💎 چارچوب کانبان (Kanban)
کانبان که در اختصار به معنای تخته نمایش نامیده می شود، بطور همزمان هم ابزار و هم روشی است که در مدیریت چابک از آن بهره می گیرند. سابقه کانبان که به رویکرد مدیریت ناب در شرکت تویوتا باز می گردد، تابلوئی است که کارهای در جریان بر روی آن قرار می گیرند. این تابلو ستون هایی دارد که هر ستون بیانگر وضعیت کاری فعالیت ها می باشد. این کارها در ستون های مختلف این تابلو و معمولا از چپ به راست حرکت می نمایند تا به آخرین ستون تخته کانبان برسند. کانبان علاوه بر ابزار چابک بودن، یکی از متدهای توسعه چابک می باشد که در آن، توجه ویژه ای بر روی ارائه های درست به موقع و بصری سازی فرآیند وجود دارد. کانبان به طور خلاصه به ما می گوید چه چیزی تولید کنید، چه زمانی تولید کنیم.
در ویدئوی حاضر،به بررسی تاریخچه و نحوه بکارگیری کانبان در پروژه های چابک (نرم افزاری-IT و ...) می پردازیم.
https://www.aparat.com/v/lx3LY
@CEOasaService🌎
کانبان که در اختصار به معنای تخته نمایش نامیده می شود، بطور همزمان هم ابزار و هم روشی است که در مدیریت چابک از آن بهره می گیرند. سابقه کانبان که به رویکرد مدیریت ناب در شرکت تویوتا باز می گردد، تابلوئی است که کارهای در جریان بر روی آن قرار می گیرند. این تابلو ستون هایی دارد که هر ستون بیانگر وضعیت کاری فعالیت ها می باشد. این کارها در ستون های مختلف این تابلو و معمولا از چپ به راست حرکت می نمایند تا به آخرین ستون تخته کانبان برسند. کانبان علاوه بر ابزار چابک بودن، یکی از متدهای توسعه چابک می باشد که در آن، توجه ویژه ای بر روی ارائه های درست به موقع و بصری سازی فرآیند وجود دارد. کانبان به طور خلاصه به ما می گوید چه چیزی تولید کنید، چه زمانی تولید کنیم.
در ویدئوی حاضر،به بررسی تاریخچه و نحوه بکارگیری کانبان در پروژه های چابک (نرم افزاری-IT و ...) می پردازیم.
https://www.aparat.com/v/lx3LY
@CEOasaService🌎
آپارات - سرویس اشتراک ویدیو
چارچوب کانبان (Kanban)
کانبان که در اختصار به معنای تخته نمایش نامیده می شود، بطور همزمان هم ابزار و هم روشی است که در مدیریت چابک از آن بهره می گیرند. سابقه کانبان که به رویکرد مدیریت ناب درشرکت تویوتا باز می گردد، تابلوئی است که کارهای در جریان بر روی آن قرار می گیرند. این تابلو…
👍2
مدیر عامل حرفه ای
💎 جنگ ایران و اسرائیل: از VUCA به BANI ✍️ دکتر محمد احمدزاده @CEOasaService🌎
💎 جنگ ایران و اسرائیل: از VUCA به BANI
✍️ دکتر محمد احمدزاده
جنگ ۱۲ روزه ایران و اسرائیل، برای برخی فقط یک رویارویی نظامی بود.
اما برای من، یک نشانه بزرگ از عبور قطعی جهان از دوران VUCA به عصر BANI است.
📘 جهان VUCA: جایی که همهچیز «پیچیده» است
تا دیروز، جهان را با چهار واژه تعریف میکردیم:
Volatile (ناپایدار)
Uncertain (نامطمئن)
Complex (پیچیده)
Ambiguous (مبهم)
این واژهها برای سالها، چارچوب فکری ما در مدیریت کسب و کار، حکمرانی و مدیریت پروژه بودند.
اما حالا… دیگر کافی نیستند.
🔮 ورود به جهان BANI: جایی که «منطق» دیگر پاسخگو نیست
جنگ میان ایران و اسرائیل با خود مفاهیمی را آورد که VUCA توان درک آنها را ندارد:
Brittle (شکننده) → همهچیز با یک اتفاق کوچک فرو میپاشد
Anxious (اضطرابآفرین) → تصمیمگیران نمیتوانند با اطمینان عمل کنند
Nonlinear (غیرخطی) → کنشها پیامدهای قابلپیشبینی ندارند
Incomprehensible (غیرقابلفهم) → واقعیت بسیار پیچیدهتر از تئوریهاست
📌 جنگ ۱۲ روزه ایران و اسرائيل، مثالی از BANI است:
🔺 مجموعه حملات پهپادی ، به واکنشهای زنجیرهای در سطح منطقه و فرامنطقهای منجر شد
🔺 شبکهای از بازیگران (مستقیم و نیابتی) وارد عمل شدند
🔺 انواع جنگ ها( سایبری-موشکی-پهبادی و …)، سقوط ارزش ارزها، حملات روانی – همهچیز همزمان اتفاق افتاد
🔺 نتیجه؟ عدم توان پیشبینی دقیق توسط حتی تحلیل گران باتجربه
🧭 در دنیای BANI، ما به مدیران و رهبرانی از جنس جدید نیاز داریم
🔹 در حکمرانی (Governance):
دیگر با سیاستهای خطی نمیتوان بحرانهای چندوجهی را مدیریت کرد.
🔁 راهحل: تعامل محوری با دنیا، تحلیل سناریوی اگر-آنگاه (What if Scenario Analysis)، تصمیمسازی چابک
🔹 در مدیریت کسبوکار:
باید از کنترل مطلق فاصله گرفت و بهسمت ساختارهای مقاوم، انعطافپذیر و توزیعی رفت.
🔁 راهحل: AI+Agility + Resilience + Real-time Analysis
🔹 در مدیریت پروژه:
مدیر پروژه فقط یک مجری نیست؛ بلکه لیدری است در میدان مینِ اطلاعات، سیاست و عدم قطعیت.
🔁 راهحل: AI + Agile + BABOK
📌 توصیه های پایانی من
🔺 در VUCA باید «تحلیلگر» خوبی میبودیم؛
🔺 اما در BANI باید «راهبری» کنیم، نه فقط مدیریت.
🔺 باید ساختارهای جدید و چابکی بسازیم که شکست نخورند، نه فقط موفق شوند.
🔺 از پیشبینی صرف به آمادهسازی برای سناریوهای مختلف بروید.
🔺 در تیمهای خود فضا برای تفکر، احساس، سازگاری و شفافیت باز کنید.
🔺 مدیران خود را نه برای «کنترل» بلکه برای «درک» آموزش دهید.
🔺 تابآوری را به KPI سازمانی تبدیل کنید.
🔺 مدیریت VUCA را بشناسید اما در BANI عمل کنید.
🔺 در دنیای BANI، موفقترین رهبران آنهایی نیستند که بیشترین «پیشبینی» را دارند، بلکه آنهایی هستند که بیشترین «تعامل تیمی»، «یادگیری» و «سازگاری» را در ذهن، مهارتها و ابزارهای خود و تیمشان نهادینه کردهاند.
@CEOasaService🌎
✍️ دکتر محمد احمدزاده
جنگ ۱۲ روزه ایران و اسرائیل، برای برخی فقط یک رویارویی نظامی بود.
اما برای من، یک نشانه بزرگ از عبور قطعی جهان از دوران VUCA به عصر BANI است.
📘 جهان VUCA: جایی که همهچیز «پیچیده» است
تا دیروز، جهان را با چهار واژه تعریف میکردیم:
Volatile (ناپایدار)
Uncertain (نامطمئن)
Complex (پیچیده)
Ambiguous (مبهم)
این واژهها برای سالها، چارچوب فکری ما در مدیریت کسب و کار، حکمرانی و مدیریت پروژه بودند.
اما حالا… دیگر کافی نیستند.
🔮 ورود به جهان BANI: جایی که «منطق» دیگر پاسخگو نیست
جنگ میان ایران و اسرائیل با خود مفاهیمی را آورد که VUCA توان درک آنها را ندارد:
Brittle (شکننده) → همهچیز با یک اتفاق کوچک فرو میپاشد
Anxious (اضطرابآفرین) → تصمیمگیران نمیتوانند با اطمینان عمل کنند
Nonlinear (غیرخطی) → کنشها پیامدهای قابلپیشبینی ندارند
Incomprehensible (غیرقابلفهم) → واقعیت بسیار پیچیدهتر از تئوریهاست
📌 جنگ ۱۲ روزه ایران و اسرائيل، مثالی از BANI است:
🔺 مجموعه حملات پهپادی ، به واکنشهای زنجیرهای در سطح منطقه و فرامنطقهای منجر شد
🔺 شبکهای از بازیگران (مستقیم و نیابتی) وارد عمل شدند
🔺 انواع جنگ ها( سایبری-موشکی-پهبادی و …)، سقوط ارزش ارزها، حملات روانی – همهچیز همزمان اتفاق افتاد
🔺 نتیجه؟ عدم توان پیشبینی دقیق توسط حتی تحلیل گران باتجربه
🧭 در دنیای BANI، ما به مدیران و رهبرانی از جنس جدید نیاز داریم
🔹 در حکمرانی (Governance):
دیگر با سیاستهای خطی نمیتوان بحرانهای چندوجهی را مدیریت کرد.
🔁 راهحل: تعامل محوری با دنیا، تحلیل سناریوی اگر-آنگاه (What if Scenario Analysis)، تصمیمسازی چابک
🔹 در مدیریت کسبوکار:
باید از کنترل مطلق فاصله گرفت و بهسمت ساختارهای مقاوم، انعطافپذیر و توزیعی رفت.
🔁 راهحل: AI+Agility + Resilience + Real-time Analysis
🔹 در مدیریت پروژه:
مدیر پروژه فقط یک مجری نیست؛ بلکه لیدری است در میدان مینِ اطلاعات، سیاست و عدم قطعیت.
🔁 راهحل: AI + Agile + BABOK
📌 توصیه های پایانی من
🔺 در VUCA باید «تحلیلگر» خوبی میبودیم؛
🔺 اما در BANI باید «راهبری» کنیم، نه فقط مدیریت.
🔺 باید ساختارهای جدید و چابکی بسازیم که شکست نخورند، نه فقط موفق شوند.
🔺 از پیشبینی صرف به آمادهسازی برای سناریوهای مختلف بروید.
🔺 در تیمهای خود فضا برای تفکر، احساس، سازگاری و شفافیت باز کنید.
🔺 مدیران خود را نه برای «کنترل» بلکه برای «درک» آموزش دهید.
🔺 تابآوری را به KPI سازمانی تبدیل کنید.
🔺 مدیریت VUCA را بشناسید اما در BANI عمل کنید.
🔺 در دنیای BANI، موفقترین رهبران آنهایی نیستند که بیشترین «پیشبینی» را دارند، بلکه آنهایی هستند که بیشترین «تعامل تیمی»، «یادگیری» و «سازگاری» را در ذهن، مهارتها و ابزارهای خود و تیمشان نهادینه کردهاند.
@CEOasaService🌎
👍3
💎 ماجرای میز یک مدیرعامل ثروتمند
🖋 مالک شیخی
مدتی پیش تصویری از دفترکار بزوس مدیرعامل شرکت آمازون منتشر شد که نشان میداد میز کار در دفتر آقای بزوس طی ۲۶ سال اخیر تغییر نکرده است!
اینکه سومین مرد ثروتمند جهان، چگونه ۲۶ سال میز خود را عوض نکرده موضوع این نوشتار نیست. ماجرای میزهای آمازون ایدهای خلاقانه و مدبرانه است که از این منظر به آن خواهیم پرداخت.
زمانی که بزوس شرکت آمازون را تاسیس کرد و آمازون صرفاً یک خرده فروشی کوچک بود تصمیم گرفت به منظور دوری از تجملات در مبلمان اداری و صرفه جویی هزینهها، به جای تجهیز یک دفتر مجلل و در خور برای خود، درب کهنه و دست دومی را بخرد و با قراردادن آن روی چهار پایه، بعنوان میز کار خود استفاده کند تا نمادی از صرفه_جویی در هزینهها شود. این رفتار بزوس آنچنان فراگیر شد که پس از مدتی همه کارکنان آمازون میزهایی داشتند که از دربهای دست دوم ساخته شده بود.
حالا در آمازون هر ساله رقابتی تحت عنوان «Amazon Door Desk Award» برگزار میشود که در این مسابقه به کارکنانی که بتوانند ایدههای خلاقانهای در کنترل هزینه داشته باشند تندیس نمادین از یک میز کوچک اهدا میشود.
@CEOasaService🌎
🖋 مالک شیخی
مدتی پیش تصویری از دفترکار بزوس مدیرعامل شرکت آمازون منتشر شد که نشان میداد میز کار در دفتر آقای بزوس طی ۲۶ سال اخیر تغییر نکرده است!
اینکه سومین مرد ثروتمند جهان، چگونه ۲۶ سال میز خود را عوض نکرده موضوع این نوشتار نیست. ماجرای میزهای آمازون ایدهای خلاقانه و مدبرانه است که از این منظر به آن خواهیم پرداخت.
زمانی که بزوس شرکت آمازون را تاسیس کرد و آمازون صرفاً یک خرده فروشی کوچک بود تصمیم گرفت به منظور دوری از تجملات در مبلمان اداری و صرفه جویی هزینهها، به جای تجهیز یک دفتر مجلل و در خور برای خود، درب کهنه و دست دومی را بخرد و با قراردادن آن روی چهار پایه، بعنوان میز کار خود استفاده کند تا نمادی از صرفه_جویی در هزینهها شود. این رفتار بزوس آنچنان فراگیر شد که پس از مدتی همه کارکنان آمازون میزهایی داشتند که از دربهای دست دوم ساخته شده بود.
حالا در آمازون هر ساله رقابتی تحت عنوان «Amazon Door Desk Award» برگزار میشود که در این مسابقه به کارکنانی که بتوانند ایدههای خلاقانهای در کنترل هزینه داشته باشند تندیس نمادین از یک میز کوچک اهدا میشود.
@CEOasaService🌎
👍2
💎 مدیریت از بالا به پایین مثل چکشه برای میخها عالیه، ولی برای پیچها فاجعهست
معمولاً "مدیریت از بالا به پایین به دلایلی مثل محدود کردن خلاقیت یا کاهش انگیزه کارمندان نقد میشود، اما در شرایط خاصی میتواند مزیتهایی هم داشته باشد. مهم اینه که بدونیم این سبک مدیریتی همیشه مناسب نیست، ولی در برخی موقعیتها میتواند مفید باشد.
مزیتهای بالقوهی نگاه از بالا به پایین
۱. تصمیمگیری سریع در بحران
در شرایط اضطراری (مثل مشکلات فنی، ریسک مالی، یا تغییرات بازار)، انتظار برای توافق جمعی ممکنه فاجعهبار باشد. یه رهبر متمرکز میتونه فوری تصمیم بگیره و تیم رو هدایت کند.
۲. وضوح نقشها و انتظارات
برای کارمندانی که تازهوارد هستند یا پروژههای سادهتر دارند، دستورالعملهای شفاف از بالا میتواند سردرگمی رو کم کند و تمرکز رو بالا ببرد.
۳. انسجام در اجرای استراتژی
وقتی یه دیدگاه کلان و یکپارچه لازم است (مثل تغییر جهت کسبوکار)، رهبر متمرکز و از بالا میتواند از پراکندگی جلوگیری کند و همه رو هممسیر نماید.
۴. کارایی در ساختارهای سلسلهمراتبی
در سازمانهای بزرگ با فرآیندهای استاندارد این سبک میتواند نظم را حفظ کند.
اما همین مزیتها به راحتی میتوانند تبدیل به نقطهضعف شوند اگر بدون انعطاف اجرا شوند:
- خاموشکردن نوآوری: ایدههای ارزشمند از سطوح پایین تر نادیده گرفته میشوند.
- کاهش تعهد کارکنان: افراد وقتی حس کنند نظرشان بیارزش است، انگیزه شان را از دست میدهند.
- وابستگی بیشازحد به مدیر: اگر مدیر اشتباه کند، کل سیستم آسیب میبیند.
- ایجاد ترس یا ریاکاری: فرهنگ "بلهقربانگویی" بهجای صداقت شکل میگیرد.
@CEOasaService🌎
معمولاً "مدیریت از بالا به پایین به دلایلی مثل محدود کردن خلاقیت یا کاهش انگیزه کارمندان نقد میشود، اما در شرایط خاصی میتواند مزیتهایی هم داشته باشد. مهم اینه که بدونیم این سبک مدیریتی همیشه مناسب نیست، ولی در برخی موقعیتها میتواند مفید باشد.
مزیتهای بالقوهی نگاه از بالا به پایین
۱. تصمیمگیری سریع در بحران
در شرایط اضطراری (مثل مشکلات فنی، ریسک مالی، یا تغییرات بازار)، انتظار برای توافق جمعی ممکنه فاجعهبار باشد. یه رهبر متمرکز میتونه فوری تصمیم بگیره و تیم رو هدایت کند.
۲. وضوح نقشها و انتظارات
برای کارمندانی که تازهوارد هستند یا پروژههای سادهتر دارند، دستورالعملهای شفاف از بالا میتواند سردرگمی رو کم کند و تمرکز رو بالا ببرد.
۳. انسجام در اجرای استراتژی
وقتی یه دیدگاه کلان و یکپارچه لازم است (مثل تغییر جهت کسبوکار)، رهبر متمرکز و از بالا میتواند از پراکندگی جلوگیری کند و همه رو هممسیر نماید.
۴. کارایی در ساختارهای سلسلهمراتبی
در سازمانهای بزرگ با فرآیندهای استاندارد این سبک میتواند نظم را حفظ کند.
اما همین مزیتها به راحتی میتوانند تبدیل به نقطهضعف شوند اگر بدون انعطاف اجرا شوند:
- خاموشکردن نوآوری: ایدههای ارزشمند از سطوح پایین تر نادیده گرفته میشوند.
- کاهش تعهد کارکنان: افراد وقتی حس کنند نظرشان بیارزش است، انگیزه شان را از دست میدهند.
- وابستگی بیشازحد به مدیر: اگر مدیر اشتباه کند، کل سیستم آسیب میبیند.
- ایجاد ترس یا ریاکاری: فرهنگ "بلهقربانگویی" بهجای صداقت شکل میگیرد.
@CEOasaService🌎
👍2
مدیر عامل حرفه ای
💎 مدیریت در عصر BANI @CEOasaService🌎
💎 مدیریت در عصر BANI
مدیریت BANI به رویکردی اشاره دارد که در مواجهه با دنیای پر از آشفتگی، بیثباتی، پیچیدگی و ابهام (BANI) به کار میرود. این رویکرد به جای تلاش برای پیشبینی و کنترل شرایط، بر انعطافپذیری، سازگاری و واکنش سریع تأکید میکند.
عبارت BANI مخفف کلمات زیر است:
Brittle: شکننده (به جای محکم و پایدار)
Anxious: مضطرب (به جای مطمئن و قابل پیشبینی)
Nonlinear: غیرخطی (به جای خطی و قابل پیشبینی)
Incomprehensible: غیرقابل درک (به جای قابل درک و شفاف)
در مدیریت BANI، به جای تلاش برای ایجاد ثبات و پیشبینی، سازمانها باید:
📍انعطافپذیر باشند:
توانایی سازگاری با تغییرات و شوکهای غیرمنتظره را داشته باشند.
📍یادگیرنده باشند:
با سرعت و کارآمدی از تجربیات خود درس بگیرند و به شرایط جدید واکنش نشان دهند.
📍شفاف و باز باشند:
اطلاعات را به اشتراک بگذارند و با ذینفعان در ارتباط باشند.
📍بر ارزشها و اهداف مشترک تأکید کنند:
این امر به ایجاد انسجام و وحدت در شرایط پرآشوب کمک میکند.
مدیریت BANI یک رویکرد جدید است که در حال حاضر در بسیاری از سازمانها در حال بررسی و پیادهسازی است تا بتوانند در دنیای پر از ابهام و پیچیدگی امروز، به موفقیت دست یابند.
@CEOasaService🌎
مدیریت BANI به رویکردی اشاره دارد که در مواجهه با دنیای پر از آشفتگی، بیثباتی، پیچیدگی و ابهام (BANI) به کار میرود. این رویکرد به جای تلاش برای پیشبینی و کنترل شرایط، بر انعطافپذیری، سازگاری و واکنش سریع تأکید میکند.
عبارت BANI مخفف کلمات زیر است:
Brittle: شکننده (به جای محکم و پایدار)
Anxious: مضطرب (به جای مطمئن و قابل پیشبینی)
Nonlinear: غیرخطی (به جای خطی و قابل پیشبینی)
Incomprehensible: غیرقابل درک (به جای قابل درک و شفاف)
در مدیریت BANI، به جای تلاش برای ایجاد ثبات و پیشبینی، سازمانها باید:
📍انعطافپذیر باشند:
توانایی سازگاری با تغییرات و شوکهای غیرمنتظره را داشته باشند.
📍یادگیرنده باشند:
با سرعت و کارآمدی از تجربیات خود درس بگیرند و به شرایط جدید واکنش نشان دهند.
📍شفاف و باز باشند:
اطلاعات را به اشتراک بگذارند و با ذینفعان در ارتباط باشند.
📍بر ارزشها و اهداف مشترک تأکید کنند:
این امر به ایجاد انسجام و وحدت در شرایط پرآشوب کمک میکند.
مدیریت BANI یک رویکرد جدید است که در حال حاضر در بسیاری از سازمانها در حال بررسی و پیادهسازی است تا بتوانند در دنیای پر از ابهام و پیچیدگی امروز، به موفقیت دست یابند.
@CEOasaService🌎
👍2
💎 مقاله: ضرورت گذار از استراتژی در عصر VUCA به استراتژی در عصر BANI
لینک دانلود مقاله
@CEOasaService🌎
لینک دانلود مقاله
@CEOasaService🌎
👍2
مدیر عامل حرفه ای
💎 مفهوم GEMBA در مدیریت ژاپنی چیست؟ @CEOasaService🌎
💎 مفهوم گمبا چیست؟
⚙️ محل واقعی انجام کار در زبان ژاپنی، گمبا (GEMBA) به معنای محل واقعی و جایی است که عملیات اصلی سازمان در آن انجام میشود. در صنعت ژاپن، واژه گمبا به اندازه واژه کایزن (بهبود مستمر) شهرت دارد.
🛠یکی از اصول مدیریتی در کایزن می گوید، باید بهبود در محل اشکال و حادثه مورد بررسی قرار گیرد و اسم این اصل را گمبا به معنی محل واقعی انجام کار یا بروز مشکل، گذاشته اند. بر اساس این اصل برای رسیدگی به یک مشکل یا بحران نمی توان در دفتر کار نشست و تصمیم گرفت یکی از بزرگترین مشکلات ما همین شخصیت بازی هاست. احساس غلطی که در برخی از مدیران بوجود می آید که باید به صندلی تکیه بزند تا مشکلات به سراغش آیند! این نوع مدیریت، بسیار مردود و ناموفق است و در مقابل آن نشاط و حضور دائمی در کنار کارکنان و کمک و همراهی با آنان و رفع مشکلات روز مره در محل ایجاد مشکل از ویژگی هائی است که باعث کارآمدی هر چه بیشتر مدیران و رشد و توسعه محیط کار آنان خواهد شد.
⚙️ بر اساس « گمبا کایزن » مدیران از لاک بیرون می آیند و در متن کار قرار می گیرند و سطح مشارکت را به معنای واقعی آن توسعه می بخشند و گره ها را با نگاهی صحیح و ملموس می گشایند. گمبای ژاپنی به معنای محل واقعی انجام کارهاست که اصطلاحا برای کارگاه تولید و یاهر محلی به کار می رود که عملا کارهای ارزش افرین در ان انجام می شود.
این اصطلاح معمولابراین امر تاکید دارد که بهبود واقعی فقط با تمرکز بر کارگاه و ازطریق مشاهده مستقیم شرایطی به دست می اید که کارها در ان انجام می شود. ماساکی ایمایی یکی از محققین معروف کایزن گمباکایزن را روشی مبتنی بر عقل سلیم می داند. اولین چیزی که برای بهبود باید شما انجام دهید رفتن به گمبا است.
@CEOasaService🌎
⚙️ محل واقعی انجام کار در زبان ژاپنی، گمبا (GEMBA) به معنای محل واقعی و جایی است که عملیات اصلی سازمان در آن انجام میشود. در صنعت ژاپن، واژه گمبا به اندازه واژه کایزن (بهبود مستمر) شهرت دارد.
🛠یکی از اصول مدیریتی در کایزن می گوید، باید بهبود در محل اشکال و حادثه مورد بررسی قرار گیرد و اسم این اصل را گمبا به معنی محل واقعی انجام کار یا بروز مشکل، گذاشته اند. بر اساس این اصل برای رسیدگی به یک مشکل یا بحران نمی توان در دفتر کار نشست و تصمیم گرفت یکی از بزرگترین مشکلات ما همین شخصیت بازی هاست. احساس غلطی که در برخی از مدیران بوجود می آید که باید به صندلی تکیه بزند تا مشکلات به سراغش آیند! این نوع مدیریت، بسیار مردود و ناموفق است و در مقابل آن نشاط و حضور دائمی در کنار کارکنان و کمک و همراهی با آنان و رفع مشکلات روز مره در محل ایجاد مشکل از ویژگی هائی است که باعث کارآمدی هر چه بیشتر مدیران و رشد و توسعه محیط کار آنان خواهد شد.
⚙️ بر اساس « گمبا کایزن » مدیران از لاک بیرون می آیند و در متن کار قرار می گیرند و سطح مشارکت را به معنای واقعی آن توسعه می بخشند و گره ها را با نگاهی صحیح و ملموس می گشایند. گمبای ژاپنی به معنای محل واقعی انجام کارهاست که اصطلاحا برای کارگاه تولید و یاهر محلی به کار می رود که عملا کارهای ارزش افرین در ان انجام می شود.
این اصطلاح معمولابراین امر تاکید دارد که بهبود واقعی فقط با تمرکز بر کارگاه و ازطریق مشاهده مستقیم شرایطی به دست می اید که کارها در ان انجام می شود. ماساکی ایمایی یکی از محققین معروف کایزن گمباکایزن را روشی مبتنی بر عقل سلیم می داند. اولین چیزی که برای بهبود باید شما انجام دهید رفتن به گمبا است.
@CEOasaService🌎
👍2
💎 رهبری تیم
«رهبر تیم، در هر لحظه، کسی است که در آن لحظه رهبری تیم را بر عهده دارد.»
از ویژگیهای مهم تیم اینه که رهبری تیم مدام تغییر میکنه.
شما نمیتونی یه کارت بزنی به سینهی یه نفر و بگی: «تو رهبر تیم مارکتینگ منی» یا «رهبر تیم محصول منی».
رهبری توی تیم، لحظهایه. توی هر مقطع ممکنه یه نفر جلو بیفته، ایدهی بهتری بده، دیگران دنبالش راه بیفتن.
بعد یه نفر دیگه مشعل رو دستش بگیره و تیم رو جلو ببره. این تغییر، طبیعیه.
شما که از بیرون نگاه میکنید، باید ببینید که رهبر تیم داره لحظهبهلحظه تغییر میکنه—و این نشونهی سالم بودن یه تیمه.
#محمدرضا_شعبانعلی
@CEOasaService🌎
«رهبر تیم، در هر لحظه، کسی است که در آن لحظه رهبری تیم را بر عهده دارد.»
از ویژگیهای مهم تیم اینه که رهبری تیم مدام تغییر میکنه.
شما نمیتونی یه کارت بزنی به سینهی یه نفر و بگی: «تو رهبر تیم مارکتینگ منی» یا «رهبر تیم محصول منی».
رهبری توی تیم، لحظهایه. توی هر مقطع ممکنه یه نفر جلو بیفته، ایدهی بهتری بده، دیگران دنبالش راه بیفتن.
بعد یه نفر دیگه مشعل رو دستش بگیره و تیم رو جلو ببره. این تغییر، طبیعیه.
شما که از بیرون نگاه میکنید، باید ببینید که رهبر تیم داره لحظهبهلحظه تغییر میکنه—و این نشونهی سالم بودن یه تیمه.
#محمدرضا_شعبانعلی
@CEOasaService🌎
👍2
💎 ظرف ترشی و مدیریت زمان!
تکنیک ظرف ترشی یکی از تکنیکهای مدیریت زمان است. تصور کنید که قصد دارید یک ظرف ترشی را با چند قلوهسنگ، مقداری ماسه و شن پر کنید. بهترین حالت چیست؟
اگر ظرف را در ابتدا با شن و ماسه پر کنید، دیگر قلوهسنگها در ظرف جا نمیشوند. بهترین کار این است که قلوهسنگها را در ظرف قرار داده، ماسهها را روی آن بریزید و در انتها هم شنها را اضافه کنید.
در این مثال ظرف ترشی استعاره از زمان، قلوه سنگها استعاره از کارهای اصلی و مهم، ماسهها همان کارهای کوچک و شن هم تفریحات ما است. حالا این تکنیک معنای بیشتری پیدا میکند.
@CEOasaService🌎
تکنیک ظرف ترشی یکی از تکنیکهای مدیریت زمان است. تصور کنید که قصد دارید یک ظرف ترشی را با چند قلوهسنگ، مقداری ماسه و شن پر کنید. بهترین حالت چیست؟
اگر ظرف را در ابتدا با شن و ماسه پر کنید، دیگر قلوهسنگها در ظرف جا نمیشوند. بهترین کار این است که قلوهسنگها را در ظرف قرار داده، ماسهها را روی آن بریزید و در انتها هم شنها را اضافه کنید.
در این مثال ظرف ترشی استعاره از زمان، قلوه سنگها استعاره از کارهای اصلی و مهم، ماسهها همان کارهای کوچک و شن هم تفریحات ما است. حالا این تکنیک معنای بیشتری پیدا میکند.
@CEOasaService🌎
👍2
Forwarded from Iran Open Source (IOS) (Meysam Nazemi)
💎 کاهش ۳۰ درصدی اشتغال و ضرر ۱۵ هزار میلیارد تومانی یک ماهه ایران به دلیل قطع اینترنت
ستار هاشمی، وزیر ارتباطات دولت پزشکیان، گزارشی درباره آسیبهای جنگ ۱۲ روزه به اقتصاد دیجیتال و زیرساختهای سایبری کشور، از جمله کاهش ۳۰ درصدی اشتغال منتشر کرد و دلیل آن را «محدودیتهای اینترنت» در این دوره خواند.
@CEOasaService🌎
ستار هاشمی، وزیر ارتباطات دولت پزشکیان، گزارشی درباره آسیبهای جنگ ۱۲ روزه به اقتصاد دیجیتال و زیرساختهای سایبری کشور، از جمله کاهش ۳۰ درصدی اشتغال منتشر کرد و دلیل آن را «محدودیتهای اینترنت» در این دوره خواند.
@CEOasaService🌎
👍1
💎 من چگونه یاد میگیرم؟
✍️ پیتر دراکر
بسیاری از نویسندگان درجه یک (برای مثال وینستون چرچیل) در مدرسه عملکرد ضعیفی داشتند. آنان دوره مدرسه را شکنجه تمام عیار میدانند؛ در صورتی که بسیاری از همکلاسی هایشان چنین دیدی ندارند.
در آن زمان مدارس بر این فرضیه بنا شده بودند که فقط یک راه درست برای یادگیری وجود دارد و برای همه نیز یکسان است.
چرچیل نویسنده بود و با شنیدن و خواندن یاد نمیگرفت، بلکه راه یادگیری مناسب او نوشتن زیاد بود.
بتهون دفاتر زیادی از قطعاتش به جای گذاشته است، حال آنکه میگوید هرگز هنگام ساخت آهنگهایش به سراغ آنها نرفته است.
از بتهون پرسیدند چرا دفتر ها را نگه داشتی و او پاسخ داد: "اگر به سرعت ننویسم خیلی زود آنها را از یاد خواهم برد. اگر آنها را در دفاتر قطعاتم بنویسم، هرگز فراموش نمیکنم و هیچ وقت به اینکه دوباره به آنها نگاهی بیندازم احتیاج نخواهم داشت."
علاوه بر نوشتن، بعضی افراد از طریق انجام دادن کار آن را یاد میگیرند و بعضی باید موضوع را با صدای بلند برای خودشان توضیح دهند.
یک مدیر اجرایی را میشناسم که کسب و کار خانوادگی کوچک و متوسط را به کارخانه ای پیشرو در صنعت تبدیل کرد.
یادگیری او با صحبت کردن بود و عادت داشت هر هفته، همه مدیران ارشدش را به دفترش فرابخواند و دو تا سه ساعت برای آنها صحبت کند.
او به ندرت از شریکانش نظرخواهی و سوال میکرد، و مشخص بود که این مدیر به افرادی احتیاج داشت که سخنانش را بشنوند. این روشی بود که با آن یاد میگرفت. او شخصی افراطی بود، اما یادگیری با صحبت کردن روش عجیبی نیست.
وکیل های موفق و متخصصان پزشکی عموما از این طریق یاد میگیرند و همین طور من(پیتر دراکر)
در بین همه بخش های خودآگاهی، شناخت روش یادگیری از همه آسان تر است.
وقتی از مردم میپرسم "چگونه یاد میگیرید؟" بسیاری پاسخ را میدانند. اما وقتی میپرسم "آیا بر اساس این آگاهی عمل میکنید؟" کمتر پاسخ بله میشنوم.
اگر کسی بر اساس این آگاهی عمل نکند محکوم به عملکرد ضعیف است.
@CEOasaService🌎
✍️ پیتر دراکر
بسیاری از نویسندگان درجه یک (برای مثال وینستون چرچیل) در مدرسه عملکرد ضعیفی داشتند. آنان دوره مدرسه را شکنجه تمام عیار میدانند؛ در صورتی که بسیاری از همکلاسی هایشان چنین دیدی ندارند.
در آن زمان مدارس بر این فرضیه بنا شده بودند که فقط یک راه درست برای یادگیری وجود دارد و برای همه نیز یکسان است.
چرچیل نویسنده بود و با شنیدن و خواندن یاد نمیگرفت، بلکه راه یادگیری مناسب او نوشتن زیاد بود.
بتهون دفاتر زیادی از قطعاتش به جای گذاشته است، حال آنکه میگوید هرگز هنگام ساخت آهنگهایش به سراغ آنها نرفته است.
از بتهون پرسیدند چرا دفتر ها را نگه داشتی و او پاسخ داد: "اگر به سرعت ننویسم خیلی زود آنها را از یاد خواهم برد. اگر آنها را در دفاتر قطعاتم بنویسم، هرگز فراموش نمیکنم و هیچ وقت به اینکه دوباره به آنها نگاهی بیندازم احتیاج نخواهم داشت."
علاوه بر نوشتن، بعضی افراد از طریق انجام دادن کار آن را یاد میگیرند و بعضی باید موضوع را با صدای بلند برای خودشان توضیح دهند.
یک مدیر اجرایی را میشناسم که کسب و کار خانوادگی کوچک و متوسط را به کارخانه ای پیشرو در صنعت تبدیل کرد.
یادگیری او با صحبت کردن بود و عادت داشت هر هفته، همه مدیران ارشدش را به دفترش فرابخواند و دو تا سه ساعت برای آنها صحبت کند.
او به ندرت از شریکانش نظرخواهی و سوال میکرد، و مشخص بود که این مدیر به افرادی احتیاج داشت که سخنانش را بشنوند. این روشی بود که با آن یاد میگرفت. او شخصی افراطی بود، اما یادگیری با صحبت کردن روش عجیبی نیست.
وکیل های موفق و متخصصان پزشکی عموما از این طریق یاد میگیرند و همین طور من(پیتر دراکر)
در بین همه بخش های خودآگاهی، شناخت روش یادگیری از همه آسان تر است.
وقتی از مردم میپرسم "چگونه یاد میگیرید؟" بسیاری پاسخ را میدانند. اما وقتی میپرسم "آیا بر اساس این آگاهی عمل میکنید؟" کمتر پاسخ بله میشنوم.
اگر کسی بر اساس این آگاهی عمل نکند محکوم به عملکرد ضعیف است.
@CEOasaService🌎
👍1
💎 هوش تعارضی؛ مهارتی حیاتی برای مدیران در دنیای قطبیشده امروز
در جهانی که با بحرانهای اجتماعی، اقلیمی و سیاسی دستوپنجه نرم میکند، محیطهای کاری هم از این تنشها بینصیب نماندهاند. طبق پژوهشی، ۷۶٪ از کارکنان آمریکایی اخیراً در محل کار شاهد مشاجره و بینزاکتی بودهاند. این وضعیت باعث کاهش بهرهوری و افزایش غیبت کارکنان شده و هزینه روزانهای ۲ میلیارد دلاری برای کسبوکارها در پی دارد.
📌 هوش تعارضی (CIQ)، یعنی توانایی درک و حل مؤثر تعارضها، برای مدیران به یک ضرورت تبدیل شده است. در ادامه، ۷ اصل کلیدی برای توسعه این هوش مدیریتی ارائه میشود:
1️⃣ ایجاد بستر مناسب: رهبران باید پیش از وقوع تنش، زیرساختهای حل تعارض را فراهم کنند. اعتمادسازی و شناخت دقیق ذینفعان، گام اول این مسیر است.
2️⃣ تقویت حسن تفاهم: مانند دیپلماتها، رهبران باید فضاهایی برای همکاری فعال بین افراد و گروهها ایجاد کنند؛ پروژههای مشترک سازمانی میتوانند اعتمادسازی مؤثری ایجاد کنند.
3️⃣ تعادل میان انضباط و خلاقیت: مدیران موفق با حفظ اصول، در عین حال منعطف و نوآور هستند. مانند تیم کوک که همزمان از حریم خصوصی کاربران اپل دفاع کرد و از آن کسب درآمد هم داشت.
4️⃣ تطبیقپذیری با انواع تعارضها: هر نوع تعارض، راهحل خاص خود را دارد. ایندرا نویی در پپسی با استراتژیهای متنوع، تضادها را به فرصت تبدیل کرد و فروش شرکت را متحول ساخت.
5️⃣ نگاه کلنگر و ریشهای: گاهی برای حل اختلاف، باید به ساختارهای بنیادیتر برگشت. پاول پولمن در یونیلور، با اصلاح زنجیره تأمین و رویکردهای بازار، پایداری و سودآوری را همزمان ارتقا داد.
6️⃣ سرمایهگذاری برای صلح بلندمدت: مارک بنیوف در Salesforce با ایجاد ساختارهایی برای حل تعارضهای اخلاقی و اجتماعی، موفق شد سطح رضایت شغلی و ماندگاری کارکنان را بالا ببرد.
7️⃣ شکار فرصتهای ناگهانی: برخی لحظات نادر میتوانند اختلافات را به اتحاد تبدیل کنند. آگاهی محیطی، شهود، و آرامش در این لحظات رمز موفقیت رهبران هوشمند است.
👥 در دنیای امروز، «هوش تعارضی» همان مهارتی است که میتواند مرز میان رهبری ماندگار و شکست مدیریتی باشد.
📰 منبع: HBR
@CEOasaService🌎
در جهانی که با بحرانهای اجتماعی، اقلیمی و سیاسی دستوپنجه نرم میکند، محیطهای کاری هم از این تنشها بینصیب نماندهاند. طبق پژوهشی، ۷۶٪ از کارکنان آمریکایی اخیراً در محل کار شاهد مشاجره و بینزاکتی بودهاند. این وضعیت باعث کاهش بهرهوری و افزایش غیبت کارکنان شده و هزینه روزانهای ۲ میلیارد دلاری برای کسبوکارها در پی دارد.
📌 هوش تعارضی (CIQ)، یعنی توانایی درک و حل مؤثر تعارضها، برای مدیران به یک ضرورت تبدیل شده است. در ادامه، ۷ اصل کلیدی برای توسعه این هوش مدیریتی ارائه میشود:
1️⃣ ایجاد بستر مناسب: رهبران باید پیش از وقوع تنش، زیرساختهای حل تعارض را فراهم کنند. اعتمادسازی و شناخت دقیق ذینفعان، گام اول این مسیر است.
2️⃣ تقویت حسن تفاهم: مانند دیپلماتها، رهبران باید فضاهایی برای همکاری فعال بین افراد و گروهها ایجاد کنند؛ پروژههای مشترک سازمانی میتوانند اعتمادسازی مؤثری ایجاد کنند.
3️⃣ تعادل میان انضباط و خلاقیت: مدیران موفق با حفظ اصول، در عین حال منعطف و نوآور هستند. مانند تیم کوک که همزمان از حریم خصوصی کاربران اپل دفاع کرد و از آن کسب درآمد هم داشت.
4️⃣ تطبیقپذیری با انواع تعارضها: هر نوع تعارض، راهحل خاص خود را دارد. ایندرا نویی در پپسی با استراتژیهای متنوع، تضادها را به فرصت تبدیل کرد و فروش شرکت را متحول ساخت.
5️⃣ نگاه کلنگر و ریشهای: گاهی برای حل اختلاف، باید به ساختارهای بنیادیتر برگشت. پاول پولمن در یونیلور، با اصلاح زنجیره تأمین و رویکردهای بازار، پایداری و سودآوری را همزمان ارتقا داد.
6️⃣ سرمایهگذاری برای صلح بلندمدت: مارک بنیوف در Salesforce با ایجاد ساختارهایی برای حل تعارضهای اخلاقی و اجتماعی، موفق شد سطح رضایت شغلی و ماندگاری کارکنان را بالا ببرد.
7️⃣ شکار فرصتهای ناگهانی: برخی لحظات نادر میتوانند اختلافات را به اتحاد تبدیل کنند. آگاهی محیطی، شهود، و آرامش در این لحظات رمز موفقیت رهبران هوشمند است.
👥 در دنیای امروز، «هوش تعارضی» همان مهارتی است که میتواند مرز میان رهبری ماندگار و شکست مدیریتی باشد.
📰 منبع: HBR
@CEOasaService🌎
👍1