Сотрудники не проявляют инициативу — в чем проблема и как все исправить?

Рассказываю про 5 ошибок руководителя и предлагаю пути решения проблемы.


Ошибка 1: собрана команда из «удобных» сотрудников

Для проявления инициативы важна открытость мышления — способность воспринимать новое, экспериментировать, находить нестандартные решения.

Люди с высоким уровнем открытости мышления относятся к новым концепциям и событиям с любопытством и непредубежденностью, способны видеть интересные параллели со своей рабочей ситуацией, применять новые технологии.
А люди с низким уровнем открытости, напротив, подходят к новому опыту и идеям с осторожностью, они ценят традиции и знакомые, проторенные пути.

Как исправить ситуацию:
• Оцените команду: кого у вас больше — исполнителей или самостоятельных людей? Кто предлагает идеи, а кто ждет указаний? Можно использовать результаты оценок, обратную связь коллег или наблюдения в процессе деятельности.
• Осознайте последствия. Если команда в основном состоит из «удобных» сотрудников, она будет стабильной, но инертной. Без людей, готовых спорить и предлагать, вы не увидите новых возможностей и будете постоянно выступать в роли главного источника решений.
• Меняйте подход к подбору персонала. Добавляйте в команду людей с более высоким уровнем открытости и самостоятельности. Выявить это помогут психологические тесты и интервью. Но помните, что наем «бунтаря» потребует от вас изменений в стиле руководства. Вы должны быть готовы к диалогу и гибкости в управлении.


Ошибка 2: условия работы не оставляют места инициативе


Продолжение читайте здесь: https://lenta.ru/twz/biznes/komanda-ne-proyavlyaet-iniciativu-i-tyanet-biznes-ko-dnu-v-chem-problema-i-kak-vse-ispravit.htm

Это бесплатно, достаточно авторизоваться по номеру телефона 👌

@ExecutiveTrainer

А вы как, друзья, уже помогли своим сотрудникам справиться с отчетами? 😎

Пять идей о возможностях

Один бедняк однажды встретил Будду и спросил у него:
— Будда, почему я так беден?
— Потому что ты не практикуешь щедрость.
— Но как же мне практиковать щедрость, ведь мне нечего отдать другим?
— У тебя есть пять объектов, с помощью которых ты мог бы практиковать щедрость, но ты этого не делаешь.
— Пожалуйста, расскажи мне, что это за пять объектов?
— Своим лицом ты можешь дарить улыбки другим, но ты этого не делаешь.
Своими глазами ты можешь смотреть на других взглядом любви и заботы, но ты этого не делаешь.
Своим ртом ты можешь произносить что-то хорошее для других, но ты этого не делаешь.
Своим сердцем ты можешь желать счастья другим, но ты этого не делаешь.
И своим телом ты можешь делать что-то хорошее для других, но ты этого не делаешь.
Ты богат настолько, насколько себе позволяешь.

(с) буддийская притча

Продуктивного понедельника вам, друзья!

А у меня тоже была такая ситуация. А у вас?  

«Однажды я общался с менеджером по обучению в одной компании, с которой мы выбирали дату семинара. Так вот она сказала:
– Хотите знать, почему вице-президент инвестирует в эту программу?
– Конечно, – осторожно ответил я, гадая, к чему она клонит.
– Он хочет изменить Эда.
Изменить Эда?

Оказалось, что Эд – один из руководителей, который не справляется с возложенными на него обязанностями. Но вместо того чтобы взять на себя ответственность и поступить честно и прямо, вице-президент решил устроить тренинг для всей команды. «Изменить Эда». Эти слова надолго застряли у меня в голове. А ведь многие действительно думают, что их задача – менять других.

...На семинарах я часто прошу участников назвать то, что они изменили бы, если бы желали повысить эффективность своей компании. Обычно мне перечисляют целый список на букву «п»: продукт, программы, политика, процессы, процедуры, персонал… Больше персонала, меньше персонала, другой персонал... И, знаете, никто ни разу не сказал: «Себя! Чтобы наша компания работала эффективнее, я бы изменил себя».

«Боже, дай мне разум и душевный покой принять людей, которых я не в силах изменить, мужество изменить человека, которого могу, и мудрость понять, что этот человек – я!».

Джон Миллер. «Проактивное мышление. Как простые вопросы могут круто изменить вашу работу и жизнь».

@ExecutiveTrainer

Во время тренинга надо быть готовым к любым высказываниям участников 😎

@ExecutiveTrainer

Лягушка на завтрак

Многие из вас, кто прокачался в тайм-менеджменте, знают, что рабочий день надо начинать с «поедания лягушки».

Так что обратите внимание на того, кто вам позвонит сегодня первым в начале рабочего дня, и подумайте, кто вы — для него. 😎

(а сделать мультик мне помог ИИ)

@ExecutiveTrainer

Что читают HR, почему отписываются от каналов и какой контент им больше нравится?

Уже и такой опрос появился. По-моему, интересный! И формат как я люблю:

- персональные данные не собирают,
- продать под видом опроса ничего не пытаются,
- подарок за прохождение опроса (три гайда) дают сразу по завершении без всяких доп.условий.

И если вы HR ─ примите же участие: https://forms.gle/RTSEiAnuGMTALfzf6

@ExecutiveTrainer

Кто рулит российскими компаниями? И у кого лучше получается?

Консалтинговая компания Ward Howell решила подробно изучить этот вопрос. Они собрали данные по 182 крупным российским компаниям с 2014 по 2024 годы и сравнили их с данными за 2003-2013 годы. Результаты показались мне интересными!

Во-первых, скорость замены СЕО увеличилась в 2 раза, по сравнению с периодом 2003-2013гг. Средний срок работы гендиректора в России сейчас — три года. Стабильнее всего – в сельском хозяйстве и в ИТ, там за последние десять лет компании практически не меняли руководителей.

Лидерами по назначениям с 2014 по 2024 год оказались управленцы с опытом в сфере финансов —они становились гендиректорами в трети случаев. За ними вплотную идут производственники (32% назначений), лидировавшие ранее, и те, кто занимался маркетингом и продажами (19%). HR-ы, молчать. Последнее десятилетие было неустойчивым для российского бизнеса, а во время кризисов нужны руководители с финансовыми компетенциями, объясняют авторы исследования.

В 2014–2024 годах стало больше женщин в управлении: главами компаний их назначили 36 раз. В 2003-2013гг это случилось всего 4 раза. Доля женщин в руководстве крупнейших компаний в России выше, чем в Европе, и близка к уровню США

Аналитики Ward Howell также изучили модели смены гендиректоров в российских компаниях. В большинстве случаев (39%) этот пост занимали действующие сотрудники. За ними следуют кандидаты извне (31%), сотрудники из других компаний тех же акционеров (31%) и собственники, вернувшиеся к управлению (7%).

Собственники оказались самыми эффективными руководителями! Половина собственников показала результаты выше среднеотраслевых по динамике EBITDA и выручки. На втором месте — сотрудники, получившие повышение: результат выше среднего они продемонстрировали в 39% случаев.

А еще внутренние кандидаты чаще других удерживаются в должности гендиректора больше 4-х лет. Однако есть корреляция между сроком работы в компании до назначения и после. Чем больше сотрудник проработал в компании до назначения, тем ниже вероятность, что он продержится в роли гендиректора больше трех лет.

Вот как, оказывается, важно быстро находить и продвигать правильных кандидатов внутри компании! Теперь вы, наверно, еще лучше понимаете, зачем заказывать ассессмент действующих руководителей? Поставьте 👍, если понимаете. Поставьте 🔥, если эта мысль только сейчас к вам пришла. И напишите мне: обсудим, как это можно сделать быстро и качественно.

@ExecutiveTrainer

Про коучинг и лягушек

Однажды Учитель спросил учеников:
— На бревне сидели три лягушки. Одна из них решила прыгнуть в воду. Сколько лягушек осталось на бревне?
— Две! — сказал один ученик. Он сам был очень быстрый, решил-сделал, и от других ждал того же.
— Три, — возразил второй. Он недавно научился коучингу. — Решение не равно действию!
— Непростой вопрос, – отметил третий ученик. Он познал коучинг глубже, чем третий. — Важно, в каком состоянии лягушка приняла решение ─ в тревоге, в ресурсе, в медитации или, например, во сне? И какой была ее вдохновляющая цель? И как она определила свой первый шаг?
— Надо подойти к вопросу системно, — сказал четвертый ученик. — Где находилось бревно? Была ли рядом вода? Кто еще там был поблизости? Ведь если в это время мимо пролетала цапля…

В это время мимо проходила Мария Тихонова.
— А что с твоим пятым учеником? — спросила она Учителя. — Давно его не видела.
— Он познал коучинг глубже всех, — ответил ей Учитель. — И сейчас он ищет клиента.

@ExecutiveTrainer