Мы ставим на первое место людей, заботимся о клиенте. Наши сотрудники умеют создавать атмосферу доброжелательности и доверия, по‑настоящему любят то, что делают.

Чтобы поддерживать высокий стандарт сервиса, используем несколько уровней контроля качества:

1 - внешние проверки – тайный покупатель и клиентский CS;
2 - внутренние аудиты качества обслуживания.

Эти инструменты позволяют нам постоянно чувствовать «пульс» магазинов, получать обратную связь и оперативно корректировать процессы.

Мы понимаем, что ожидания клиентов постоянно растут. Поэтому большое внимание уделяем обучению команды: учим быть настоящими партнёрами – тонко чувствовать потребности человека, предлагать решения без навязчивости, с уважением к индивидуальности и стилю.

В основе нашего подхода к сервису лежат три вещи: искреннее внимание к клиенту, постоянная работа с обратной связью и развитие команды.

Наш продукт – это наша любовь, сердце компании. Каждый сотрудник должен знать, из какого материала и как создано изделие, чем отличается от других.

Рынок S2P и SRM-решений в России пока нельзя назвать зрелым, он формируется. Мы видим интерес к автоматизации всего процесса закупок, но системный спрос пока не сформировался. По аналогии с ERP, бухгалтерскими или банковскими системами существуют в основном отдельные проекты и точечные внедрения, но это скорее фрагментированная история, а не сформировавшийся рынок. Тем не менее, мы уже реализовали 10 проектов по внедрению нашего сквозного решения B2B Altis, для рынка в начальной стадии формирования – это хороший показатель.

Почему так происходит? Причина простая. Автоматизация закупок для многих компаний не является первым приоритетом. В первую очередь автоматизируют бухгалтерию и финансы для минимизации регуляторных рисков и управления бюджетом, а затем продажи, которые приносят реальные деньги и конечно производство. Далее идут BI аналитика, кибербезопасность и документооборот. И только потом бюджет доходит до закупок, если он остается, конечно.

Кроме этого, внедрение SRM-решений воспринимается компаниями как желательное, но не критично необходимое, хотя, как правило, оно окупается всего за 1–2 года за счет ощутимой экономии и управляемости процесса.
Еще одна причина в том, что закупочные функции во многих компаниях пока не обладают достаточным внутренним весом, чтобы доказать финансистам необходимость автоматизации и взять на себя существенную долю ИТ-бюджета.

Мировой рынок S2P и SRM гораздо более зрелый – во многих странах уже давно есть понимание экономического эффекта автоматизации закупок. Думаю, с учетом макроэкономических факторов и развития компетенций закупочных команд российский рынок будет активнее двигаться в этом направлении. Мы в B2B-Center вкладываем много усилий в информирование сообщества, образовательные мероприятия и популяризацию важности цифровизации бизнес-процессов и положительных экономических эффектов от этого.

Мы ставим на первое место людей, заботимся о клиенте. Наши сотрудники умеют создавать атмосферу доброжелательности и доверия, по‑настоящему любят то, что делают.

Чтобы поддерживать высокий стандарт сервиса, используем несколько уровней контроля качества:

1) внешние проверки – тайный покупатель и клиентский CS;
2) внутренние аудиты качества обслуживания.

Эти инструменты позволяют нам постоянно чувствовать «пульс» магазинов, получать обратную связь и оперативно корректировать процессы.

Мы понимаем, что ожидания клиентов постоянно растут. Поэтому большое внимание уделяем обучению команды: учим быть настоящими партнёрами – тонко чувствовать потребности человека, предлагать решения без навязчивости, с уважением к индивидуальности и стилю.

В основе нашего подхода к сервису лежат три вещи: искреннее внимание к клиенту, постоянная работа с обратной связью и развитие команды.

Наш продукт – это наша любовь, сердце компании. Каждый сотрудник должен знать, из какого материала и как создано изделие, чем отличается от других.

Ключевые барьеры сегодня это:

• Активное регулирование рынка, которое приводит к большим операционным издержкам
• Зависимость от крупных площадок и рекламодателей. С одной стороны, основные рекламные бюджеты сосредоточены в руках крупнейших игроков и экосистем. С другой стороны, основная доля рекламного инвентаря сосредоточена в руках нескольких крупнейших игроков. Это минимизирует конкуренцию и, следовательно, развитие.
• И третий фактор – крайне короткий горизонт планирования. Рынок не понимает,
какие изменения будут в самом ближайшем будущем.

Главные барьеры развития интерактивной рекламы лежат в четырёх плоскостях. Технологические – высокая сложность и стоимость разработки, проблемы совместимости форматов. Финансовые – значительные стартовые вложения и сложность оценки эффективности. Поведенческие – недостаточная привычка пользователей к взаимодействию с интерактивом и их недоверие к новым форматам. Регуляторные и организационные – ограничения по сбору данных, нехватка специалистов, сопротивление изменениям внутри компаний. Преодоление этих факторов возможно через стандартизацию, упрощение инструментов и постепенное развитие культуры интерактивного взаимодействия.

Основной барьер – высокая стоимость производства и сложность масштабирования качественных интерактивных форматов. Создание иммерсивного опыта с AR или геймификацией требует значительных ресурсов, что на сегодняшний день недоступно многим брендам. Второй вызов – отсутствие унифицированных метрик эффективности. Показатели вроде времени взаимодействия не всегда коррелируют с бизнес-результатами, что затрудняет обоснование бюджетов. Также сохраняется дефицит специалистов на стыке креатива, данных и технологий.