💎 ده عدد مهم لایحه_بودجه سال ۱۴۰۵
دولت روی مالیات حساب ویژه ای باز کرده، ٨٧ درصد درآمد دولت از محل مالیات خواهد بود.
@CEOasaService🌎
دولت روی مالیات حساب ویژه ای باز کرده، ٨٧ درصد درآمد دولت از محل مالیات خواهد بود.
@CEOasaService🌎
👍1🥴1
💎 پیش بینیIMF درخصوص۲۰ اقتصاد بزرگ جهان در سال ۲۰۲۶
✅ هنوز کشور امریکا دارای بالاترین رتبه است.
■ آمریکا وچین از جمع ۸ کشور دیگر اقتصادبزرگتری دارند.
■ کشور لهستان در جمع این ۲۰ کشور قرار گرفته که به لحاظ خیلی از پارامترها از ایران کمتر است ولیکن اقتصاد بهتری دارد.
@CEOasaService🌎
✅ هنوز کشور امریکا دارای بالاترین رتبه است.
■ آمریکا وچین از جمع ۸ کشور دیگر اقتصادبزرگتری دارند.
■ کشور لهستان در جمع این ۲۰ کشور قرار گرفته که به لحاظ خیلی از پارامترها از ایران کمتر است ولیکن اقتصاد بهتری دارد.
@CEOasaService🌎
👍3
💎 تنها تفاوت اصلی بین دو سازمان اختلاف بین عملکرد کارکنان آن سازمان است.
پیتر دراکر
#مدیریت_عملکرد
#ارزیابی_عملکرد
@CEOasaService🌎
پیتر دراکر
#مدیریت_عملکرد
#ارزیابی_عملکرد
@CEOasaService🌎
❤2
💎 معرفی فیلم Thirteen Lives (سیزده جان)
📌 محصول سال 2025
فیلمی درام و زندگینامهای به کارگردانی ران هاوارد است که داستان واقعی و نفسگیر نجات 13 عضو تیم فوتبال نوجوانان تایلندی و مربیشان از غاری سیلزده در سال ۲۰۱۸ را روایت میکند، فیلمی که بر امید، همکاری بینالمللی و تلاش خستگیناپذیر برای بقا تأکید دارد و با بازی بازیگرانی چون ویگو مورتنسن و کالین فارل ساخته شده است.
🌀 فیلم Thirteen Lives نشان میدهد در بحرانهای واقعی، سازمانها نه با فرآیندها، بلکه با انسانهای شجاع، تصمیمهای سخت و اعتماد به تخصص زنده میمانند. تماشای این فیلم بی نظیر رو به شما پیشنهاد میکنم.
💫 حتماً با دید مدیریتی فیلم رو تماشا کنید.
@CEOasaService🌎
📌 محصول سال 2025
فیلمی درام و زندگینامهای به کارگردانی ران هاوارد است که داستان واقعی و نفسگیر نجات 13 عضو تیم فوتبال نوجوانان تایلندی و مربیشان از غاری سیلزده در سال ۲۰۱۸ را روایت میکند، فیلمی که بر امید، همکاری بینالمللی و تلاش خستگیناپذیر برای بقا تأکید دارد و با بازی بازیگرانی چون ویگو مورتنسن و کالین فارل ساخته شده است.
🌀 فیلم Thirteen Lives نشان میدهد در بحرانهای واقعی، سازمانها نه با فرآیندها، بلکه با انسانهای شجاع، تصمیمهای سخت و اعتماد به تخصص زنده میمانند. تماشای این فیلم بی نظیر رو به شما پیشنهاد میکنم.
💫 حتماً با دید مدیریتی فیلم رو تماشا کنید.
@CEOasaService🌎
👍1🏆1
مدیر عامل حرفه ای
💎 معرفی فیلم Thirteen Lives (سیزده جان) 📌 محصول سال 2025 فیلمی درام و زندگینامهای به کارگردانی ران هاوارد است که داستان واقعی و نفسگیر نجات 13 عضو تیم فوتبال نوجوانان تایلندی و مربیشان از غاری سیلزده در سال ۲۰۱۸ را روایت میکند، فیلمی که بر امید، همکاری…
💎 تحلیل مدیریتی فیلم 13 جان...
این فیلم عالی یک Case Study کمنظیر در مدیریت بحران و رهبری در شرایط عدمقطعیت محسوب میشود و روی این حوزههای مدیریتی زیر تمرکز دارد:
۱. مدیریت بحران (Crisis Management) در بالاترین سطح
بحران غیرقابل پیشبینی، چندبُعدی و زمانمحور بود.
تصمیمگیریها با اطلاعات ناقص انجام میشد.
هیچ Playbook آمادهای وجود نداشت؛ همهچیز باید خلق میشد.
📌 درس مدیریتی:
در بحرانهای واقعی، بهترین تصمیم الزاماً «بهینه» نیست، بلکه «کمخطرترین تصمیم قابل اجرا» است.
۲. رهبری بدون اقتدار رسمی (Leadership without Authority)
بسیاری از رهبران عملیات هیچ جایگاه سازمانی رسمی نداشتند.
نفوذ آنها مبتنی بر تجربه، اعتماد، و اعتبار حرفهای بود نه سمت سازمانی.
📌 درس مدیریتی:
رهبری واقعی از «دانش و اعتماد» میآید، نه از چارت سازمانی.
۳. مدیریت تیمهای چندفرهنگی و بینالمللی
تیمها از کشورهای مختلف، با زبان، فرهنگ و روشهای کاری متفاوت بودند.
اختلاف دیدگاهها وجود داشت، اما هدف مشترک همه را همراستا کرد.
📌 درس مدیریتی:
در پروژههای پیچیده، «هدف مشترک شفاف» مهمتر از همشکل بودن تیم است.
۴. تصمیمگیری در شرایط ریسک بالا (High-Risk Decision Making)
برخی تصمیمها عملاً مرگ یا زندگی بودند.
رهبران باید مسئولیت تصمیمهایی را میپذیرفتند که حتی احتمال شکستشان بالا بود.
📌 درس مدیریتی:
مدیر بالغ کسی است که مسئولیت تصمیم سخت را میپذیرد، حتی وقتی تضمینی وجود ندارد.
۵. مدیریت ذینفعان (Stakeholder Management)
دولت، ارتش، خانوادهها، رسانهها، داوطلبان، متخصصان فنی.
فشار رسانهای میتوانست کل عملیات را نابود کند.
📌 درس مدیریتی:
در بحران، مدیریت «انتظارات ذینفعان» به اندازه حل مسئله حیاتی است.
۶. اعتماد به متخصصان (Expert-Centered Management)
مدیران ارشد کنترل را رها کردند و به غواصان حرفهای اعتماد کردند.
تصمیمها Bottom-Up بود، نه Top-Down.
📌 درس مدیریتی:
سازمانهای بالغ در بحران، به جای کنترل بیشتر، «اعتماد عمیقتر» میکنند.
۷. چابکی سازمانی واقعی (Real Organizational Agility)
ساختارها سریع تغییر کردند.
تصمیمها کوتاه، سریع و عملیاتی بودند.
📌 درس مدیریتی:
چابکی یعنی توان تغییر تصمیم، بدون درگیری با ego مدیریتی.
@CEOasaService🌎
این فیلم عالی یک Case Study کمنظیر در مدیریت بحران و رهبری در شرایط عدمقطعیت محسوب میشود و روی این حوزههای مدیریتی زیر تمرکز دارد:
۱. مدیریت بحران (Crisis Management) در بالاترین سطح
بحران غیرقابل پیشبینی، چندبُعدی و زمانمحور بود.
تصمیمگیریها با اطلاعات ناقص انجام میشد.
هیچ Playbook آمادهای وجود نداشت؛ همهچیز باید خلق میشد.
📌 درس مدیریتی:
در بحرانهای واقعی، بهترین تصمیم الزاماً «بهینه» نیست، بلکه «کمخطرترین تصمیم قابل اجرا» است.
۲. رهبری بدون اقتدار رسمی (Leadership without Authority)
بسیاری از رهبران عملیات هیچ جایگاه سازمانی رسمی نداشتند.
نفوذ آنها مبتنی بر تجربه، اعتماد، و اعتبار حرفهای بود نه سمت سازمانی.
📌 درس مدیریتی:
رهبری واقعی از «دانش و اعتماد» میآید، نه از چارت سازمانی.
۳. مدیریت تیمهای چندفرهنگی و بینالمللی
تیمها از کشورهای مختلف، با زبان، فرهنگ و روشهای کاری متفاوت بودند.
اختلاف دیدگاهها وجود داشت، اما هدف مشترک همه را همراستا کرد.
📌 درس مدیریتی:
در پروژههای پیچیده، «هدف مشترک شفاف» مهمتر از همشکل بودن تیم است.
۴. تصمیمگیری در شرایط ریسک بالا (High-Risk Decision Making)
برخی تصمیمها عملاً مرگ یا زندگی بودند.
رهبران باید مسئولیت تصمیمهایی را میپذیرفتند که حتی احتمال شکستشان بالا بود.
📌 درس مدیریتی:
مدیر بالغ کسی است که مسئولیت تصمیم سخت را میپذیرد، حتی وقتی تضمینی وجود ندارد.
۵. مدیریت ذینفعان (Stakeholder Management)
دولت، ارتش، خانوادهها، رسانهها، داوطلبان، متخصصان فنی.
فشار رسانهای میتوانست کل عملیات را نابود کند.
📌 درس مدیریتی:
در بحران، مدیریت «انتظارات ذینفعان» به اندازه حل مسئله حیاتی است.
۶. اعتماد به متخصصان (Expert-Centered Management)
مدیران ارشد کنترل را رها کردند و به غواصان حرفهای اعتماد کردند.
تصمیمها Bottom-Up بود، نه Top-Down.
📌 درس مدیریتی:
سازمانهای بالغ در بحران، به جای کنترل بیشتر، «اعتماد عمیقتر» میکنند.
۷. چابکی سازمانی واقعی (Real Organizational Agility)
ساختارها سریع تغییر کردند.
تصمیمها کوتاه، سریع و عملیاتی بودند.
📌 درس مدیریتی:
چابکی یعنی توان تغییر تصمیم، بدون درگیری با ego مدیریتی.
@CEOasaService🌎
👍1👏1
💎 تعریف «قوی سیاه» از منظر نیکولاس ناصر طالب
Black Swan
در چارچوب نظری طالب، «قوی سیاه» به رویدادی اطلاق میشود که سه ویژگی همزمان دارد:
1. نادر و پیشبینیناپذیر است؛ خارج از قلمرو انتظارات متعارف و مدلهای رایج رخ میدهد.
2. اثرگذاری بسیار بالا دارد؛ پیامدهای آن میتواند ساختارها، بازارها، نظامهای سیاسی یا فهم ما از جهان را بهطور بنیادین دگرگون کند.
3. پستبیینپذیر است؛ پس از وقوع، ذهن انسان با روایتسازی و عقلانینمایی، آن را قابل پیشبینی جلوه میدهد، در حالی که پیشاپیش چنین نبوده است.
طالب تأکید میکند که خطای اصلی نه در خود رویداد، بلکه در اعتماد افراطی به مدلهای پیشبینی، توزیعهای نرمال و دادههای گذشته است. از اینرو، مواجهه عقلانی با جهانِ آکنده از قویهای سیاه، نه تلاش برای پیشبینی دقیق، بلکه طراحی نظامهای ضدشکننده، مدیریت ریسک نامتقارن، و محدودسازی زیان در برابر شوکهای نادر اما ویرانگر است.
در این تعبیر فقط سیستم های پویای پایا دوام می آورند.
@CEOasaService🌎
Black Swan
در چارچوب نظری طالب، «قوی سیاه» به رویدادی اطلاق میشود که سه ویژگی همزمان دارد:
1. نادر و پیشبینیناپذیر است؛ خارج از قلمرو انتظارات متعارف و مدلهای رایج رخ میدهد.
2. اثرگذاری بسیار بالا دارد؛ پیامدهای آن میتواند ساختارها، بازارها، نظامهای سیاسی یا فهم ما از جهان را بهطور بنیادین دگرگون کند.
3. پستبیینپذیر است؛ پس از وقوع، ذهن انسان با روایتسازی و عقلانینمایی، آن را قابل پیشبینی جلوه میدهد، در حالی که پیشاپیش چنین نبوده است.
طالب تأکید میکند که خطای اصلی نه در خود رویداد، بلکه در اعتماد افراطی به مدلهای پیشبینی، توزیعهای نرمال و دادههای گذشته است. از اینرو، مواجهه عقلانی با جهانِ آکنده از قویهای سیاه، نه تلاش برای پیشبینی دقیق، بلکه طراحی نظامهای ضدشکننده، مدیریت ریسک نامتقارن، و محدودسازی زیان در برابر شوکهای نادر اما ویرانگر است.
در این تعبیر فقط سیستم های پویای پایا دوام می آورند.
@CEOasaService🌎
👍2
💎 فناوری Data Integration چیست و چرا برای سازمانها حیاتی است؟
Data Integration (یکپارچهسازی داده) فرآیندی است که طی آن دادهها از منابع مختلف جمعآوری، ترکیب و در قالبی یکپارچه و قابل استفاده ارائه میشوند. در سازمانهای امروزی، دادهها معمولاً در سیستمهای جداگانهای مانند دیتابیسها، CRM، ERP، فایلها، APIها و سرویسهای ابری پراکنده هستند. بدون Data Integration، تحلیل جامع و تصمیمگیری دقیق عملاً غیرممکن خواهد بود.
هدف اصلی Data Integration ایجاد یک نمای واحد از دادهها است تا کاربران و سیستمها بتوانند بدون درگیری با تفاوت فرمتها و منابع، به اطلاعات قابل اعتماد دسترسی داشته باشند. این فرآیند پایه بسیاری از سیستمهای تحلیلی، هوش تجاری (BI) و دادهمحور است.
رایجترین روش Data Integration، فرآیند ETL (Extract, Transform, Load) است. در این مدل، دادهها ابتدا از منابع مختلف استخراج میشوند، سپس تمیزسازی و تبدیل روی آنها انجام میشود و در نهایت در مقصدی مانند Data Warehouse یا Data Lake ذخیره میگردند. در معماریهای مدرن، مدل ELT نیز رایج است که در آن تبدیل داده پس از بارگذاری انجام میشود.
Data Integration در سناریوهای مختلف کاربرد دارد؛ برای مثال:
📌 ترکیب دادههای فروش، بازاریابی و پشتیبانی برای تحلیل رفتار مشتری
📌 یکپارچهسازی دادههای مالی برای گزارشگیری مدیریتی
📌 تجمیع دادههای سنسورها در سیستمهای IoT
📌 همگامسازی داده بین سیستمهای قدیمی و سرویسهای ابری
ابزارهای متنوعی برای Data Integration وجود دارند، از جمله Talend، Informatica، Apache NiFi، Airbyte و Fivetran. این ابزارها فرآیند یکپارچهسازی را خودکار کرده و خطاهای انسانی را کاهش میدهند.
چالشهای اصلی Data Integration شامل ناسازگاری فرمت دادهها، کیفیت پایین داده، حجم زیاد اطلاعات و مسائل امنیتی است. طراحی درست معماری و انتخاب ابزار مناسب نقش کلیدی در موفقیت این فرآیند دارد.
در نهایت، Data Integration ستون فقرات تحلیل داده و تصمیمگیری هوشمندانه است. سازمانهایی که این فرآیند را بهدرستی پیادهسازی میکنند، دید دقیقتر و جامعتری از کسبوکار خود خواهند داشت.
@CEOasaService🌎
Data Integration (یکپارچهسازی داده) فرآیندی است که طی آن دادهها از منابع مختلف جمعآوری، ترکیب و در قالبی یکپارچه و قابل استفاده ارائه میشوند. در سازمانهای امروزی، دادهها معمولاً در سیستمهای جداگانهای مانند دیتابیسها، CRM، ERP، فایلها، APIها و سرویسهای ابری پراکنده هستند. بدون Data Integration، تحلیل جامع و تصمیمگیری دقیق عملاً غیرممکن خواهد بود.
هدف اصلی Data Integration ایجاد یک نمای واحد از دادهها است تا کاربران و سیستمها بتوانند بدون درگیری با تفاوت فرمتها و منابع، به اطلاعات قابل اعتماد دسترسی داشته باشند. این فرآیند پایه بسیاری از سیستمهای تحلیلی، هوش تجاری (BI) و دادهمحور است.
رایجترین روش Data Integration، فرآیند ETL (Extract, Transform, Load) است. در این مدل، دادهها ابتدا از منابع مختلف استخراج میشوند، سپس تمیزسازی و تبدیل روی آنها انجام میشود و در نهایت در مقصدی مانند Data Warehouse یا Data Lake ذخیره میگردند. در معماریهای مدرن، مدل ELT نیز رایج است که در آن تبدیل داده پس از بارگذاری انجام میشود.
Data Integration در سناریوهای مختلف کاربرد دارد؛ برای مثال:
📌 ترکیب دادههای فروش، بازاریابی و پشتیبانی برای تحلیل رفتار مشتری
📌 یکپارچهسازی دادههای مالی برای گزارشگیری مدیریتی
📌 تجمیع دادههای سنسورها در سیستمهای IoT
📌 همگامسازی داده بین سیستمهای قدیمی و سرویسهای ابری
ابزارهای متنوعی برای Data Integration وجود دارند، از جمله Talend، Informatica، Apache NiFi، Airbyte و Fivetran. این ابزارها فرآیند یکپارچهسازی را خودکار کرده و خطاهای انسانی را کاهش میدهند.
چالشهای اصلی Data Integration شامل ناسازگاری فرمت دادهها، کیفیت پایین داده، حجم زیاد اطلاعات و مسائل امنیتی است. طراحی درست معماری و انتخاب ابزار مناسب نقش کلیدی در موفقیت این فرآیند دارد.
در نهایت، Data Integration ستون فقرات تحلیل داده و تصمیمگیری هوشمندانه است. سازمانهایی که این فرآیند را بهدرستی پیادهسازی میکنند، دید دقیقتر و جامعتری از کسبوکار خود خواهند داشت.
@CEOasaService🌎
👍2
💎 کوتوله پروری یک استراتژیه نه یک اشتباه سهوی!
🔴 فرض کنید شما فرد خیلی توانمندی نیستید .... و بر حسب سابقه کاری یا شانس؛ مدیر میشید (مثلا مدیر بازاریابی، مدیر فروش یا ....) درآمدتون افزایش پیدا می کنه و در کانون توجه قرار می گیرید...
🟢 براتون مهمه که بتونید در این جایگاه سازمانی، باقی بمونید .... از طرفی می دونید توانمندی خیلی بالایی هم ندارید (با خودتون که تعارف ندارید).... چی کار می کنید؟ چطوری جایگاه شغلی خودتون رو حفظ می کنید؟؟
🔵 اولین ترس این تیپ از مدیران؛ این خواهد بود که زیردستاشون، جای اونها رو نگیرن... یا اصطلاحا شاخ نشن.... پس طبیعیه که سعی کنن همه چیز رو در کنترل خودشون در بیارن و مراقب باشن که کسی مستقلا رشد نکنه...
🟤 در قدم دوم، آدم های خیلی قوی و توانمند رو استخدام نمی کنن چون خطرناکه. اگر هم کسی عملکرد خیلی خوبی از خودش نشون داد، سریعا خنثی اش می کنن.
🟠 در قدم بعد احتمالا به یک یا دو نفر نفوذی نیاز دارن که براشون خبر بیارن که چه کسانی دارن پشت سرشون بدگویی می کنن... اینجوری می تونن خیلی زود دشمنانشون رو شناسایی کنن.
🟡 در قدم چهارم، همه تصمیمات رو خودشون میگیرن و به کسی تفویض اختیار نمی کنن و حتی مشورت هم نمی کنن (رفتارهای دیکتاتورگونه).
🟣 به جای این که از حضور آدم های قوی در سازمان خوشحال بشن؛ ازشون می ترسن. اگر کسی ایده جدیدی بده، بی دلیل ایده رو زیر سوال می برن و سعی می کنن فضا را مخدوش کنن.
⚫️ در قدم پنجم؛ به کسی چیزی یاد نمیدن چون ممکنه زیادی یاد بگیرن.
⚪️ به مجموعه این اقدامات میگن "استراتژی بقا" که کوتوله پروری یکی از مهمترین زیرمجموعه هاشه. استراتژی بقا اگرچه برای سازمان یک خطر مهم محسوب میشه اما برای خود مدیر، یک استراتژی موثره تا بتونه سال های سال در سمت و جایگاه شغلی اش باقی بمونه و بتونه اون رو به هدف خودش برسونه
🔴 اگر تعداد مدیران با استراتژی بقا در یک سازمان زیاد باشه؛ خبری از رشد سازمانی نخواهد بود... کارمندان حرفه ای مجموعه رو ترک می کنند و نوآوری و خلاقیت در سازمان می میره. اما این موارد برای "مدیر بقا محور"؛ اهمیتی نداره ... اون فقط می خواد جایگاه و حقوق بالای خودشو حفظ کنه!
🟢 یک توصیه هم برای کارمندانی که با این تیپ از مدیران مواجه می شن... اگر سیگنال هایی دریافت کردید که مدیرتون چنین رویکردی داره، بیخود غر نزنید و سعی نکنید درستش کنید. با این چیزا درست نمیشه. مدیر عامل باید این موضوع رو متوجه بشه که معمولا دیر می فهمه یا شاید هم اصلا متوجه نشه!
@CEOasaService🌎
🔴 فرض کنید شما فرد خیلی توانمندی نیستید .... و بر حسب سابقه کاری یا شانس؛ مدیر میشید (مثلا مدیر بازاریابی، مدیر فروش یا ....) درآمدتون افزایش پیدا می کنه و در کانون توجه قرار می گیرید...
🟢 براتون مهمه که بتونید در این جایگاه سازمانی، باقی بمونید .... از طرفی می دونید توانمندی خیلی بالایی هم ندارید (با خودتون که تعارف ندارید).... چی کار می کنید؟ چطوری جایگاه شغلی خودتون رو حفظ می کنید؟؟
🔵 اولین ترس این تیپ از مدیران؛ این خواهد بود که زیردستاشون، جای اونها رو نگیرن... یا اصطلاحا شاخ نشن.... پس طبیعیه که سعی کنن همه چیز رو در کنترل خودشون در بیارن و مراقب باشن که کسی مستقلا رشد نکنه...
🟤 در قدم دوم، آدم های خیلی قوی و توانمند رو استخدام نمی کنن چون خطرناکه. اگر هم کسی عملکرد خیلی خوبی از خودش نشون داد، سریعا خنثی اش می کنن.
🟠 در قدم بعد احتمالا به یک یا دو نفر نفوذی نیاز دارن که براشون خبر بیارن که چه کسانی دارن پشت سرشون بدگویی می کنن... اینجوری می تونن خیلی زود دشمنانشون رو شناسایی کنن.
🟡 در قدم چهارم، همه تصمیمات رو خودشون میگیرن و به کسی تفویض اختیار نمی کنن و حتی مشورت هم نمی کنن (رفتارهای دیکتاتورگونه).
🟣 به جای این که از حضور آدم های قوی در سازمان خوشحال بشن؛ ازشون می ترسن. اگر کسی ایده جدیدی بده، بی دلیل ایده رو زیر سوال می برن و سعی می کنن فضا را مخدوش کنن.
⚫️ در قدم پنجم؛ به کسی چیزی یاد نمیدن چون ممکنه زیادی یاد بگیرن.
⚪️ به مجموعه این اقدامات میگن "استراتژی بقا" که کوتوله پروری یکی از مهمترین زیرمجموعه هاشه. استراتژی بقا اگرچه برای سازمان یک خطر مهم محسوب میشه اما برای خود مدیر، یک استراتژی موثره تا بتونه سال های سال در سمت و جایگاه شغلی اش باقی بمونه و بتونه اون رو به هدف خودش برسونه
🔴 اگر تعداد مدیران با استراتژی بقا در یک سازمان زیاد باشه؛ خبری از رشد سازمانی نخواهد بود... کارمندان حرفه ای مجموعه رو ترک می کنند و نوآوری و خلاقیت در سازمان می میره. اما این موارد برای "مدیر بقا محور"؛ اهمیتی نداره ... اون فقط می خواد جایگاه و حقوق بالای خودشو حفظ کنه!
🟢 یک توصیه هم برای کارمندانی که با این تیپ از مدیران مواجه می شن... اگر سیگنال هایی دریافت کردید که مدیرتون چنین رویکردی داره، بیخود غر نزنید و سعی نکنید درستش کنید. با این چیزا درست نمیشه. مدیر عامل باید این موضوع رو متوجه بشه که معمولا دیر می فهمه یا شاید هم اصلا متوجه نشه!
@CEOasaService🌎
👍2
💎 آینده نگاری شرکتی، سکوی تحول سازمانها
مزایای چشمگیر آینده نگاری سازمانی برکسی پوشیده نیست. آینده نگاری شرکتی رسم و رسوم مواجهه همیشگی با آینده است. بنابراین بیشتر از آنکه آن را یک پروژه ببینیم، باید به مثابه یک فرایند همیشگی و مستمر در سازمان به آن اعتقاد داشته باشیم. آینده لحظهای از حرکت نمیایستد و آینده نگاری یعنی مواجهه مستمر با آیندهای که همواره در حال حرکت است.
آینده نگاری شرکتی (Corporate foresight) فرآیندهای تصمیمگیری انعطافپذیر در موقعیتهای غیر قابل پیشبینی، رفتارهای کارآفرینانه و حس عاملیت (agency) را تقویت میکند و در نهایت به عملکرد شرکت جهت میدهد. اگر شرکت به مثابه یک کشتی در نظر گرفته شود و مدیران شرکت را به مثابه ناخدایان کشتی در نظر بگیریم، آینده نگاری شرکتی همهی توان نرم و سخت شرکت در ناوبری شرکت به سمت جلو است.
در اینجا با تمرکز بر روش سناریو که اصلیترین روش آینده نگاری شرکتی است، به پنج مزیتی که آینده نگاری شرکتی به ارمغان میآورد، اشاره میکنیم.
1️⃣ تقویت تصمیم گیری با شهود
مطالعهای توسط Chermack و Nimon که حدود 90 مدیر اجرایی در یک شرکت فناوری آمریکایی را شامل میشد، نشان داد که برنامهریزی سناریو بهطور قابلتوجهی سبکهای تصمیمگیری را تغییر میدهد و از رویکرد عقلانی به رویکرد شهودیتر جهت میدهد. تصمیمگیری منطقی بر فرض دقیق بودن تمام اطلاعات و وجود یک راهحل بهینه تکیه دارد، در حالی که تصمیمگیری شهودی گزینهها و احتمالات متعدد را در نظر میگیرد. تعادل بین رویکردهای منطقی و شهودی برای مدیریت عدم قطعیت حیاتی است. تکیهی تنها بر تحلیلهای آماری یا پایبندی سخت به برنامههای استراتژیک میتواند مانع از شناسایی فرصتهای جدید شود. ترکیب این دو سبک، انعطافپذیری و انطباقپذیری بیشتری در حل مسئله فراهم میکند.
2️⃣ افزایش انعطافپذیری و چابکی در تصمیمگیری
در مطالعهای در بخش حمل و نقل ایالات متحده، Phadnis و همکارانش تأثیر برنامهریزی سناریو بر سرمایهگذاریهای بلندمدت روی زیرساختهای حملونقل را بررسی کردند. آنها دریافتند که پس از بررسی سناریوهای مختلف، کارشناسان این بخش انعطافپذیری بیشتری در تصمیماتشان برای سرمایهگذاری نشان دادند و گزینههای بیشتری را در نظر گرفتند. این مطالعه نشان میدهد که ارزیابی سناریوهای متعدد میتواند تعصبات کارشناسان درباره آیندهی پیشرو را کاهش دهد.
3️⃣ تقویت ویژگیهای کارآفرینی
طبق تحقیقی که Bouhalleb و Tapinos در مورد تأثیر برنامهریزی سناریو بر رفتار تصمیمگیرندگان، یادگیری سازمانی و فرهنگ انجام دادند، دریافتند که برنامهریزی سناریو ویژگیهای کارآفرینی مانند ریسکپذیری و فعال بودن را تشویق میکند. این رویکرد به سازمانها کمک میکند تا به طور فعال به تهدیدات بالقوه رسیدگی کنند و فرصتهای ماجراجویانهتری را دنبال کنند. علاوه بر این، برنامهریزی سناریوها، فرهنگ کارآفرینی را در سراسر سازمان پرورش میدهد که در مقایسه با ویژگیهای کارآفرینی در اعضای فردی، پایدارتر و بادوامتر است. هنگامی که چنین ویژگیهایی با فرهنگ سازمانی همسو نباشد، منجر به تعارض میشود. بنابراین، پرورش فرهنگ کارآفرینی در سطح سازمان، محیط منسجم و حمایتکنندهتری را برای فعالیتهای کارآفرینانه تضمین میکند.
4️⃣ آینده نگاری تقویت شده از طریق برنامهریزی سناریوییِ مشارکتی
تحقیقات Phadnis و Joglekar شامل یک تمرین نقشآفرینی با تصمیمگیرندگان یک خردهفروش بریتانیایی و یک تولید کننده اروپایی بود که از عدم قطعیتهای Brexit عبور میکردند. مزایای برنامهریزی سناریوییِ مشارکتی بین سازمانهای خریدار و تامینکننده در این تمرین به وضوح مشخص شد. این مطالعه نشان داد که برنامهریزی سناریویی مشترک شرکتکنندگان را قادر میسازد تا جنبههای جدیدی از محیط خود را کشف کنند؛ در حالی که اگر هر سازمان به طور مستقل برنامهریزی سناریو را انجام میداد، بخشهای زیادی نادیده گرفته میشد. این همکاری همچنین حس عاملیت سازمان را افزایش داد و متغیرهایی که قبلاً غیرقابل کنترل بودند را به عناصری تبدیل کرد که میتوانستند به طور مشترک بر هر دو سازمان تأثیر بگذارند.
مزایای چشمگیر آینده نگاری سازمانی برکسی پوشیده نیست. آینده نگاری شرکتی رسم و رسوم مواجهه همیشگی با آینده است. بنابراین بیشتر از آنکه آن را یک پروژه ببینیم، باید به مثابه یک فرایند همیشگی و مستمر در سازمان به آن اعتقاد داشته باشیم. آینده لحظهای از حرکت نمیایستد و آینده نگاری یعنی مواجهه مستمر با آیندهای که همواره در حال حرکت است.
آینده نگاری شرکتی (Corporate foresight) فرآیندهای تصمیمگیری انعطافپذیر در موقعیتهای غیر قابل پیشبینی، رفتارهای کارآفرینانه و حس عاملیت (agency) را تقویت میکند و در نهایت به عملکرد شرکت جهت میدهد. اگر شرکت به مثابه یک کشتی در نظر گرفته شود و مدیران شرکت را به مثابه ناخدایان کشتی در نظر بگیریم، آینده نگاری شرکتی همهی توان نرم و سخت شرکت در ناوبری شرکت به سمت جلو است.
در اینجا با تمرکز بر روش سناریو که اصلیترین روش آینده نگاری شرکتی است، به پنج مزیتی که آینده نگاری شرکتی به ارمغان میآورد، اشاره میکنیم.
1️⃣ تقویت تصمیم گیری با شهود
مطالعهای توسط Chermack و Nimon که حدود 90 مدیر اجرایی در یک شرکت فناوری آمریکایی را شامل میشد، نشان داد که برنامهریزی سناریو بهطور قابلتوجهی سبکهای تصمیمگیری را تغییر میدهد و از رویکرد عقلانی به رویکرد شهودیتر جهت میدهد. تصمیمگیری منطقی بر فرض دقیق بودن تمام اطلاعات و وجود یک راهحل بهینه تکیه دارد، در حالی که تصمیمگیری شهودی گزینهها و احتمالات متعدد را در نظر میگیرد. تعادل بین رویکردهای منطقی و شهودی برای مدیریت عدم قطعیت حیاتی است. تکیهی تنها بر تحلیلهای آماری یا پایبندی سخت به برنامههای استراتژیک میتواند مانع از شناسایی فرصتهای جدید شود. ترکیب این دو سبک، انعطافپذیری و انطباقپذیری بیشتری در حل مسئله فراهم میکند.
2️⃣ افزایش انعطافپذیری و چابکی در تصمیمگیری
در مطالعهای در بخش حمل و نقل ایالات متحده، Phadnis و همکارانش تأثیر برنامهریزی سناریو بر سرمایهگذاریهای بلندمدت روی زیرساختهای حملونقل را بررسی کردند. آنها دریافتند که پس از بررسی سناریوهای مختلف، کارشناسان این بخش انعطافپذیری بیشتری در تصمیماتشان برای سرمایهگذاری نشان دادند و گزینههای بیشتری را در نظر گرفتند. این مطالعه نشان میدهد که ارزیابی سناریوهای متعدد میتواند تعصبات کارشناسان درباره آیندهی پیشرو را کاهش دهد.
3️⃣ تقویت ویژگیهای کارآفرینی
طبق تحقیقی که Bouhalleb و Tapinos در مورد تأثیر برنامهریزی سناریو بر رفتار تصمیمگیرندگان، یادگیری سازمانی و فرهنگ انجام دادند، دریافتند که برنامهریزی سناریو ویژگیهای کارآفرینی مانند ریسکپذیری و فعال بودن را تشویق میکند. این رویکرد به سازمانها کمک میکند تا به طور فعال به تهدیدات بالقوه رسیدگی کنند و فرصتهای ماجراجویانهتری را دنبال کنند. علاوه بر این، برنامهریزی سناریوها، فرهنگ کارآفرینی را در سراسر سازمان پرورش میدهد که در مقایسه با ویژگیهای کارآفرینی در اعضای فردی، پایدارتر و بادوامتر است. هنگامی که چنین ویژگیهایی با فرهنگ سازمانی همسو نباشد، منجر به تعارض میشود. بنابراین، پرورش فرهنگ کارآفرینی در سطح سازمان، محیط منسجم و حمایتکنندهتری را برای فعالیتهای کارآفرینانه تضمین میکند.
4️⃣ آینده نگاری تقویت شده از طریق برنامهریزی سناریوییِ مشارکتی
تحقیقات Phadnis و Joglekar شامل یک تمرین نقشآفرینی با تصمیمگیرندگان یک خردهفروش بریتانیایی و یک تولید کننده اروپایی بود که از عدم قطعیتهای Brexit عبور میکردند. مزایای برنامهریزی سناریوییِ مشارکتی بین سازمانهای خریدار و تامینکننده در این تمرین به وضوح مشخص شد. این مطالعه نشان داد که برنامهریزی سناریویی مشترک شرکتکنندگان را قادر میسازد تا جنبههای جدیدی از محیط خود را کشف کنند؛ در حالی که اگر هر سازمان به طور مستقل برنامهریزی سناریو را انجام میداد، بخشهای زیادی نادیده گرفته میشد. این همکاری همچنین حس عاملیت سازمان را افزایش داد و متغیرهایی که قبلاً غیرقابل کنترل بودند را به عناصری تبدیل کرد که میتوانستند به طور مشترک بر هر دو سازمان تأثیر بگذارند.
5️⃣ تاثیر آینده نگاری شرکتی بر عملکرد شرکت
مطالعه Rohrbeck and kum در مورد شرکتهای چند ملیتی اروپایی طی هفت سال نشان داد که آینده نگاری شرکتی مستقیماً بر عملکرد شرکت تأثیر میگذارد. آنها شرکتها را بر اساس شیوههای آینده نگاری آنها برای پیشبینی و انطباق با عدم اطمینان در محیط کسب و کار را به چهار دسته تقسیم کردند: هوشیار (vigilant)، عصبی (Neurotic)، آسیب پذیر (Vulnerable) و در خطر (In danger). شرکتهای هوشیار، که عملکردهای آیندهنگاری آنها با عدم اطمینان محیطی مطابقت داشت، سودآوری قابل توجهی در مقایسه با میانگین نشان دادند. اساساً، آمادگی برای آینده میتواند به عملکرد مالی بهتر در زمان حال کمک کند.
در پایان در یک محیط تجاری پویا، اهمیت استراتژیک آینده نگاری شرکتی برای هدایت عملکرد شرکت بر کسی پوشیده نیست. این فرآیند نتایج حائز اهمیت بسیاری برای مدیران و تصمیمگیرندگان در سطح سازمانی دارد و همچنین نشان میدهد که آیندهنگاری شرکتی به عنوان یک فرآیند مستمر بایستی در تار و پود شرکت تنیده شود.
@CEOasaService🌎
مطالعه Rohrbeck and kum در مورد شرکتهای چند ملیتی اروپایی طی هفت سال نشان داد که آینده نگاری شرکتی مستقیماً بر عملکرد شرکت تأثیر میگذارد. آنها شرکتها را بر اساس شیوههای آینده نگاری آنها برای پیشبینی و انطباق با عدم اطمینان در محیط کسب و کار را به چهار دسته تقسیم کردند: هوشیار (vigilant)، عصبی (Neurotic)، آسیب پذیر (Vulnerable) و در خطر (In danger). شرکتهای هوشیار، که عملکردهای آیندهنگاری آنها با عدم اطمینان محیطی مطابقت داشت، سودآوری قابل توجهی در مقایسه با میانگین نشان دادند. اساساً، آمادگی برای آینده میتواند به عملکرد مالی بهتر در زمان حال کمک کند.
در پایان در یک محیط تجاری پویا، اهمیت استراتژیک آینده نگاری شرکتی برای هدایت عملکرد شرکت بر کسی پوشیده نیست. این فرآیند نتایج حائز اهمیت بسیاری برای مدیران و تصمیمگیرندگان در سطح سازمانی دارد و همچنین نشان میدهد که آیندهنگاری شرکتی به عنوان یک فرآیند مستمر بایستی در تار و پود شرکت تنیده شود.
@CEOasaService🌎
👍1