (مثل مشکلات فنی، ریسک مالی، یا تغییرات بازار)، انتظار برای توافق جمعی ممکنه فاجعهبار باشد. یه رهبر متمرکز میتونه فوری تصمیم بگیره و تیم رو هدایت کند.
۲. وضوح نقشها و انتظارات
برای کارمندانی که تازهوارد هستند یا پروژههای سادهتر دارند، دستورالعملهای شفاف از بالا میتواند سردرگمی رو کم کند و تمرکز رو بالا ببرد.
۳. انسجام در اجرای استراتژی
وقتی یه دیدگاه کلان و یکپارچه لازم است (مثل تغییر جهت کسبوکار)، رهبر متمرکز و از بالا میتواند از پراکندگی جلوگیری کند و همه رو هممسیر نماید.
۴. کارایی در ساختارهای سلسلهمراتبی
در سازمانهای بزرگ با فرآیندهای استاندارد این سبک میتواند نظم را حفظ کند.
اما همین مزیتها به راحتی میتوانند تبدیل به نقطهضعف شوند اگر بدون انعطاف اجرا شوند:
- خاموشکردن نوآوری: ایدههای ارزشمند از سطوح پایین تر نادیده گرفته میشوند.
- کاهش تعهد کارکنان: افراد وقتی حس کنند نظرشان بیارزش است، انگیزه شان را از دست میدهند.
- وابستگی بیشازحد به مدیر: اگر مدیر اشتباه کند، کل سیستم آسیب میبیند.
- ایجاد ترس یا ریاکاری: فرهنگ "بلهقربانگویی" بهجای صداقت شکل میگیرد.
@CEOasaService🌎
معمولاً "مدیریت از بالا به پایین به دلایلی مثل محدود کردن خلاقیت یا کاهش انگیزه کارمندان نقد میشود، اما در شرایط خاصی میتواند مزیتهایی هم داشته باشد. مهم اینه که بدونیم این سبک مدیریتی همیشه مناسب نیست، ولی در برخی موقعیتها میتواند مفید باشد.
مزیتهای بالقوهی نگاه از بالا به پایین
۱. تصمیمگیری سریع در بحران
در شرایط اضطراری (مثل مشکلات فنی، ریسک مالی، یا تغییرات بازار)، انتظار برای توافق جمعی ممکنه فاجعهبار باشد. یه رهبر متمرکز میتونه فوری تصمیم بگیره و تیم رو هدایت کند.
۲. وضوح نقشها و انتظارات
برای کارمندانی که تازهوارد هستند یا پروژههای سادهتر دارند، دستورالعملهای شفاف از بالا میتواند سردرگمی رو کم کند و تمرکز رو بالا ببرد.
۳. انسجام در اجرای استراتژی
وقتی یه دیدگاه کلان و یکپارچه لازم است (مثل تغییر جهت کسبوکار)، رهبر متمرکز و از بالا میتواند از پراکندگی جلوگیری کند و همه رو هممسیر نماید.
۴. کارایی در ساختارهای سلسلهمراتبی
در سازمانهای بزرگ با فرآیندهای استاندارد این سبک میتواند نظم را حفظ کند.
اما همین مزیتها به راحتی میتوانند تبدیل به نقطهضعف شوند اگر بدون انعطاف اجرا شوند:
- خاموشکردن نوآوری: ایدههای ارزشمند از سطوح پایین تر نادیده گرفته میشوند.
- کاهش تعهد کارکنان: افراد وقتی حس کنند نظرشان بیارزش است، انگیزه شان را از دست میدهند.
- وابستگی بیشازحد به مدیر: اگر مدیر اشتباه کند، کل سیستم آسیب میبیند.
- ایجاد ترس یا ریاکاری: فرهنگ "بلهقربانگویی" بهجای صداقت شکل میگیرد.
@CEOasaService🌎
👍2
مدیر عامل حرفه ای
💎 مدیریت در عصر BANI @CEOasaService🌎
💎 مدیریت در عصر BANI
مدیریت BANI به رویکردی اشاره دارد که در مواجهه با دنیای پر از آشفتگی، بیثباتی، پیچیدگی و ابهام (BANI) به کار میرود. این رویکرد به جای تلاش برای پیشبینی و کنترل شرایط، بر انعطافپذیری، سازگاری و واکنش سریع تأکید میکند.
عبارت BANI مخفف کلمات زیر است:
Brittle: شکننده (به جای محکم و پایدار)
Anxious: مضطرب (به جای مطمئن و قابل پیشبینی)
Nonlinear: غیرخطی (به جای خطی و قابل پیشبینی)
Incomprehensible: غیرقابل درک (به جای قابل درک و شفاف)
در مدیریت BANI، به جای تلاش برای ایجاد ثبات و پیشبینی، سازمانها باید:
📍انعطافپذیر باشند:
توانایی سازگاری با تغییرات و شوکهای غیرمنتظره را داشته باشند.
📍یادگیرنده باشند:
با سرعت و کارآمدی از تجربیات خود درس بگیرند و به شرایط جدید واکنش نشان دهند.
📍شفاف و باز باشند:
اطلاعات را به اشتراک بگذارند و با ذینفعان در ارتباط باشند.
📍بر ارزشها و اهداف مشترک تأکید کنند:
این امر به ایجاد انسجام و وحدت در شرایط پرآشوب کمک میکند.
مدیریت BANI یک رویکرد جدید است که در حال حاضر در بسیاری از سازمانها در حال بررسی و پیادهسازی است تا بتوانند در دنیای پر از ابهام و پیچیدگی امروز، به موفقیت دست یابند.
@CEOasaService🌎
مدیریت BANI به رویکردی اشاره دارد که در مواجهه با دنیای پر از آشفتگی، بیثباتی، پیچیدگی و ابهام (BANI) به کار میرود. این رویکرد به جای تلاش برای پیشبینی و کنترل شرایط، بر انعطافپذیری، سازگاری و واکنش سریع تأکید میکند.
عبارت BANI مخفف کلمات زیر است:
Brittle: شکننده (به جای محکم و پایدار)
Anxious: مضطرب (به جای مطمئن و قابل پیشبینی)
Nonlinear: غیرخطی (به جای خطی و قابل پیشبینی)
Incomprehensible: غیرقابل درک (به جای قابل درک و شفاف)
در مدیریت BANI، به جای تلاش برای ایجاد ثبات و پیشبینی، سازمانها باید:
📍انعطافپذیر باشند:
توانایی سازگاری با تغییرات و شوکهای غیرمنتظره را داشته باشند.
📍یادگیرنده باشند:
با سرعت و کارآمدی از تجربیات خود درس بگیرند و به شرایط جدید واکنش نشان دهند.
📍شفاف و باز باشند:
اطلاعات را به اشتراک بگذارند و با ذینفعان در ارتباط باشند.
📍بر ارزشها و اهداف مشترک تأکید کنند:
این امر به ایجاد انسجام و وحدت در شرایط پرآشوب کمک میکند.
مدیریت BANI یک رویکرد جدید است که در حال حاضر در بسیاری از سازمانها در حال بررسی و پیادهسازی است تا بتوانند در دنیای پر از ابهام و پیچیدگی امروز، به موفقیت دست یابند.
@CEOasaService🌎
👍2
💎 مقاله: ضرورت گذار از استراتژی در عصر VUCA به استراتژی در عصر BANI
لینک دانلود مقاله
@CEOasaService🌎
لینک دانلود مقاله
@CEOasaService🌎
👍2
مدیر عامل حرفه ای
💎 مفهوم GEMBA در مدیریت ژاپنی چیست؟ @CEOasaService🌎
💎 مفهوم گمبا چیست؟
⚙️ محل واقعی انجام کار در زبان ژاپنی، گمبا (GEMBA) به معنای محل واقعی و جایی است که عملیات اصلی سازمان در آن انجام میشود. در صنعت ژاپن، واژه گمبا به اندازه واژه کایزن (بهبود مستمر) شهرت دارد.
🛠یکی از اصول مدیریتی در کایزن می گوید، باید بهبود در محل اشکال و حادثه مورد بررسی قرار گیرد و اسم این اصل را گمبا به معنی محل واقعی انجام کار یا بروز مشکل، گذاشته اند. بر اساس این اصل برای رسیدگی به یک مشکل یا بحران نمی توان در دفتر کار نشست و تصمیم گرفت یکی از بزرگترین مشکلات ما همین شخصیت بازی هاست. احساس غلطی که در برخی از مدیران بوجود می آید که باید به صندلی تکیه بزند تا مشکلات به سراغش آیند! این نوع مدیریت، بسیار مردود و ناموفق است و در مقابل آن نشاط و حضور دائمی در کنار کارکنان و کمک و همراهی با آنان و رفع مشکلات روز مره در محل ایجاد مشکل از ویژگی هائی است که باعث کارآمدی هر چه بیشتر مدیران و رشد و توسعه محیط کار آنان خواهد شد.
⚙️ بر اساس « گمبا کایزن » مدیران از لاک بیرون می آیند و در متن کار قرار می گیرند و سطح مشارکت را به معنای واقعی آن توسعه می بخشند و گره ها را با نگاهی صحیح و ملموس می گشایند. گمبای ژاپنی به معنای محل واقعی انجام کارهاست که اصطلاحا برای کارگاه تولید و یاهر محلی به کار می رود که عملا کارهای ارزش افرین در ان انجام می شود.
این اصطلاح معمولابراین امر تاکید دارد که بهبود واقعی فقط با تمرکز بر کارگاه و ازطریق مشاهده مستقیم شرایطی به دست می اید که کارها در ان انجام می شود. ماساکی ایمایی یکی از محققین معروف کایزن گمباکایزن را روشی مبتنی بر عقل سلیم می داند. اولین چیزی که برای بهبود باید شما انجام دهید رفتن به گمبا است.
@CEOasaService🌎
⚙️ محل واقعی انجام کار در زبان ژاپنی، گمبا (GEMBA) به معنای محل واقعی و جایی است که عملیات اصلی سازمان در آن انجام میشود. در صنعت ژاپن، واژه گمبا به اندازه واژه کایزن (بهبود مستمر) شهرت دارد.
🛠یکی از اصول مدیریتی در کایزن می گوید، باید بهبود در محل اشکال و حادثه مورد بررسی قرار گیرد و اسم این اصل را گمبا به معنی محل واقعی انجام کار یا بروز مشکل، گذاشته اند. بر اساس این اصل برای رسیدگی به یک مشکل یا بحران نمی توان در دفتر کار نشست و تصمیم گرفت یکی از بزرگترین مشکلات ما همین شخصیت بازی هاست. احساس غلطی که در برخی از مدیران بوجود می آید که باید به صندلی تکیه بزند تا مشکلات به سراغش آیند! این نوع مدیریت، بسیار مردود و ناموفق است و در مقابل آن نشاط و حضور دائمی در کنار کارکنان و کمک و همراهی با آنان و رفع مشکلات روز مره در محل ایجاد مشکل از ویژگی هائی است که باعث کارآمدی هر چه بیشتر مدیران و رشد و توسعه محیط کار آنان خواهد شد.
⚙️ بر اساس « گمبا کایزن » مدیران از لاک بیرون می آیند و در متن کار قرار می گیرند و سطح مشارکت را به معنای واقعی آن توسعه می بخشند و گره ها را با نگاهی صحیح و ملموس می گشایند. گمبای ژاپنی به معنای محل واقعی انجام کارهاست که اصطلاحا برای کارگاه تولید و یاهر محلی به کار می رود که عملا کارهای ارزش افرین در ان انجام می شود.
این اصطلاح معمولابراین امر تاکید دارد که بهبود واقعی فقط با تمرکز بر کارگاه و ازطریق مشاهده مستقیم شرایطی به دست می اید که کارها در ان انجام می شود. ماساکی ایمایی یکی از محققین معروف کایزن گمباکایزن را روشی مبتنی بر عقل سلیم می داند. اولین چیزی که برای بهبود باید شما انجام دهید رفتن به گمبا است.
@CEOasaService🌎
👍2
💎 رهبری تیم
«رهبر تیم، در هر لحظه، کسی است که در آن لحظه رهبری تیم را بر عهده دارد.»
از ویژگیهای مهم تیم اینه که رهبری تیم مدام تغییر میکنه.
شما نمیتونی یه کارت بزنی به سینهی یه نفر و بگی: «تو رهبر تیم مارکتینگ منی» یا «رهبر تیم محصول منی».
رهبری توی تیم، لحظهایه. توی هر مقطع ممکنه یه نفر جلو بیفته، ایدهی بهتری بده، دیگران دنبالش راه بیفتن.
بعد یه نفر دیگه مشعل رو دستش بگیره و تیم رو جلو ببره. این تغییر، طبیعیه.
شما که از بیرون نگاه میکنید، باید ببینید که رهبر تیم داره لحظهبهلحظه تغییر میکنه—و این نشونهی سالم بودن یه تیمه.
#محمدرضا_شعبانعلی
@CEOasaService🌎
«رهبر تیم، در هر لحظه، کسی است که در آن لحظه رهبری تیم را بر عهده دارد.»
از ویژگیهای مهم تیم اینه که رهبری تیم مدام تغییر میکنه.
شما نمیتونی یه کارت بزنی به سینهی یه نفر و بگی: «تو رهبر تیم مارکتینگ منی» یا «رهبر تیم محصول منی».
رهبری توی تیم، لحظهایه. توی هر مقطع ممکنه یه نفر جلو بیفته، ایدهی بهتری بده، دیگران دنبالش راه بیفتن.
بعد یه نفر دیگه مشعل رو دستش بگیره و تیم رو جلو ببره. این تغییر، طبیعیه.
شما که از بیرون نگاه میکنید، باید ببینید که رهبر تیم داره لحظهبهلحظه تغییر میکنه—و این نشونهی سالم بودن یه تیمه.
#محمدرضا_شعبانعلی
@CEOasaService🌎
👍2
💎 ظرف ترشی و مدیریت زمان!
تکنیک ظرف ترشی یکی از تکنیکهای مدیریت زمان است. تصور کنید که قصد دارید یک ظرف ترشی را با چند قلوهسنگ، مقداری ماسه و شن پر کنید. بهترین حالت چیست؟
اگر ظرف را در ابتدا با شن و ماسه پر کنید، دیگر قلوهسنگها در ظرف جا نمیشوند. بهترین کار این است که قلوهسنگها را در ظرف قرار داده، ماسهها را روی آن بریزید و در انتها هم شنها را اضافه کنید.
در این مثال ظرف ترشی استعاره از زمان، قلوه سنگها استعاره از کارهای اصلی و مهم، ماسهها همان کارهای کوچک و شن هم تفریحات ما است. حالا این تکنیک معنای بیشتری پیدا میکند.
@CEOasaService🌎
تکنیک ظرف ترشی یکی از تکنیکهای مدیریت زمان است. تصور کنید که قصد دارید یک ظرف ترشی را با چند قلوهسنگ، مقداری ماسه و شن پر کنید. بهترین حالت چیست؟
اگر ظرف را در ابتدا با شن و ماسه پر کنید، دیگر قلوهسنگها در ظرف جا نمیشوند. بهترین کار این است که قلوهسنگها را در ظرف قرار داده، ماسهها را روی آن بریزید و در انتها هم شنها را اضافه کنید.
در این مثال ظرف ترشی استعاره از زمان، قلوه سنگها استعاره از کارهای اصلی و مهم، ماسهها همان کارهای کوچک و شن هم تفریحات ما است. حالا این تکنیک معنای بیشتری پیدا میکند.
@CEOasaService🌎
👍2
Forwarded from Iran Open Source (IOS) (Meysam Nazemi)
💎 کاهش ۳۰ درصدی اشتغال و ضرر ۱۵ هزار میلیارد تومانی یک ماهه ایران به دلیل قطع اینترنت
ستار هاشمی، وزیر ارتباطات دولت پزشکیان، گزارشی درباره آسیبهای جنگ ۱۲ روزه به اقتصاد دیجیتال و زیرساختهای سایبری کشور، از جمله کاهش ۳۰ درصدی اشتغال منتشر کرد و دلیل آن را «محدودیتهای اینترنت» در این دوره خواند.
@CEOasaService🌎
ستار هاشمی، وزیر ارتباطات دولت پزشکیان، گزارشی درباره آسیبهای جنگ ۱۲ روزه به اقتصاد دیجیتال و زیرساختهای سایبری کشور، از جمله کاهش ۳۰ درصدی اشتغال منتشر کرد و دلیل آن را «محدودیتهای اینترنت» در این دوره خواند.
@CEOasaService🌎
👍1
💎 من چگونه یاد میگیرم؟
✍️ پیتر دراکر
بسیاری از نویسندگان درجه یک (برای مثال وینستون چرچیل) در مدرسه عملکرد ضعیفی داشتند. آنان دوره مدرسه را شکنجه تمام عیار میدانند؛ در صورتی که بسیاری از همکلاسی هایشان چنین دیدی ندارند.
در آن زمان مدارس بر این فرضیه بنا شده بودند که فقط یک راه درست برای یادگیری وجود دارد و برای همه نیز یکسان است.
چرچیل نویسنده بود و با شنیدن و خواندن یاد نمیگرفت، بلکه راه یادگیری مناسب او نوشتن زیاد بود.
بتهون دفاتر زیادی از قطعاتش به جای گذاشته است، حال آنکه میگوید هرگز هنگام ساخت آهنگهایش به سراغ آنها نرفته است.
از بتهون پرسیدند چرا دفتر ها را نگه داشتی و او پاسخ داد: "اگر به سرعت ننویسم خیلی زود آنها را از یاد خواهم برد. اگر آنها را در دفاتر قطعاتم بنویسم، هرگز فراموش نمیکنم و هیچ وقت به اینکه دوباره به آنها نگاهی بیندازم احتیاج نخواهم داشت."
علاوه بر نوشتن، بعضی افراد از طریق انجام دادن کار آن را یاد میگیرند و بعضی باید موضوع را با صدای بلند برای خودشان توضیح دهند.
یک مدیر اجرایی را میشناسم که کسب و کار خانوادگی کوچک و متوسط را به کارخانه ای پیشرو در صنعت تبدیل کرد.
یادگیری او با صحبت کردن بود و عادت داشت هر هفته، همه مدیران ارشدش را به دفترش فرابخواند و دو تا سه ساعت برای آنها صحبت کند.
او به ندرت از شریکانش نظرخواهی و سوال میکرد، و مشخص بود که این مدیر به افرادی احتیاج داشت که سخنانش را بشنوند. این روشی بود که با آن یاد میگرفت. او شخصی افراطی بود، اما یادگیری با صحبت کردن روش عجیبی نیست.
وکیل های موفق و متخصصان پزشکی عموما از این طریق یاد میگیرند و همین طور من(پیتر دراکر)
در بین همه بخش های خودآگاهی، شناخت روش یادگیری از همه آسان تر است.
وقتی از مردم میپرسم "چگونه یاد میگیرید؟" بسیاری پاسخ را میدانند. اما وقتی میپرسم "آیا بر اساس این آگاهی عمل میکنید؟" کمتر پاسخ بله میشنوم.
اگر کسی بر اساس این آگاهی عمل نکند محکوم به عملکرد ضعیف است.
@CEOasaService🌎
✍️ پیتر دراکر
بسیاری از نویسندگان درجه یک (برای مثال وینستون چرچیل) در مدرسه عملکرد ضعیفی داشتند. آنان دوره مدرسه را شکنجه تمام عیار میدانند؛ در صورتی که بسیاری از همکلاسی هایشان چنین دیدی ندارند.
در آن زمان مدارس بر این فرضیه بنا شده بودند که فقط یک راه درست برای یادگیری وجود دارد و برای همه نیز یکسان است.
چرچیل نویسنده بود و با شنیدن و خواندن یاد نمیگرفت، بلکه راه یادگیری مناسب او نوشتن زیاد بود.
بتهون دفاتر زیادی از قطعاتش به جای گذاشته است، حال آنکه میگوید هرگز هنگام ساخت آهنگهایش به سراغ آنها نرفته است.
از بتهون پرسیدند چرا دفتر ها را نگه داشتی و او پاسخ داد: "اگر به سرعت ننویسم خیلی زود آنها را از یاد خواهم برد. اگر آنها را در دفاتر قطعاتم بنویسم، هرگز فراموش نمیکنم و هیچ وقت به اینکه دوباره به آنها نگاهی بیندازم احتیاج نخواهم داشت."
علاوه بر نوشتن، بعضی افراد از طریق انجام دادن کار آن را یاد میگیرند و بعضی باید موضوع را با صدای بلند برای خودشان توضیح دهند.
یک مدیر اجرایی را میشناسم که کسب و کار خانوادگی کوچک و متوسط را به کارخانه ای پیشرو در صنعت تبدیل کرد.
یادگیری او با صحبت کردن بود و عادت داشت هر هفته، همه مدیران ارشدش را به دفترش فرابخواند و دو تا سه ساعت برای آنها صحبت کند.
او به ندرت از شریکانش نظرخواهی و سوال میکرد، و مشخص بود که این مدیر به افرادی احتیاج داشت که سخنانش را بشنوند. این روشی بود که با آن یاد میگرفت. او شخصی افراطی بود، اما یادگیری با صحبت کردن روش عجیبی نیست.
وکیل های موفق و متخصصان پزشکی عموما از این طریق یاد میگیرند و همین طور من(پیتر دراکر)
در بین همه بخش های خودآگاهی، شناخت روش یادگیری از همه آسان تر است.
وقتی از مردم میپرسم "چگونه یاد میگیرید؟" بسیاری پاسخ را میدانند. اما وقتی میپرسم "آیا بر اساس این آگاهی عمل میکنید؟" کمتر پاسخ بله میشنوم.
اگر کسی بر اساس این آگاهی عمل نکند محکوم به عملکرد ضعیف است.
@CEOasaService🌎
👍1
💎 هوش تعارضی؛ مهارتی حیاتی برای مدیران در دنیای قطبیشده امروز
در جهانی که با بحرانهای اجتماعی، اقلیمی و سیاسی دستوپنجه نرم میکند، محیطهای کاری هم از این تنشها بینصیب نماندهاند. طبق پژوهشی، ۷۶٪ از کارکنان آمریکایی اخیراً در محل کار شاهد مشاجره و بینزاکتی بودهاند. این وضعیت باعث کاهش بهرهوری و افزایش غیبت کارکنان شده و هزینه روزانهای ۲ میلیارد دلاری برای کسبوکارها در پی دارد.
📌 هوش تعارضی (CIQ)، یعنی توانایی درک و حل مؤثر تعارضها، برای مدیران به یک ضرورت تبدیل شده است. در ادامه، ۷ اصل کلیدی برای توسعه این هوش مدیریتی ارائه میشود:
1️⃣ ایجاد بستر مناسب: رهبران باید پیش از وقوع تنش، زیرساختهای حل تعارض را فراهم کنند. اعتمادسازی و شناخت دقیق ذینفعان، گام اول این مسیر است.
2️⃣ تقویت حسن تفاهم: مانند دیپلماتها، رهبران باید فضاهایی برای همکاری فعال بین افراد و گروهها ایجاد کنند؛ پروژههای مشترک سازمانی میتوانند اعتمادسازی مؤثری ایجاد کنند.
3️⃣ تعادل میان انضباط و خلاقیت: مدیران موفق با حفظ اصول، در عین حال منعطف و نوآور هستند. مانند تیم کوک که همزمان از حریم خصوصی کاربران اپل دفاع کرد و از آن کسب درآمد هم داشت.
4️⃣ تطبیقپذیری با انواع تعارضها: هر نوع تعارض، راهحل خاص خود را دارد. ایندرا نویی در پپسی با استراتژیهای متنوع، تضادها را به فرصت تبدیل کرد و فروش شرکت را متحول ساخت.
5️⃣ نگاه کلنگر و ریشهای: گاهی برای حل اختلاف، باید به ساختارهای بنیادیتر برگشت. پاول پولمن در یونیلور، با اصلاح زنجیره تأمین و رویکردهای بازار، پایداری و سودآوری را همزمان ارتقا داد.
6️⃣ سرمایهگذاری برای صلح بلندمدت: مارک بنیوف در Salesforce با ایجاد ساختارهایی برای حل تعارضهای اخلاقی و اجتماعی، موفق شد سطح رضایت شغلی و ماندگاری کارکنان را بالا ببرد.
7️⃣ شکار فرصتهای ناگهانی: برخی لحظات نادر میتوانند اختلافات را به اتحاد تبدیل کنند. آگاهی محیطی، شهود، و آرامش در این لحظات رمز موفقیت رهبران هوشمند است.
👥 در دنیای امروز، «هوش تعارضی» همان مهارتی است که میتواند مرز میان رهبری ماندگار و شکست مدیریتی باشد.
📰 منبع: HBR
@CEOasaService🌎
در جهانی که با بحرانهای اجتماعی، اقلیمی و سیاسی دستوپنجه نرم میکند، محیطهای کاری هم از این تنشها بینصیب نماندهاند. طبق پژوهشی، ۷۶٪ از کارکنان آمریکایی اخیراً در محل کار شاهد مشاجره و بینزاکتی بودهاند. این وضعیت باعث کاهش بهرهوری و افزایش غیبت کارکنان شده و هزینه روزانهای ۲ میلیارد دلاری برای کسبوکارها در پی دارد.
📌 هوش تعارضی (CIQ)، یعنی توانایی درک و حل مؤثر تعارضها، برای مدیران به یک ضرورت تبدیل شده است. در ادامه، ۷ اصل کلیدی برای توسعه این هوش مدیریتی ارائه میشود:
1️⃣ ایجاد بستر مناسب: رهبران باید پیش از وقوع تنش، زیرساختهای حل تعارض را فراهم کنند. اعتمادسازی و شناخت دقیق ذینفعان، گام اول این مسیر است.
2️⃣ تقویت حسن تفاهم: مانند دیپلماتها، رهبران باید فضاهایی برای همکاری فعال بین افراد و گروهها ایجاد کنند؛ پروژههای مشترک سازمانی میتوانند اعتمادسازی مؤثری ایجاد کنند.
3️⃣ تعادل میان انضباط و خلاقیت: مدیران موفق با حفظ اصول، در عین حال منعطف و نوآور هستند. مانند تیم کوک که همزمان از حریم خصوصی کاربران اپل دفاع کرد و از آن کسب درآمد هم داشت.
4️⃣ تطبیقپذیری با انواع تعارضها: هر نوع تعارض، راهحل خاص خود را دارد. ایندرا نویی در پپسی با استراتژیهای متنوع، تضادها را به فرصت تبدیل کرد و فروش شرکت را متحول ساخت.
5️⃣ نگاه کلنگر و ریشهای: گاهی برای حل اختلاف، باید به ساختارهای بنیادیتر برگشت. پاول پولمن در یونیلور، با اصلاح زنجیره تأمین و رویکردهای بازار، پایداری و سودآوری را همزمان ارتقا داد.
6️⃣ سرمایهگذاری برای صلح بلندمدت: مارک بنیوف در Salesforce با ایجاد ساختارهایی برای حل تعارضهای اخلاقی و اجتماعی، موفق شد سطح رضایت شغلی و ماندگاری کارکنان را بالا ببرد.
7️⃣ شکار فرصتهای ناگهانی: برخی لحظات نادر میتوانند اختلافات را به اتحاد تبدیل کنند. آگاهی محیطی، شهود، و آرامش در این لحظات رمز موفقیت رهبران هوشمند است.
👥 در دنیای امروز، «هوش تعارضی» همان مهارتی است که میتواند مرز میان رهبری ماندگار و شکست مدیریتی باشد.
📰 منبع: HBR
@CEOasaService🌎
👍1
💎 چرا مدیران موفق بیشتر وقتشان را با بهترین افرادشان میگذرانند؟
🔸مدیران بزرگ، عمده وقت خود را به تعامل با بهترین کارکنانشان اختصاص میدهند.
در نگاه نخست، این رویکرد کمی غیرمنطقی بهنظر میرسد و ممکن است گفته شود کارکنان موفق بهطور خودکار، وظایفشان را به بهترین شکل ممکن انجام میدهند و نیازی به تمرکز مدیران ندارند.
در عوض کارکنان ناکارآمدتر باید زیر نظر مدیران قرار گیرند تا اشتباهاتشان مشخص شود، در غیراین صورت عملکرد کل گروه را تضعیف میکنند.
🔸اگرچه لزوم تمرکز روی کارکنان ضعیف و چالشبرانگیز از نظر منطقی کاملا توجیهپذیر به نظر میرسد، اما باید دانست که مدیران بزرگ دقیقا عکس این کار را انجام میدهند و در عمل روی افراد شاخص خود سرمایهگذاری میکنند؛ اما چرا؟
🔸در پاسخ به این سوال چالش برانگیز باید گفت بسیاری از مدیران کمتجربه فرض را بر این میگذارند که کار اصلیشان در سازمان عبارت است از کنترل و نظم بخشی.
اگر کنترل بهعنوان نقش کلیدی یک مدیر در نظر گرفته شود، آنگاه اولویت مدیران به سمت تمرکز روی کارکنان ضعیفتر معطوف میشود، چراکه آنها به کنترل و نظارت بیشتری نیاز دارند.
اگر نظم بخشی به کارها را نیز بعنوان کارکرد اصلی مدیران در نظر بگیریم، بازهم اقدام برای منظم ساختن کارکنان بینظم برای ما اولویت پیدا میکند.
اما مدیران بزرگ معتقدند که کنترل و نظمبخشی، جایگاه و اهمیت خاص خود را دارند، اما اولویت اصلی به حساب نمیآیند، به این دلیل که بسیار ابتدایی و ایستا هستند.
🔸از نظر مدیران بزرگ، مهمترین نقش یک مدیر «نقش کاتالیزوری» است که عبارت است از تبدیل استعدادها به عملکردها.
بنابراین وقتی آنها برای یک کارمند وقت میگذارند، هدف کنترل و نظمبخشی به او نیست، بلکه تلاش میکنند در ذهن او کندوکاو کرده تا راههای بهتری برای شکوفا کردن استعدادهای درونی آن فرد و تبدیل آنها به عملکرد درخشان پیدا کنند.
مدیران بزرگ تلاش میکنند سبک بینقص کاری هرکدام از افرادشان را برجسته کرده و به آنها ثابت کنند که تقویت آن سبک کاری میتواند به نتایج درخشانتری منتهی شود .
🔸اگر مدیران چنین نگرش و نگاهی به نقششان داشته باشند، آنگاه بهطور خودکار بیشتر وقتشان را روی با استعدادترین افرادشان خواهند گذاشت، چراکه با شکوفا شدن حداکثری استعدادهای متعدد و فراوان کارکنان با استعداد است که یک سازمان میتواند دست به کارهای بزرگی بزند و به این ترتیب وقت و انرژی صرفشده از سوی مدیران برای کارکنان به ثمر نشسته است. بیتفاوتی نسبت به کارکنان پربازده، انگیزه آنها را نابود میکند.
🔸مدیران بزرگ فراموش نکردهاند که میزان تمرکزشان روی افرادی خاص، باعث الگوسازی و رواج رفتارهایی میشود که از افراد موردتوجه دائمی مدیر سرمیزند.
در واقع مدیران چه بخواهند و چه نخواهند با تمرکز کردن بیش از حد بر روی کارمندان ضعیف به گونهای عمل میکنند که ضعف و ناکارآمدی را رواج میدهد و عملکردهای درخشان مورد کمتوجهی قرار میگیرد.
مدیران بزرگ به خوبی میدانند که همیشه حواس کارمندان به آنها هست، پس چه بهتر که مدیر از طریق وقت گذاشتن برای کارمندان با استعداد و «سوپراستارهای سازمان» از آنها الگوی مناسبی برای سایر کارمندان بسازند.
✍منبع: گالوپ
@CEOasaService🌎
🔸مدیران بزرگ، عمده وقت خود را به تعامل با بهترین کارکنانشان اختصاص میدهند.
در نگاه نخست، این رویکرد کمی غیرمنطقی بهنظر میرسد و ممکن است گفته شود کارکنان موفق بهطور خودکار، وظایفشان را به بهترین شکل ممکن انجام میدهند و نیازی به تمرکز مدیران ندارند.
در عوض کارکنان ناکارآمدتر باید زیر نظر مدیران قرار گیرند تا اشتباهاتشان مشخص شود، در غیراین صورت عملکرد کل گروه را تضعیف میکنند.
🔸اگرچه لزوم تمرکز روی کارکنان ضعیف و چالشبرانگیز از نظر منطقی کاملا توجیهپذیر به نظر میرسد، اما باید دانست که مدیران بزرگ دقیقا عکس این کار را انجام میدهند و در عمل روی افراد شاخص خود سرمایهگذاری میکنند؛ اما چرا؟
🔸در پاسخ به این سوال چالش برانگیز باید گفت بسیاری از مدیران کمتجربه فرض را بر این میگذارند که کار اصلیشان در سازمان عبارت است از کنترل و نظم بخشی.
اگر کنترل بهعنوان نقش کلیدی یک مدیر در نظر گرفته شود، آنگاه اولویت مدیران به سمت تمرکز روی کارکنان ضعیفتر معطوف میشود، چراکه آنها به کنترل و نظارت بیشتری نیاز دارند.
اگر نظم بخشی به کارها را نیز بعنوان کارکرد اصلی مدیران در نظر بگیریم، بازهم اقدام برای منظم ساختن کارکنان بینظم برای ما اولویت پیدا میکند.
اما مدیران بزرگ معتقدند که کنترل و نظمبخشی، جایگاه و اهمیت خاص خود را دارند، اما اولویت اصلی به حساب نمیآیند، به این دلیل که بسیار ابتدایی و ایستا هستند.
🔸از نظر مدیران بزرگ، مهمترین نقش یک مدیر «نقش کاتالیزوری» است که عبارت است از تبدیل استعدادها به عملکردها.
بنابراین وقتی آنها برای یک کارمند وقت میگذارند، هدف کنترل و نظمبخشی به او نیست، بلکه تلاش میکنند در ذهن او کندوکاو کرده تا راههای بهتری برای شکوفا کردن استعدادهای درونی آن فرد و تبدیل آنها به عملکرد درخشان پیدا کنند.
مدیران بزرگ تلاش میکنند سبک بینقص کاری هرکدام از افرادشان را برجسته کرده و به آنها ثابت کنند که تقویت آن سبک کاری میتواند به نتایج درخشانتری منتهی شود .
🔸اگر مدیران چنین نگرش و نگاهی به نقششان داشته باشند، آنگاه بهطور خودکار بیشتر وقتشان را روی با استعدادترین افرادشان خواهند گذاشت، چراکه با شکوفا شدن حداکثری استعدادهای متعدد و فراوان کارکنان با استعداد است که یک سازمان میتواند دست به کارهای بزرگی بزند و به این ترتیب وقت و انرژی صرفشده از سوی مدیران برای کارکنان به ثمر نشسته است. بیتفاوتی نسبت به کارکنان پربازده، انگیزه آنها را نابود میکند.
🔸مدیران بزرگ فراموش نکردهاند که میزان تمرکزشان روی افرادی خاص، باعث الگوسازی و رواج رفتارهایی میشود که از افراد موردتوجه دائمی مدیر سرمیزند.
در واقع مدیران چه بخواهند و چه نخواهند با تمرکز کردن بیش از حد بر روی کارمندان ضعیف به گونهای عمل میکنند که ضعف و ناکارآمدی را رواج میدهد و عملکردهای درخشان مورد کمتوجهی قرار میگیرد.
مدیران بزرگ به خوبی میدانند که همیشه حواس کارمندان به آنها هست، پس چه بهتر که مدیر از طریق وقت گذاشتن برای کارمندان با استعداد و «سوپراستارهای سازمان» از آنها الگوی مناسبی برای سایر کارمندان بسازند.
✍منبع: گالوپ
@CEOasaService🌎
👍2
💎 آینده پروژه هان برتر دنیا در حوزه آینده پژوهی و Scenario Planning
آیندهپژوهان برجستهای مانند پیتر شوارتز (Peter Schwartz) که در زمینه پیشبینی و تحلیل روندهای جهانی فعالیت دارند، بسیاری از آنها تأثیر زیادی بر روی نگرشهای استراتژیک و رویکردهای تجاری در سطح جهانی گذاشتهاند. برخی از این آیندهپژوهان مطرح عبارتند از:
1⃣ کلودیو بوری (Claudio Borio)
رئیس بخش تحلیلهای اقتصادی و استراتژی بانک تسویهحسابهای بینالمللی (BIS) است. او در زمینه پیشبینی بحرانهای مالی و اقتصاد جهانی شناخته شده است.
2⃣ کریس اندرسن (Chris Anderson)
نویسنده کتابهای معروف مثل The Long Tail و مدیر اجرایی سابق Wired Magazine، او در زمینه فناوری و تحولات دیجیتال بسیار فعال است و به تحلیل روندهای آینده فناوری میپردازد.
3⃣ ویلیام استراس و نیل هاو (William Strauss and Neil Howe)
این دو نویسنده کتاب The Fourth Turning هستند که مفاهیم جدیدی در مورد روندهای اجتماعی و بحرانها در دورههای زمانی مختلف معرفی کردهاند.
4⃣ تام فری (Tom Frey)
یکی از مشهورترین آیندهپژوهان که در زمینه تحلیل روندهای نوآوری، فناوری، و کارآفرینی فعالیت دارد. او تحلیلهای خود را بر پایه تحقیقات گسترده و دیدگاههای بلندمدت ارائه میدهد.
5⃣ جیمی کارتر (James Canton)
نویسنده کتاب The Extreme Future و رئیس موسسه Global Futures Group است. او در زمینه تجزیه و تحلیل تحولات جهانی و تأثیرات آنها بر اقتصاد، فناوری و جامعه فعالیت میکند.
6⃣ دن متسون (Dan Mathews)
یکی از تحلیلگران برجسته در زمینههای استراتژیک، او در مشاوره به شرکتهای بزرگ در زمینه آیندهپژوهی و تحلیل روندها فعال است.
7⃣ ریچارد سلوین (Richard Slaughter)
او یکی از بنیانگذاران دانش آیندهپژوهی مدرن است و در زمینه تعلیم و توسعه این حوزه بهویژه در کشورهای مختلف تأثیر زیادی گذاشته است.
این افراد و بسیاری دیگر به تجزیه و تحلیل روندهای جهانی، پیشبینی تحولات در فناوری، اقتصاد، سیاست، و مسائل اجتماعی پرداخته و پیشنهادات استراتژیک برای تصمیمگیرندگان در صنایع مختلف ارائه میدهند.
@CEOasaService🌎
آیندهپژوهان برجستهای مانند پیتر شوارتز (Peter Schwartz) که در زمینه پیشبینی و تحلیل روندهای جهانی فعالیت دارند، بسیاری از آنها تأثیر زیادی بر روی نگرشهای استراتژیک و رویکردهای تجاری در سطح جهانی گذاشتهاند. برخی از این آیندهپژوهان مطرح عبارتند از:
1⃣ کلودیو بوری (Claudio Borio)
رئیس بخش تحلیلهای اقتصادی و استراتژی بانک تسویهحسابهای بینالمللی (BIS) است. او در زمینه پیشبینی بحرانهای مالی و اقتصاد جهانی شناخته شده است.
2⃣ کریس اندرسن (Chris Anderson)
نویسنده کتابهای معروف مثل The Long Tail و مدیر اجرایی سابق Wired Magazine، او در زمینه فناوری و تحولات دیجیتال بسیار فعال است و به تحلیل روندهای آینده فناوری میپردازد.
3⃣ ویلیام استراس و نیل هاو (William Strauss and Neil Howe)
این دو نویسنده کتاب The Fourth Turning هستند که مفاهیم جدیدی در مورد روندهای اجتماعی و بحرانها در دورههای زمانی مختلف معرفی کردهاند.
4⃣ تام فری (Tom Frey)
یکی از مشهورترین آیندهپژوهان که در زمینه تحلیل روندهای نوآوری، فناوری، و کارآفرینی فعالیت دارد. او تحلیلهای خود را بر پایه تحقیقات گسترده و دیدگاههای بلندمدت ارائه میدهد.
5⃣ جیمی کارتر (James Canton)
نویسنده کتاب The Extreme Future و رئیس موسسه Global Futures Group است. او در زمینه تجزیه و تحلیل تحولات جهانی و تأثیرات آنها بر اقتصاد، فناوری و جامعه فعالیت میکند.
6⃣ دن متسون (Dan Mathews)
یکی از تحلیلگران برجسته در زمینههای استراتژیک، او در مشاوره به شرکتهای بزرگ در زمینه آیندهپژوهی و تحلیل روندها فعال است.
7⃣ ریچارد سلوین (Richard Slaughter)
او یکی از بنیانگذاران دانش آیندهپژوهی مدرن است و در زمینه تعلیم و توسعه این حوزه بهویژه در کشورهای مختلف تأثیر زیادی گذاشته است.
این افراد و بسیاری دیگر به تجزیه و تحلیل روندهای جهانی، پیشبینی تحولات در فناوری، اقتصاد، سیاست، و مسائل اجتماعی پرداخته و پیشنهادات استراتژیک برای تصمیمگیرندگان در صنایع مختلف ارائه میدهند.
@CEOasaService🌎
❤1👍1
💎 مدل هرمان کان در آینده پژوهی و سناریو نویسی های آینده پژوهی
مدل هرمان کان یک مدل مفهومی برای پیشبینی آینده است که توسط هرمان کان، آیندهپژوه آمریکایی، توسعه یافته است. این مدل بر اساس شناسایی روندهای اصلی و سناریوهای ممکن برای توسعه آینده بنا شده است. کان معتقد بود که با درک این روندها و سناریوها میتوانیم برای آینده برنامهریزی بهتری داشته باشیم.
به طور خلاصه، مدل هرمان کان شامل مراحل زیر است:
1. شناسایی روندهای اصلی:
در این مرحله، روندهایی که به نظر میرسد در آینده تأثیرگذار خواهند بود، شناسایی میشوند. این روندها میتوانند در حوزههای مختلفی مانند اقتصادی، اجتماعی، سیاسی، فناوری و محیط زیست باشند.
2. توسعه سناریوها:
با توجه به روندهای شناسایی شده، سناریوهای مختلفی برای آینده توسعه داده میشوند. این سناریوها معمولاً شامل سناریوی مطلوب، سناریوی بدبینانه و سناریوی محتمل هستند.
3. تحلیل سناریوها:
هر سناریو به دقت تحلیل میشود تا پیامدهای احتمالی آن برای جوامع و سازمانها مشخص شود.
4. برنامهریزی استراتژیک:
با توجه به تحلیل سناریوها، برنامههای استراتژیک برای مقابله با چالشها و بهرهبرداری از فرصتهای احتمالی توسعه داده میشوند.
5. اجرا و ارزیابی:
برنامههای استراتژیک اجرا میشوند و عملکرد آنها به طور مداوم ارزیابی میشود تا در صورت نیاز اصلاح شوند.
مدل هرمان کان به عنوان یکی از ابزارهای مهم در آیندهپژوهی شناخته میشود و در حوزههای مختلفی از جمله برنامهریزی استراتژیک، مدیریت ریسک و توسعه کسبوکار مورد استفاده قرار میگیرد.
به طور کلی، مدل هرمان کان یک ابزار تحلیلی است که به ما کمک میکند تا با درک بهتر روندهای آینده و سناریوهای احتمالی، برای آینده برنامهریزی کنیم و در برابر چالشها آماده باشیم.
@CEOasaService🌎
مدل هرمان کان یک مدل مفهومی برای پیشبینی آینده است که توسط هرمان کان، آیندهپژوه آمریکایی، توسعه یافته است. این مدل بر اساس شناسایی روندهای اصلی و سناریوهای ممکن برای توسعه آینده بنا شده است. کان معتقد بود که با درک این روندها و سناریوها میتوانیم برای آینده برنامهریزی بهتری داشته باشیم.
به طور خلاصه، مدل هرمان کان شامل مراحل زیر است:
1. شناسایی روندهای اصلی:
در این مرحله، روندهایی که به نظر میرسد در آینده تأثیرگذار خواهند بود، شناسایی میشوند. این روندها میتوانند در حوزههای مختلفی مانند اقتصادی، اجتماعی، سیاسی، فناوری و محیط زیست باشند.
2. توسعه سناریوها:
با توجه به روندهای شناسایی شده، سناریوهای مختلفی برای آینده توسعه داده میشوند. این سناریوها معمولاً شامل سناریوی مطلوب، سناریوی بدبینانه و سناریوی محتمل هستند.
3. تحلیل سناریوها:
هر سناریو به دقت تحلیل میشود تا پیامدهای احتمالی آن برای جوامع و سازمانها مشخص شود.
4. برنامهریزی استراتژیک:
با توجه به تحلیل سناریوها، برنامههای استراتژیک برای مقابله با چالشها و بهرهبرداری از فرصتهای احتمالی توسعه داده میشوند.
5. اجرا و ارزیابی:
برنامههای استراتژیک اجرا میشوند و عملکرد آنها به طور مداوم ارزیابی میشود تا در صورت نیاز اصلاح شوند.
مدل هرمان کان به عنوان یکی از ابزارهای مهم در آیندهپژوهی شناخته میشود و در حوزههای مختلفی از جمله برنامهریزی استراتژیک، مدیریت ریسک و توسعه کسبوکار مورد استفاده قرار میگیرد.
به طور کلی، مدل هرمان کان یک ابزار تحلیلی است که به ما کمک میکند تا با درک بهتر روندهای آینده و سناریوهای احتمالی، برای آینده برنامهریزی کنیم و در برابر چالشها آماده باشیم.
@CEOasaService🌎
👍1
💎 تئوری جفری یانگ در مذاکره
تئوری یانگ در مذاکره به طرحوارههای ناسازگار اولیه اشاره دارد که توسط جفری یانگ (Jeffrey Young) مطرح شده است. این طرحوارهها الگوهای فکری و احساسی منفی و ناکارآمد هستند که در اوایل زندگی شکل میگیرند و میتوانند در مذاکرات تأثیر منفی بگذارند. درک این طرحوارهها و تأثیر آنها میتواند به افراد کمک کند تا در مذاکره رفتارهای خود را بهتر مدیریت کنند و به نتایج مطلوبتری دست یابند.
طرحوارههای ناسازگار اولیه (Early Maladaptive Schemas):
طرحوارههای ناسازگار اولیه الگوهای گسترده و فراگیر هستند که از دوران کودکی یا نوجوانی منشأ میگیرند و در طول زندگی فرد تکرار میشوند. این الگوها شامل افکار، احساسات، خاطرات و باورهایی هستند که فرد در مواجهه با تجربیات منفی و ناکارآمدیها در دوران کودکی شکل میدهد. این طرحوارهها به طور کلی در سه حوزه اصلی دستهبندی میشوند:
حوزه خود:
مانند طرحوارههایی که فرد را به عنوان فردی دوستنداشتنی، شکستخورده یا بیارزش میبینند.
حوزه دنیا و دیگران:
مانند طرحوارههایی که احساس میکنند دیگران قابل اعتماد نیستند یا به نیازهای او توجه نمیکنند.
حوزه آینده:
مانند طرحوارههایی که احساس میکنند اتفاق بدی قرار است بیفتد یا نمیتوانند به اهداف خود برسند.
تأثیر طرحوارهها در مذاکره:
طرحوارههای ناسازگار اولیه میتوانند در مذاکره تأثیرات منفی داشته باشند، از جمله:
افزایش اضطراب و استرس:
فردی که طرحوارههای ناسازگار دارد، ممکن است در مذاکره با احساسات منفی مانند اضطراب، ترس از طرد شدن یا عدم اعتماد به نفس مواجه شود و این احساسات میتوانند بر تصمیمگیری و عملکرد او تأثیر بگذارند.
ایجاد الگوهای رفتاری ناکارآمد:
فرد ممکن است در مذاکره از الگوهای رفتاری تکراری و ناکارآمد استفاده کند، مانند اجتناب از مذاکره، تسلیم شدن در برابر طرف مقابل یا پرخاشگری.
کاهش انعطافپذیری:
فرد ممکن است به دلیل باورهای منفی و الگوهای ذهنی خود، نتواند به راحتی با شرایط جدید مذاکره کنار بیاید و انعطاف لازم را از خود نشان دهد.
ایجاد سوء تفاهم:
طرحوارهها میتوانند باعث شوند فرد در تفسیر رفتارها و نیتهای طرف مقابل دچار اشتباه شود و سوء تفاهمهایی در مذاکره ایجاد شود.
چگونگی مدیریت طرحوارهها در مذاکره:
برای کاهش تأثیر طرحوارهها در مذاکره، میتوان از راهکارهای زیر استفاده کرد:
افزایش آگاهی:
فرد باید ابتدا طرحوارههای خود را شناسایی کند و درک کند که چگونه بر رفتارها و احساسات او در مذاکره تأثیر میگذارند.
تغییر افکار منفی:
با به چالش کشیدن افکار منفی و جایگزین کردن آنها با افکار مثبت و واقعبینانهتر، میتوان به کاهش تأثیر طرحوارهها کمک کرد.
تغییر الگوهای رفتاری:
با شناسایی و تغییر الگوهای رفتاری ناکارآمد، میتوان در مذاکره رفتارهای سالمتری را جایگزین کرد.
بهبود مهارتهای مذاکره:
با یادگیری مهارتهای مذاکره، فرد میتواند با اعتماد به نفس بیشتری در مذاکره شرکت کند و به نتایج بهتری دست یابد.
بهرهگیری از درمان:
در صورت لزوم، مراجعه به متخصص روانشناس و استفاده از طرحواره درمانی میتواند به فرد در شناسایی و مدیریت طرحوارههای خود کمک کند.
@CEOasaService🌎
تئوری یانگ در مذاکره به طرحوارههای ناسازگار اولیه اشاره دارد که توسط جفری یانگ (Jeffrey Young) مطرح شده است. این طرحوارهها الگوهای فکری و احساسی منفی و ناکارآمد هستند که در اوایل زندگی شکل میگیرند و میتوانند در مذاکرات تأثیر منفی بگذارند. درک این طرحوارهها و تأثیر آنها میتواند به افراد کمک کند تا در مذاکره رفتارهای خود را بهتر مدیریت کنند و به نتایج مطلوبتری دست یابند.
طرحوارههای ناسازگار اولیه (Early Maladaptive Schemas):
طرحوارههای ناسازگار اولیه الگوهای گسترده و فراگیر هستند که از دوران کودکی یا نوجوانی منشأ میگیرند و در طول زندگی فرد تکرار میشوند. این الگوها شامل افکار، احساسات، خاطرات و باورهایی هستند که فرد در مواجهه با تجربیات منفی و ناکارآمدیها در دوران کودکی شکل میدهد. این طرحوارهها به طور کلی در سه حوزه اصلی دستهبندی میشوند:
حوزه خود:
مانند طرحوارههایی که فرد را به عنوان فردی دوستنداشتنی، شکستخورده یا بیارزش میبینند.
حوزه دنیا و دیگران:
مانند طرحوارههایی که احساس میکنند دیگران قابل اعتماد نیستند یا به نیازهای او توجه نمیکنند.
حوزه آینده:
مانند طرحوارههایی که احساس میکنند اتفاق بدی قرار است بیفتد یا نمیتوانند به اهداف خود برسند.
تأثیر طرحوارهها در مذاکره:
طرحوارههای ناسازگار اولیه میتوانند در مذاکره تأثیرات منفی داشته باشند، از جمله:
افزایش اضطراب و استرس:
فردی که طرحوارههای ناسازگار دارد، ممکن است در مذاکره با احساسات منفی مانند اضطراب، ترس از طرد شدن یا عدم اعتماد به نفس مواجه شود و این احساسات میتوانند بر تصمیمگیری و عملکرد او تأثیر بگذارند.
ایجاد الگوهای رفتاری ناکارآمد:
فرد ممکن است در مذاکره از الگوهای رفتاری تکراری و ناکارآمد استفاده کند، مانند اجتناب از مذاکره، تسلیم شدن در برابر طرف مقابل یا پرخاشگری.
کاهش انعطافپذیری:
فرد ممکن است به دلیل باورهای منفی و الگوهای ذهنی خود، نتواند به راحتی با شرایط جدید مذاکره کنار بیاید و انعطاف لازم را از خود نشان دهد.
ایجاد سوء تفاهم:
طرحوارهها میتوانند باعث شوند فرد در تفسیر رفتارها و نیتهای طرف مقابل دچار اشتباه شود و سوء تفاهمهایی در مذاکره ایجاد شود.
چگونگی مدیریت طرحوارهها در مذاکره:
برای کاهش تأثیر طرحوارهها در مذاکره، میتوان از راهکارهای زیر استفاده کرد:
افزایش آگاهی:
فرد باید ابتدا طرحوارههای خود را شناسایی کند و درک کند که چگونه بر رفتارها و احساسات او در مذاکره تأثیر میگذارند.
تغییر افکار منفی:
با به چالش کشیدن افکار منفی و جایگزین کردن آنها با افکار مثبت و واقعبینانهتر، میتوان به کاهش تأثیر طرحوارهها کمک کرد.
تغییر الگوهای رفتاری:
با شناسایی و تغییر الگوهای رفتاری ناکارآمد، میتوان در مذاکره رفتارهای سالمتری را جایگزین کرد.
بهبود مهارتهای مذاکره:
با یادگیری مهارتهای مذاکره، فرد میتواند با اعتماد به نفس بیشتری در مذاکره شرکت کند و به نتایج بهتری دست یابد.
بهرهگیری از درمان:
در صورت لزوم، مراجعه به متخصص روانشناس و استفاده از طرحواره درمانی میتواند به فرد در شناسایی و مدیریت طرحوارههای خود کمک کند.
@CEOasaService🌎
👍1
💎 تکنیک مشابهت یابی یا Similarity در مذاکره
تکنیک مشابهتیابی در مذاکره به معنای ایجاد حس نزدیکی و ارتباط با طرف مقابل از طریق یافتن نقاط مشترک و علایق مشابه است. این تکنیک به منظور ایجاد جوی مثبت و اعتمادآفرین در مذاکره استفاده میشود.
توضیح بیشتر:
در تکنیک مشابهتیابی، مذاکرهکننده سعی میکند با طرف مقابل خود در زمینههای مختلف، از جمله علایق، تجربیات، اهداف، ارزشها و حتی ویژگیهای شخصیتی، ارتباط برقرار کند. این نقاط مشترک میتواند به عنوان پایهای برای ایجاد اعتماد و حس همدلی عمل کند و در نهایت، به تسهیل مذاکره و دستیابی به توافق کمک کند.
چگونگی استفاده از تکنیک مشابهتیابی:
گوش دادن فعال:
در طول مذاکره، به دقت به صحبتهای طرف مقابل گوش دهید و سعی کنید نقاط مشترک را شناسایی کنید.
پرسشهای باز:
با پرسیدن سوالات باز، طرف مقابل را تشویق کنید تا بیشتر در مورد خود و دیدگاههایش صحبت کند.
اشتراک تجربیات:
اگر تجربیات مشترکی دارید، آنها را با طرف مقابل به اشتراک بگذارید.
ابراز همدلی:
نشان دادن درک و همدلی نسبت به دیدگاهها و احساسات طرف مقابل، به ایجاد حس نزدیکی کمک میکند.
استفاده از زبان بدن مثبت:
زبان بدن مثبت مانند لبخند زدن، تماس چشمی و حرکات سر میتواند در ایجاد حس مشابهت موثر باشد.
فواید مشابهتیابی در مذاکره:
ایجاد اعتماد:
مشابهتیابی میتواند به ایجاد حس اعتماد و نزدیکی بین طرفین کمک کند.
کاهش مقاومت:
با ایجاد حس مشابهت، مقاومت طرف مقابل در برابر دیدگاهها و پیشنهادات شما کاهش مییابد.
تسهیل ارتباطات:
مشابهتیابی میتواند ارتباطات را روانتر و موثرتر کند.
افزایش احتمال توافق:
با ایجاد فضایی مثبت و صمیمی، احتمال دستیابی به توافق افزایش مییابد.
مثال:
اگر در یک مذاکره متوجه شوید که هر دو طرف به یک ورزش خاص علاقهمند هستید، میتوانید این موضوع را به عنوان یک نقطه مشترک مطرح کنید و از آن برای ایجاد رابطه و تسهیل مذاکره استفاده کنید.
نکته مهم:
مشابهتیابی باید به صورت طبیعی و صادقانه انجام شود. تلاش برای ایجاد نقاط مشترک به صورت مصنوعی یا اغراقآمیز میتواند نتیجه عکس داشته باشد.
در مجموع، تکنیک مشابهتیابی یک ابزار قدرتمند در مذاکره است که با استفاده صحیح از آن میتوان به نتایج بهتری دست یافت.
@CEOasaService🌎
تکنیک مشابهتیابی در مذاکره به معنای ایجاد حس نزدیکی و ارتباط با طرف مقابل از طریق یافتن نقاط مشترک و علایق مشابه است. این تکنیک به منظور ایجاد جوی مثبت و اعتمادآفرین در مذاکره استفاده میشود.
توضیح بیشتر:
در تکنیک مشابهتیابی، مذاکرهکننده سعی میکند با طرف مقابل خود در زمینههای مختلف، از جمله علایق، تجربیات، اهداف، ارزشها و حتی ویژگیهای شخصیتی، ارتباط برقرار کند. این نقاط مشترک میتواند به عنوان پایهای برای ایجاد اعتماد و حس همدلی عمل کند و در نهایت، به تسهیل مذاکره و دستیابی به توافق کمک کند.
چگونگی استفاده از تکنیک مشابهتیابی:
گوش دادن فعال:
در طول مذاکره، به دقت به صحبتهای طرف مقابل گوش دهید و سعی کنید نقاط مشترک را شناسایی کنید.
پرسشهای باز:
با پرسیدن سوالات باز، طرف مقابل را تشویق کنید تا بیشتر در مورد خود و دیدگاههایش صحبت کند.
اشتراک تجربیات:
اگر تجربیات مشترکی دارید، آنها را با طرف مقابل به اشتراک بگذارید.
ابراز همدلی:
نشان دادن درک و همدلی نسبت به دیدگاهها و احساسات طرف مقابل، به ایجاد حس نزدیکی کمک میکند.
استفاده از زبان بدن مثبت:
زبان بدن مثبت مانند لبخند زدن، تماس چشمی و حرکات سر میتواند در ایجاد حس مشابهت موثر باشد.
فواید مشابهتیابی در مذاکره:
ایجاد اعتماد:
مشابهتیابی میتواند به ایجاد حس اعتماد و نزدیکی بین طرفین کمک کند.
کاهش مقاومت:
با ایجاد حس مشابهت، مقاومت طرف مقابل در برابر دیدگاهها و پیشنهادات شما کاهش مییابد.
تسهیل ارتباطات:
مشابهتیابی میتواند ارتباطات را روانتر و موثرتر کند.
افزایش احتمال توافق:
با ایجاد فضایی مثبت و صمیمی، احتمال دستیابی به توافق افزایش مییابد.
مثال:
اگر در یک مذاکره متوجه شوید که هر دو طرف به یک ورزش خاص علاقهمند هستید، میتوانید این موضوع را به عنوان یک نقطه مشترک مطرح کنید و از آن برای ایجاد رابطه و تسهیل مذاکره استفاده کنید.
نکته مهم:
مشابهتیابی باید به صورت طبیعی و صادقانه انجام شود. تلاش برای ایجاد نقاط مشترک به صورت مصنوعی یا اغراقآمیز میتواند نتیجه عکس داشته باشد.
در مجموع، تکنیک مشابهتیابی یک ابزار قدرتمند در مذاکره است که با استفاده صحیح از آن میتوان به نتایج بهتری دست یافت.
@CEOasaService🌎
👍3
💎 مذاکره در جهت عقربه های ساعت
اصطلاح "مذاکره در جهت عقربههای ساعت" در زبان فارسی معمولاً به مذاکرهای اشاره دارد که به طور پیوسته و منظم در حال پیشرفت است و به سمت یک نتیجه مشخص حرکت میکند. این اصطلاح بیشتر در موقعیتهایی به کار میرود که مذاکرهکنندگان با جدیت و تعهد در حال کار بر روی موضوعی هستند و به تدریج به توافق نزدیک میشوند.
در واقع، این اصطلاح با مفهوم حرکت در جهت عقربههای ساعت که یک حرکت دایرهای و منظم است، همخوانی دارد. به این معنی که مذاکرهکنندگان در حال حرکت به سمت یک هدف مشخص هستند و با هر گام، به آن هدف نزدیکتر میشوند.
بنابراین، اگر در یک جمله بخواهیم این اصطلاح را به کار ببریم، میتوانیم بگوییم: "مذاکرات به طور پیوسته و در جهت عقربههای ساعت در حال پیشرفت است."
@CEOasaService🌎
اصطلاح "مذاکره در جهت عقربههای ساعت" در زبان فارسی معمولاً به مذاکرهای اشاره دارد که به طور پیوسته و منظم در حال پیشرفت است و به سمت یک نتیجه مشخص حرکت میکند. این اصطلاح بیشتر در موقعیتهایی به کار میرود که مذاکرهکنندگان با جدیت و تعهد در حال کار بر روی موضوعی هستند و به تدریج به توافق نزدیک میشوند.
در واقع، این اصطلاح با مفهوم حرکت در جهت عقربههای ساعت که یک حرکت دایرهای و منظم است، همخوانی دارد. به این معنی که مذاکرهکنندگان در حال حرکت به سمت یک هدف مشخص هستند و با هر گام، به آن هدف نزدیکتر میشوند.
بنابراین، اگر در یک جمله بخواهیم این اصطلاح را به کار ببریم، میتوانیم بگوییم: "مذاکرات به طور پیوسته و در جهت عقربههای ساعت در حال پیشرفت است."
@CEOasaService🌎
👍2