Раз уж мы заговорили о делегировании, то вот видение уровней развития компетенции "Делегирование" в модели LOMINGER®:
ДЕЛЕГИРОВАНИЕ

НЕКВАЛИФИЦИРОВАННЫЙ РАБОТНИК
• Не верит в делегирование обязанностей или не доверяет ему;
• Испытывает недостаток доверия или уважения к таланту подчиненных;
• Выполняет большинство задач самостоятельно или откладывает работу, приберегая для себя наиболее интересные задания;
• Не хочет или не знает как вдохновить сотрудников;
• Может делегировать обязанности, но либо слабо контролирует, либо слишком опекает;
• Может делегировать обязанности, но не передает полномочия;
• Не обладает планом, по которому следует делегировать обязанности другим сотрудникам;
• Может ставить задачи перед другими, не беря на себя труд вводить их в курс всего мероприятия.

КВАЛИФИЦИРОВАННЫЙ РАБОТНИК
• Четко и в доступной форме делегирует как повседневные, так и особо важные задания и право принимать решения;
• Широко делегирует как обязанности, так и ответственность;
• Склонен доверять работе сотрудников;
• Позволяет непосредственным подчиненным завершить выполняемую ими работу.

ГИПЕРКВАЛИФИЦИРОВАННЫЙ РАБОТНИК
• Может чрезмерно делегировать обязанности, не осуществляя в достаточной мере контроль за их исполнением и не оказывая помощи;
• Может предъявлять нереальные требования к подчиненным или чрезмерно структурировать задания и решения перед тем, как их делегировать, что сковывает инициативу сотрудников;
• Может исполнять собственные обязанности в недостаточном объеме.

Читая профессиональные сообщества, думаю о том, что аудит системы оценки нужен очень многим компаниям. И вот статья, в которой делюсь своим опытом проведения аудитов.

Похвала или критика? Какая обратная связь нужнее?

Работа руководителя - направлять деятельность команды, координировать сотрудников и проекты, планировать ресурсы. А для этого нужен мониторинг процессов, работы и состояния сотрудников и, конечно, обратная связь. Но какая?

Исследование Heaphy and Losada было посвящено анализу соотношения положительных и негативных замечаний в процессе работы для низко-эффективных, средне-эффективных и высоко-эффективных команд. Оказалось, что в высокоэффективных командах сотрудники получают в 5,6 раз больше положительных замечаний, чем негативных. То есть находятся, практически, в атмосфере поддержки и одобрения. В командах с низкой эффективностью оказалось по-другому: там сотрудники получали в 3 раза больше негативных комментариев, чем позитивных.

Я обсудила этот кейс на тренинге с руководителями – российскими, конечно. Обсуждение пошло в сторону культурологических особенностей: подходит ли эта статистика российским компаниям? Может быть, нашим людям достаточно будет и меньшего количества позитивной обратной связи? Как-то не привыкли они к «потоку патоки». Вопрос открыт, и пока нет интересных российских исследований на эту тему, каждый решает его для себя сам.

Я узнала об этом исследовании еще лет 10 назад, тогда у меня была команда сотрудников. Я начала наблюдать за собой: сколько я даю положительной и отрицательной обратной связи, где можно усилить количество одобряющих замечаний. Скажу честно, это оказалось непростой задачей. Она требует постоянного удержания управленческой позиции и взвешенного, неимпульсивного поведения. В то же время это полезное упражнение – и как раз для развития управленческой позиции. Рекомендую!

А как предлагает оценивать компетенции в части подачи обратной связи западная классика? Обратимся к модели компетенций Ломингера.

Напоминаю, кстати, что Ломингер – это, на самом деле, два человека (Майкл М. Ломбардо и Роберт Н. Айхингер), а Слава КПСС – вообще не человек.

ОТНОШЕНИЯ С ПОДЧИНЕННЫМИ

НЕКВАЛИФИЦИРОВАННЫЙ РАБОТНИК

• Не любит говорить подчиненным неприятные вещи;
• Оттягивает решение проблем, пока его не вынудят это сделать;
• Не может четко формулировать критерии или обеспечивать необходимую обратную связь;
• Старается не замечать проблемы, надеясь, что они разрешатся сами собой;
• Поспешно принимает извинения;
• Может предоставлять людям слишком много возможностей;
• Не умеет принимать строгие меры, даже если все прочие ни к чему не привели;
• Предъявляет низкие требования или выбирает любимчиков.

КВАЛИФИЦИРОВАННЫЙ РАБОТНИК

• Твердо и своевременно разбирается с проблемными подчиненными;
• Не допускает усугубления проблем;
• Постоянно анализирует работу подчиненных и своевременно ее обсуждает;
• Способен принимать непопулярные решения, если другие меры не дают результатов;
• Активно пресекает действия нарушителей порядка.

ГИПЕРКВАЛИФИЦИРОВАННЫЙ РАБОТНИК

• Может слишком быстро принимать решения по проблемным подчиненным;
• Может недостаточно настойчиво заниматься проблемой;
• Может ожидать слишком быстрой отдачи;
• Может надеяться на чудо.

К вопросу о наличии российских исследований обратной связи. Друзья, этот материал я видела, но серьезным исследованием, извините, не считаю. То, как сформулирован вопрос, кажется мне опытом очень наивной социологии. Даже обидно, что возможность опросить 3000 человек была использована таким нелепым образом.

Похвала стимулирует работать лучше каждого третьего, а критика — лишь каждого двадцатого

Как сделать сотрудников счастливее на работе? Неожиданный результат исследований.


Некоторые руководители не дают сотрудникам обратную связь, потому что боятся навредить им. Вдруг у сотрудника упадет мотивация, или он даже захочет уволиться. А если все идет хорошо – зачем давать обратную связь? Лучше не трогать то, что работает нормально!

Хочу вас познакомить с любопытным исследованием Hannah J. P. Klug & Günter W. Maier, опубликованном в ни больше ни меньше как в «Журнале исследований счастья». Авторы исследовали взаимосвязь между достижением целей и показателями счастья.

И оказалось, что для ощущения счастья важнее осознавать, что ты движешься к цели, чем само достижение этой цели. Мы счастливее, когда ощущаем, что у нас «кажется, получается», чем когда цель уже достигнута! И то, что может делать руководитель для сотрудника, чтобы увеличить его уровень счастья - это показывать ему прогресс, насколько мы продвинулись по пути к цели. Пусть это даже маленькие шаги.

Ведь, находясь внутри процесса, не всегда можно понять, что он движется успешно. Иногда это очевидно, а иногда нет. Понять это, посмотрев со стороны, может опытный эксперт, руководитель или коуч. Если вы хотите быть счастливее на работе, не стесняйтесь просить обратную связь – это путь к ощущению счастья! Или к тому, чтобы перестать делать то, что к нему не приводит 😉

Интересную работу сделали коллеги из Экопси:
https://hbr-russia.ru/karera/professionalnyy-i-lichnostnyy-rost/p26131/

Прикол, конечно, что ответственность за достижение результата - последнее, что должно быть у сотрудника, с точки зрения как наших, так и западных визионеров.
Да и вообще получившаяся модель у меня лично ассоциируется с участником мозгового штурма: выстроил правильное общение, подумал, придумал что-то новенькое, быстро обучился-перестроился, и опять.

Возможно, нас ждут компании, в которых результат будет настолько обусловлен «сверху», что от обычного человека потребуется только правильно слышать и понимать, что от него требуется?
Что думаете, друзья-коллеги?

А вот, кстати, пример реализации модели с компетенциями неопределенного будущего: сетецентрические военные подразделения. На первом месте среди компетенций - умение обмениваться информацией.

Доктрина принятия боевых решений, которая с точки зрения НАТОвских специалистов является ключем к тактическим победам над российской армией носит название Mission command (Управление задачами). Она противопоставляется детализированному управлению (detailed command). Исторический источник Mission command - немецкая доктрина противопоставления тактики задач и тактики приказов (Auftragstaktik vs. Befehlstaktik).

Основная идея заключается в том, что не нужно давать детализированных приказов, а нужно ставить перед подчинёнными задачу и давать им свободу в выборе способов выполнения этой задачи. В целом обязанности по координации и по доведению информации переносятся на горизонтальный уровень взаимодействия, а не через вертикаль управления.
 
Основные принципы доктрины описываются в справочнике "Army Doctrine Reference Publication 6-0 Mission command":

Блок «Самоограничение старшего командира»:

1) Командирам и солдатам не нужно говорить, как конкретно им выполнять поставленную задачу. Наоборот, подчинённым должна предоставляться максимальная свобода по определению путей выполнения задачи.
 
2) Управление осуществляется доведением общего намерения командира, а не детализированного приказа. Именно общее намерение является ограничителем для сферы использования инициативы.
 
3) Принудительная краткость. Намерение командира должно излагаться в 3-5 предложениях, и быть простым и понятным для подчинённых двумя уровнями ниже.

Командир минимизирует инструкции, предоставляя лишь необходимый минимум вводных, нужных для координации.
 
4) Командиры в приказах предоставляют максимум свободы действий подчинённым. Он избегает делать всё сам и принимать все решения. Командиры не контролируют каждый шаг подчинённых.

Они вмешиваются ТОЛЬКО чтобы поправить действия подчинённых в той степени, в которой это необходимо для общего замысла операции.

Командиры доводят до подчинённых общий замысел действий, а не только конкретную задачу.
 
5) Командирами принимаются ошибки подчинённых, если они позволят в будущем действовать более эффективно.
 
Если сказать своими словами, то фактически здесь ломается привычная для нас ситуация, когда подчинённые делают ровно то, что им приказали и не делают того, чего им не приказывали. В доктрине «управления задачами» подчинённый в рамках общего замысле действует по собственной инициативе пока его не остановит старший командир. Причём поправлять старший командир будет лишь в том случае, когда действия подчинённого не соответствуют общему замыслу боя.
 
Блок «Обязанности подчинённых»:

1) Обязанность по координации усилий вне зависимости от подчинённости. Задача по координации всех со всеми возлагается на всех.
 
2) Должны понимать ситуацию и доводить информацию до других. Подчёркивается, что взгляд при котором снизу поступает информация, а сверху решения – устарела. Взаимный обмен информацией для создания общего понимания ситуации.
 
3) Конечно всё, что делается – делается в рамках цели, поставленной старшим командиром.

4) Подчинённые должны принимать на себя риск сопоставимый с потенциальным ущербом от неудачи. Задача не предотвращать поражение, а создавать возможности для победы. Командиры должны принимать на себя разумный риск подчинённых.
 
То есть в подчинённых воспитывается и стимулируется инициатива и ответственность за свои решения. При этом запрещается откладывать принятие решений до постулений полной развединформации и полной координации.

Таким образом происходит централизация замысла и децентрализация выполнения этого замысла. Mission Command стимулирует инициативу подчинённых и, как следствие, повышает общую эффективность управления. Сами принципы, как вы понимаете, применимы не только к военной сфере.

Удобство моей работы с Соней как с учеником состоит в том, что во время обучения она ведет записи, структурирует их, применяет знания на практике и затем рассказывает, что получилось. Такое осознанное ученичество!
Вот ее заметки о том, как прошла наша сессия по обучению обратной связи.

Простая схема для фидбэк сессии 🤓🤍 #делегирование

Если у вас есть хотя бы один сотрудник — вам будет полезно. Моя мама за ужином провела мне мини-лекцию про то, как устраивать фидбэк сессию для сотрудника, в моем случае моей ассистентке.

Выше — схема, по которой такую сессию можно проводить. Все очень просто, но для тех, кто не сечет (как я например до этих заметок) — огромная поддержка))

Когда я была ассистентом, мне такого не проводили. А жаль 💔

Перед тем, как проводить саму встречу, предварительно к ней подготовьтесь: составьте список того, что нравится в работе сотрудника и список замечаний — это важно, чтобы подвести итоги по принципу бутерброда.

Проводить фидбэк сессию нужно после первого месяца работы, а дальше или по необходимости (чтобы скорректировать работу). Или раз в 3-6-12 месяцев.

За всю эту информацию спасибо моей прекрасной маме, она тренер-консультант и работает с темами, которые касаются человека и работы. Оставляю тут её сайт 🤍

Про состояние сейчас

Последнее время я часто слышу от клиентов и коллег о прокрастинации, низкой продуктивности, многочасовом «тыкании» в гаджеты, бесцельном блуждании по дому или информационным ресурсам. То, что клиенты удивляются тому, что с ними происходит – нормально. Но сил порой не хватает даже профессиональным «спасателям».

Что я думаю об этом? Я бы позволила себе определить происходящее с нами как экстремальную ситуацию, и тогда многое становится понятным, начиная от симптомов, и заканчивая мерами самопомощи.

Напомню: экстремальная ситуация – это: 1) внезапная; 2) угрожающая или воспринимаемая как угрожающая жизни, здоровью, благополучию; 3) выходящая за пределы «нормального» человеческого опыта, т.е. такая, к которой человек не готов.

Еще один признак, который использует часть специалистов – 4) субъективно разделяющая жизнь на «до» и «после».

Попав в экстремальную ситуацию, человек переживает несколько стадий реагирования на нее.

1. Острый эмоциональный шок. Здесь может произойти сверхмобилизация: предельное напряжение сил и ресурсов организма, создающее возможность спасения себя или других. Люди с высокой ответственностью, моральностью, мотивацией служения становятся сверхактивны и деятельны, выполняя своей долг. Другие могут впасть в отчаяние и панику.

2. Демобилизация, характеризующаяся существенным ухудшением самочувствия и работоспособности, снижением мотивации к какой-либо деятельности, растерянностью, снижением эффективности. При этом усиливается критическое отношение к себе.

3. Разрешение, когда самочувствие восстанавливается, но эмоциональный фон по-прежнему снижен, общаться и работать не хочется.

4. Восстановление, когда мы готовы общаться, даже хотим уже поговорить, и постепенно начинает восстанавливаться работоспособность.

Эти стадии мы проходим, если ситуация произошла, и мы ее переживаем как прошедшую. А если ситуация длится? Наступает психофизиологическое истощение. Организм не можем переработать такое количество стресса, силы уходят. Субъективно это может переживаться по-разному, например, человек может перестать интересоваться новостями, неосознанно (или осознанно) защищаясь от неопределенности и противоречивости информации. Это хороший знак: организм начинает беречь себя. Если в этом состоянии начать ставить себе сверхцели, чрезмерно напрягаться, заставлять себя – это приведет к исчерпанию жизненных сил и продлит состояние демобилизации.

Наоборот, организму и психике нужно помочь: не перенапрягать важной деятельностью, а создать условия для отдыха. Прогулки, хобби, умеренная (!) работа или интересное (!) обучение, по чуть-чуть, разговоры с друзьями (только если хочется) – это то, что поможет восстановиться. Так что не прокрастинация – а самоспасение, и лучше им заниматься на свежем воздухе в каком-никаком физическом движении.

https://ideanomics.ru/articles/26601

Про то, как найти ресурсы и помочь себе справиться с затянувшимся стрессовым состоянием

Как раз недавно я искала для своего клиента директора по стратегии, а вот и статья про это:

https://hbr-russia.ru/management/strategiya/p18619/

Сложные, амбициозные, новые цели имеет смысл ставить только тогда, когда вы в хорошей форме. А если дела не очень - надо двигаться маленькими шагами.

Интересно, что это касается как людей, так и компаний.

Вот здесь директор большой компании весело и интересно рассказывает, как учился делегированию полномочий на собственных ошибках. Хотя он мог бы научиться этому за день тренинга или за 2-3 консультации со мной 😄 Друзья, если вы чувствуете, что в вашей работе что-то не так - не ждите год и не пейте коньяк, а приходите к консультанту.

Интересно про разные подходы к достижению продуктивности у людей старших и младших, а также отличающихся уровнем должности.

Люди постарше лучше справляются с задачами, имеющими низкий приоритет, лучше проводят совещания, делегируют и управляют потоком сообщений.

А менеджеры, работающие на более высоких должностях, лучше планируют, больше ориентированы на результат и имеют более развитые навыки коммуникации.

Есть особенность и у топов-женщин в сравнении с топами-мужчинами.

https://hbr-russia.ru/karera/lichnye-kachestva-i-navyki/798926/?fs=e&s=cl

Привет, друзья! Хочу познакомить вас с историей прохождения собеседования в Amazon.
Нет, это была не я 😊 но все равно интересно.

"...Прошло еще три месяца тишины. Я окончательно уверилась, что не смогу устроиться в Amazon. А затем зазвонил телефон, и рекрутер позвала меня на последнее собеседование. Я сказала представителю Amazon, что у нее уже есть около двадцати отчетов о собеседованиях, и поэтому она должна знать, нравлюсь ли я компании. Я не хотела, чтобы они и дальше откладывали решение. Рекрутер извинилась за затянувшийся процесс и пообещала мне, что это будет последняя встреча. Только она не сказала, что встречу проведет сам Джефф Безос.

В то октябрьское утро я пришла на собеседование абсолютно спокойной. А затем дверь конференц-зала внезапно открылась и вошел Джефф. Он сел и, прежде чем представиться, разразился своим знаменитым громким смехом. Я сразу узнала его, так как это лицо почти ежедневно появлялось в местных СМИ. Сначала я очень смутилась: подумала, что меня посадили не в ту комнату и он пришел на собеседование с инженером или главным менеджером. Но нет, я оказалась именно там, где должна была быть.

Джефф начал разговор с обещания, что задаст мне только два вопроса. И первый был «веселой» головоломкой. Я глубоко вздохнула, когда он снял колпачок с маркера и встал у доски, которая, как оказалось, стояла в его личном конференц-зале. Он сказал, что мы займемся математикой. На мгновение меня охватил ужас. «Я хочу, чтобы вы посчитали количество оконных стекол в Сиэтле», — сказал Джефф.

Никто раньше не задавал мне подобных вопросов. Я замерла на секунду, чтобы успокоиться и подумать о мотивации, которая стоит за этим вопросом. «Он хочет понять, как работает мой мозг», — сказала я себе. Он хочет увидеть, как я разбиваю сложную проблему на маленькие несложные подзадачи. И я подумала, что умею это делать. Я начала решение с того, что для простоты подсчетов взяла один миллион за количество жителей в Сиэтле, что, к счастью, оказалось близким к истине. Затем я предположила, что у каждого из них есть дом, транспорт, офис или школа, и в каждом из этих объектов есть стекла. Я предложила основывать оценку на средних значениях этих показателей. И мы принялись считать. Мы рассмотрели все возможные сценарии, группы, аномалии и способы учета этих исключений. Мне казалось, что, пока Джефф заполнял доску цифрами, прошло несколько часов. На самом деле это заняло не больше десяти минут. Я помню, как заволновалась, когда он записал окончательное число и обвел его кружком. «Это похоже на правду», — сказал он.

Затем Джефф спросил о моих целях профессионального развития. Знай я тогда Джеффа так же хорошо, как сейчас, я бы поняла, почему он задал именно эти два вопроса. Он оценивал мой потенциал, хотел выяснить, хватит ли у меня мужества и мотивации бежать к цели в его темпе и быть достаточно смелой, чтобы рисковать и повышать свой уровень. К концу собеседования мы оба знали: я сделаю все, чтобы добиться успеха, несмотря на свою неопытность. Так все и началось. Выбившаяся из сил, но счастливая, я прошла собеседование.

Джефф окружал себя исключительными людьми, которых нужно было сдерживать, а не подталкивать. Он собирал команды из сотрудников настолько амбициозных, творческих и целеустремленных, что эти качества восполняли любой недостаток опыта. В этой атмосфере Джеффу приходилось использовать лидерские качества только для того, чтобы направлять нашу энергию, а не пытаться вытянуть ее из нас".

Как вам история? Ее написала Энн Хайетт, которая 15 лет работала помощником первых лиц Amazon и Google. Напишите мне, если хотите прочесть ее книжку, я вам пришлю.

Четкая выжимка части идей книжки Эдмондсон «Работа без страха». Кстати, если еще не читали - напишите мне, пришлю pdf. https://ideanomics.ru/articles/26949