Заповеди для работы с клиентами на всю жизнь, о которых должен помнить продакт в компании

(Из книги К. Сьюэлла и П. Брауна)

1. ЗАСТАВЛЯЙТЕ ИХ ВОЗВРАЩАТЬСЯ. Спрашивайте клиентов о том, чего они хотят, и давайте им это снова и снова.
2. СИСТЕМЫ, А НЕ УЛЫБКИ.
То, что вы говорите «пожалуйста» и «спасибо», вовсе не гарантирует того, что вы делаете работу правильно с первого раза. Только системный подход может гарантировать это.
3. ОБЕЩАЙТЕ МЕНЬШЕ, ДЕЛАЙТЕ БОЛЬШЕ.
Клиенты ждут, что вы сдержите свое слово. Превзойдите их ожидания.
4. КОГДА КЛИЕНТ О ЧЕМ-ТО ПРОСИТ, ВАШ ОТВЕТ ВСЕГДА – «ДА».
Точка.
5. УВОЛЬТЕ ВАШИХ КОНТРОЛЕРОВ И ВЕСЬ ДЕПАРТАМЕНТ ОТНОШЕНИЙ С КЛИЕНТАМИ.
Каждый работник, общающийся с клиентами, должен иметь полномочия для разбора жалоб и решения проблем.
6. НЕТ ЖАЛОБ? ЧТО-ТО НЕ ТАК…
Поощряйте клиентов говорить вам о том, что вы делаете неправильно.
7. ИЗМЕРЯЙТЕ ВСЕ.
Футбольные команды это делают. Вы тоже должны поступать так.
8. ЗАРПЛАТЫ НЕСПРАВЕДЛИВЫ.
Платите людям как партнерам.
9. ВАША МАМА БЫЛА ПРАВА.
Демонстрируйте уважение к людям. Будьте вежливы. Это работает.
10. «ЯПОНИЗИРУЙТЕСЬ».
Узнайте, как действуют лучшие. Внедрите у себя их систему. Потом улучшите ее.
Предупреждение. Эти десять правил не стоят ни гроша… кроме тех случаев, когда вы получаете прибыль. Вы должны зарабатывать деньги, чтобы оставаться в бизнесе и предоставлять хорошее обслуживание.

Очень часто проблема с ростом продуктовой выручки в компании происходит из-за отсутствия регулярных исследований болей клиентов. К сожалению, продакты нередко перекладывают эту функцию в аналитиков или обходятся простыми анкетами обратной связи. Из-за этого офферы получаются слабые, конверсии продаж ломаются, ресурсы компании тратятся, а выручка при этом не растет.

20 апреля в 18:00 состоится вебинар «Акселератора ФРИИ», где вместе с экспертами обсудят, как внедрить инструменты исследования клиентов и развивать продуктовую культуру среди сотрудников для успешного запуска и масштабирования продуктов в корпорациях.
Опытом поделятся Иван Пластун, директор по продвижению решений КРОК, Юрий Морозов, ведущий владелец продукта ВТБ Привилегия/Прайм, и Дмитрий Губкин, руководитель направления «Продуктовая акселерация ФРИИ».

Регистрируйтесь по ссылке.
Делитесь постами канала в чатах и с коллегами!

Сценарии групповой работы на вебинарах и онлайн-встречах

За 2,5 года преподавания я понял, что удобный и простой способ вовлечь аудиторию — групповые формы работы. Знания, полученные через практику, закрепляются лучше. Их ценность выше за счет того, что человек к ним приходит не через наблюдение, а через самостоятельное действие. Ниже - хорошие сценарии для этого:

1.Поиск ценностей новой информации
После окончания теоретической части вебинара (презентации нового продукта, описания навыка или инструмента) предложите участникам разобрать варианты применения нового знания в реальной жизни:
• придумать как можно больше юзер-кейсов использования продукта, навыка, инструмента
• выделить наиболее полезные инструменты и навыки из разобранных на вебинаре
Результат: участники не просто узнали новую информацию — они поняли, как она поможет им на практике. При этом спикеру не нужно объяснять назначение самому — слушатели формулируют его самостоятельно.

2.Отработка навыка использования продукта
Рассказать о новых возможностях продукта мало. Нужно научить клиентов ими пользоваться. Групповая работа позволит сделать это в игровом формате и на месте собрать обратную связь, чтобы разрешить все трудности пользователей:
• решить поставленную задачу, используя новую возможность продукта — например: построить карту для сбора обратной связи на доске Miro, добавив ее на вебинар
• протестировать новую фичу в команде и презентовать ее плюсы и минусы
Результат: участники унесли с вебинара не просто знание о продукте, а умение его использовать.

3. Отработка полученных навыков в командах
Любой описанный в теории навык, даже если привести к нему подробные иллюстрации, бесполезен без отработки. Деление на группы позволяет применить полученные знания на практике, причем сделать это сразу — во время вебинара:
• проиграть скрипт холодного звонка для отдела продаж
• составить текст информационного письма для клиентов
• продумать сценарий интерактива и на вебинаре презентовать его всем участникам
Результат: участники выходят с вебинара с умением применять навык, пониманием, как его используют коллеги, и набором уточнений и персональных рекомендаций от ведущего.

4. Мозговой штурм/разработка стратегии/продукта/фичи/пр. на доске Miro
Обычно партнеры понимают, как запускается продукт, поэтому в лекционную часть вебинара про преимущества нового продукта это включать излишне. Тем не менее, разобрать неочевидные нюансы можно в рамках групповой работы:
• прописать стратегию запуска продукта
• предложить альтернативные пути продвижения
Результат: участники лучше понимают новый продукт, а вы можете быть уверены, что его запуск будет эффективным.

5. Обсуждение идей по развитию компании на стратсессии
Обсуждение стратегических вопросов в небольших группах с фиксацией идей на интерактивной доске Miro — преодоление одного из ключевых ограничений онлайна: невозможности совместной работы большого числа людей:
• прописать на своем участке доски ключевые направления развития компании
• предложить методы решения проблемы
• выбрать три первоочередных инструмента дальнейшего развития

Чтобы провести эти форматы идеально подходит Webinar Meetings – https://webinar.ru/products/meetings/ - российский аналог Zoom с бесплатными встречами на 60 мин и 30 участников. Продукт состоит в реестре отечественного ПО – могут пользоваться любые организации, даже самые зарегулированные. Счет за использование выставляется в рублях, так что не нужно волноваться об изменениях курса валют.

На встрече может быть до 10 000 участников, из которых 100 — спикеры с видео. Уровень доступности сервиса — 99,95%. Интерфейс прост и понятен, а если вдруг что-то пойдет не так, русскоязычная поддержка будет на связи круглосуточно. Работать можно как из браузера, так и из приложений на iOS и Android.

Также 21 апреля состоится мероприятие, на котором расскажут, как развернуть в компании самую популярную российскую платформу для онлайн-встреч и мероприятий. Зарегистрироваться можно по ссылке
https://lp.webinar.ru/meetings

Особенности В2В Custdev’а

Множественность ЛПР
Кто ваш ЛПР? А кто на него влияет? А кто будет только пользоваться продуктом? Внутри компании могут быть очень разные мнения, чего не бывает в b2c, где каждый отдельный покупатель все-таки не так противоречив. В b2c мы создаем сегментацию и определяем, что наша целевая аудитория — это женщины от 35 до 45 лет при наличии детей. Мы ходим проверить гипотезу, допустим, о новом образовательном курсе для ребенка. Нам достаточно поговорить только с этой женщиной, для того чтобы посмотреть, какие месседжи мы потом будем таргетировать на нее и показывать ей. Внутри компании может быть сразу же несколько ЛПРов или сразу же несколько людей, которые могут принимать участие в закупке решения или в его дальнейшей эксплуатации. Когда мы прорабатываем базу для будущего Custdev, нам необходимо учитывать, что если мы набрали десять компаний, это не десять интервью, это на самом деле десять помноженное на X количество интервью, где X – это количество ЛПРов, вовлеченных людей, которые нам необходимы. Их может быть трое, например, операционный, маркетинг и финансовый директор. И в этом случае нам нужно провести уже не десять интервью, а тридцать. А может и больше.

Маленькие выборки
Когда мы работаем с b2b, из-за очень маленького количества компаний снижается право на ошибку, мы не можем раскидываться контактами и к каждому из интервью нам нужно очень сильно подготовиться, собрать предварительную информацию о данной компании и сформировать письмо генерации спроса.
Один из самых популярных вопросов потенциальных заказчиков: сколько нужно провести интервью, для того чтобы получить какую-то статистику по рынку. При проведении Custdev в B2B готовьтесь работать с очень маленькими выборками. Чем дороже решение и чем уже целевая аудитория, тем меньше у нас выборка.
При этом нужно понимать, что все развивается по экспоненте, то есть за первые 6-8 интервью вы получает примерно 90% необходимой вам информации. А все что вы дальше уже набираете, это уже дополнительная информация, довольно индивидуальная для каждой компании.

Они ждут продажу
Дело в том, что во время Custdev-интервью вы тратите рабочее время человека. И соответственно он хочет что-то получить взамен. Поэтому перед Custdev в B2B у вас обязательно должен быть заготовлен оффер, на тот случай, если сам заказчик будет просить. По правилам Custdev продажа не является целью. Наша цель – это сбор информации. Почему бы не ловить момент, если сам заказчик спрашивает. Если вы натолкнулись на заказчика, у которого очень сильно «болит» тот или иной вопрос, почему бы не воспользоваться этой возможностью и дать им какое-то предложение. Момент тонкий и мы еще раз к нему вернемся ниже.

Чтобы сейчас адаптировать продукт под изменившиеся потребности вашей аудитории, важно уметь правильно вытаскивать информацию о пользователях из самих пользователей. Хотите больше инсайтов и нюансов по В2В/В2С
CustDev? Приходите на 2-дневный интенсив:
День 1 (19.04) в 19:00: метрики CustDev, подходы, шаблоны и фреймворки, схема проведения, нюансы В2В/В2С, практическое задание для самостоятельного выполнения.
День 2 (21.04) в 19:00: разбор практических кейсов
Спикер: Юлия Григорьева, Product Owner, SBER.
Бесплатное участие: https://go.productstar.ru/jE97Ek

О каком различии веб-дизайнера и продуктового надо знать?

Веб-дизайнер работает на пересечении творчества и коммерции. Он архитектор комфортных, функциональных, выразительных и коммерчески эффективных веб-пространств: сайтов, блогов, интернет-магазинов, социальных сетей. Если представить, что бренд — это страна в диджитал, то именно веб-дизайнер помогает сделать так, что в ней было приятно находиться и путешествовать.

Что нужно уметь веб-дизайнеру:
• Организовывать информацию в увлекательном для клиентов виде.
• Создавать страницы сайта в стилистике бренда.
• Адаптировать дизайн для различных платформ и устройств.
• Анимировать интерфейс.
• Корректировать подачу на сайте, опираясь на исследования диджитал-маркетинга.

UI/UX-дизайнер (продуктовый дизайнер) — исследователь, аналитик и архитектор пользовательского опыта. Задача UX-дизайнера — сделать взаимодействие с брендом легким и интуитивным, чтобы клиенты с комфортом достигали своих целей, а бизнес выигрывал. Для этого UX-дизайнер проводит различные исследования.

Например, модель покупки автомобилей в мобильном приложении может включать 4 шага:

• наполнить корзину;
• оформить заказ;
• подтвердить заказ;
• внести оплату.

Модель и интерфейс тесно взаимосвязаны. Чтобы понять разницу между этими терминами, спросите: откуда вообще взялась корзина? Разве клиенты добавляют автомобили в тележку пачками, как в супермаркете? Или все-таки нужна модель не корзины/тележки из супермаркета, а тест-драйва в автосалоне? То есть, в приложении можно вместо корзины предлагать записаться на тест-драйв или начать оформление покупки (в том числе в кредит).

А теперь задайте вопрос: как часто покупатели дорогого автомобиля готовы менять авто, и вписывается ли мобильное приложение в их жизненный контекст? Выходит, что за любым объектом в реальном мире стоит модель, которая находится в нашем сознании — это наши представления о том, как любая вещь в мире должна работать. И эти представления возникают еще до того, как мы дотронулись до неё.

Чтобы научиться создавать продукты, которые решают задачи пользователей — приходите на бесплатный онлайн-интенсив Нетологии «Веб- или UX/UI-дизайн: что выбрать и как начать карьеру». Встреча пройдёт 25 апреля в 19.00 по МСК. Эксперты из AGIMA расскажут, какие задачи решают UX/UI-дизайнеры и какие принципы помогают создавать качественные продукты. Вы обсудите типичные ошибки и удачные кейсы, разберёте основные этапы работы и сделаете свой первый лендинг на Tilda. Поймёте, интересно ли вам развиваться в UX/UI-дизайне, и спланируете дальнейшие шаги.

https://netolo.gy/h8d

Про Feature driven development и Rational Unified Process

Мы продолжаем разбирать методологии системного анализа.

Принципы FDD
Feature driven development (FDD) — методология, которая объединяет лучшие практики и сосредотачивает внимание разработчиков на функциональных элементах (features), полезных с точки зрения клиента.
- Разработка общей модели. Команда разработчиков делится на группы создаёт модели для отдельных задач. Затем выбирается одна из предложенных моделей или их сочетание.
- Создание списка функций. Когда команда разработала общую модель, она определяет полезные для клиента функции.
- Планирование. Здесь важно учитывать нагрузку на группу, риски и другие аспекты, чтобы предотвратить возникновение критических проблем.
- Дизайн и разработка. На основе данных первого процесса, менеджер проекта выбирает группу функций, которые команда должна реализовать за определённый срок.
- Реализация. После того как команда разработала и протестировала код и модули, она приступает к созданию ПО. На этот и предыдущий этап уходит 75% усилий команды разработчиков.
- Знания при создании модели используются для построения списка фич (свойств системы). Это сделано при помощи функциональной декомпозиции домена по предметным областям. Они содержать бизнес-активности, а так же описание, какая из бизнес-активностей формирует какой список фич. Фичи являются малыми составляющими клиентский функций, например: “посчитать количество продаж”. Фичи должны быть реализованы не более чем за 2 недели, иначе их следует делить на меньшие части.

Принципы RUP
- Итеративная модель разработки – устранение рисков на каждой стадии проекта позволяет лучше понять проблему и вносить необходимые изменения, пока не будет найдено приемлемое решение;
- Управление требованиями – RUP описывает процесс организации и отслеживания функциональных требований, документации и выбора оптимальных решений (как в процессе разработки, так и при ведении бизнеса);
- Компонентная архитектура – архитектура системы разбивается на компоненты, которые можно использовать как в текущем, так и в будущих проектах;
- Визуальное моделирование ПО – RUP методология разработки показывает, как создать визуальную модель программного обеспечения, чтобы понять структуру и поведение архитектуры и его компонентов;
- Проверка качества ПО – в процессе разработки программного обеспечения контролируется качество всех действий команды;
- Контроль внесённых изменений – отслеживание изменений позволяет выстроить непрерывный процесс разработки. Создаётся благоприятная обстановка, в рамках которой команда будет защищена от изменений в рабочем процессе.
- Use Case, из описания которого должны быть понятны: Результат — пишется в заголовке юзкейса, Что является рассматриваемой системой, Участники взаимодействия (действующие лица: люди, внешние системы, кто основной участник?),
- Последовательность действий, На каждом шаге: Кто? Что делает?, Что будет если что-то пойдет не так?

Хотите больше погрузиться в грамотный и системный подход при разработке продуктов?
Приходите 25 апреля в 20:00 мск на открытый вебинар «Единица требований в итеративных подходах».

На вебинаре будет: User Story в Scrum, Use Case в RU, Feature в FDD.
РЕГИСТРАЦИЯ на бесплатный вебинар https://otus.pw/RFvm/
Еще больше знаний, необходимых для работы, ждет на онлайн-курсе «Системный аналитик. Basic» от OTUS.

Мини чек-лист успешной работы над стратегией

Я, как и Дима Безуглый, не верю в то, что можно научиться стратегически мыслить только посещая курсы или мастер-классы по работе со стратегией, но если вы уже находитесь на пути развития этой компетенции у себя или организации, хороший советник или мастер-класс может уберечь не только от детских ошибок, но и значительно сократить (или увеличить ;-)) кол-во итераций, необходимых для достижения результатов. Ниже основные рекомендации от Димы как добиться результата:

1. Начните формировать навык управленческой команды с помощью нескольких точечных стратегических сессий/решений или разработки стратегии ключевого продукта.
- Байка фасилитаторов: В первый год трансформации Центробанка было проведено более 25 стратегических сессий, в итоге удалось разморозить мышление и остановить бешеный принтер.
- Не привлекайте “гуманитарных фасилитаторов” и командных коучей без предметной экспертизы – после 25 стратегических сессий ЦБ основной субъект рынка – предприниматель так и не проявился в стратегии… Они услаждают слух и чувства HRD прекрасными теориями, и в общем полезны, но не для формирования стратегических решений в условиях кризиса и цифровой трансформации, они живут в BANI мире… Вторая проблема в инфоцыганстве – экспертов в самопродвижении без экспертизы в инструментах более чем достаточно.

2. Не останавливайтесь. Превратите работу над стратегией в ритмичную работу, на разных уровнях от продуктовых команд до топ-менеджмента.
- Например, в компании Amazon 25 вертикально интегрированных холдингов, каждый не меньше «Сбербанка», при этом и компания и холдинги обновляют, и синхронизируют свою стратегию каждые 6 месяцев.
- Netflix проводит Product Strategy Review ежеквартально.
- Да. Стратегическая работа – основная работа руководителя. А вы думали по классике, только с кнутами и пряниками ходить ?

3. Привлекайте глубоких и неудобных для HR консультантов, которые помогут командам думать, а не устроят очередной “Team Building”.
– Это некомфортно. Вначале консультанты помогают организовать и ускорить процесс, но они не должны принимать решения за команду. Со временем Вы выстроите процесс, расширите горизонт планирования. Глубина стратегических и эффективно-стратегических решений с каждой итерацией начнет увеличиваться. Хорошие консультанты-стартеры после этого должны уйти.
– Когда команда научится формировать и реализовать стратегию (как правило 2-3 года ритмичной работы), в команде может появится “колейность” мышления или когнитивные искажения, заложенные в видение, тогда потребуются консультанты, способные помочь организовать Challenge самим себе. Это более, чем некомфортно...

Хотите больше знать про стратегии продуктов? Приходите на интенсивы:

23 апреля Product Strategy Workshop — очное мероприятие в Москве по разработке стратегии цифрового продукта. Это практический интенсив, на котором директора и руководители продуктов работают в микрокомандах над стратегией своего продукта или рыночным кейсом;

А 27 апреля на открытом вебинаре “Три мета-стратегии для управления продуктом в кризис” обсудят новые инструменты для работы с продуктом.

Что нужно сделать до проведения Lean CustDev и СХ-исследований

1. Сформулируйте проблему, с которой как вы думаете сталкиваются потребители и которую вы надеетесь решить. Описание должно занимать всего одно-два предложения. В нем вы должны ответить на три вопроса:
• Кто сталкивается с проблемой?
• В чем заключается проблема?
• Почему сталкиваются с этой проблемой?

2. Сформулируйте основные предположения о всех элементах бизнес-модели вашего продукта – потребителях, продукте и партнерах. Вопросов можно задать много, но вот основные:
• Как сейчас потребители решают свою проблему?
• Сколько потребители готовы потратить на решение этой проблемы?
• Что и кто влияет на принятие потребителем решения о покупке продукта/сервиса?
• Какие ресурсы нужны для создания и дистрибуции продукта?
• Какие партнеры нужны для разработки и дистрибуции продукта

3. Опишите особенности целевых клиентов вашего продукта. Примеры вопросов:
• Что важнее для потребителей – время, деньги, удобство использования?
• Принимают ли потребители решение о покупке сами или следуют чьим-то рекомендациям?
• Насколько потребители технически продвинуты?
• Что больше всего беспокоит целевого клиента?

4. Для проведения CusDev нужны «типичные потребители» - люди, которые сталкиваются с решаемой вашим продуктом проблемой, заинтересованы в ее решении и могу себе позволить ваш продукт или услугу. Лучше всего проводить CusDev на «ранневангелистах» – людях, для которые решаемая вами проблема настолько важна, что они готовы купить еще не доведенный до ума продукт, чтобы решить проблему хотя бы частично. Большинство из нас хочет трех вещей:
• Помогать другим. Люди не зависимо от уровня культуры и дохода рады возможности помочь другому. Главное, правильно попросить о помощи и объяснить почему вы обращаетесь за помощью именно к этому человеку.
• Демонстрировать свой ум и экспертизу. Это не только (или не столько) тщеславие, сколько природная потребность человека в самореализации и признании.
• Чувствовать себя полезным. Старушек в юности через дорогу переводили? Вот и скажите, что может быть лучше, чем осознание того, что твои действия только что кому-то помогли?

5. Где найти потенциальных потребителей для проведения интервью?
Каналы поиска людей, с которыми можно поговорить зависят от страны и продукта, который вы делаете. Стандартно можно выделить:
1. Друзья друзей. Возможно, кто-то из ваших друзей сталкивался с решаемой вами проблемой – общение с этим человеком станет отличным первым шагом. Попросите друзей познакомиться вас с людьми, которые …
2. Профессиональные социальные сети, в России это в первую очередь Facebook и LinkedIn, отлично подойдут для поиска экспертов и потребителей B2B продукта.
3. Закрытые сетевые сообщества по интересам - форумы, группы в социальных сетях, каналы в Telegram - которыми пользуется ваши потенциальные клиенты.
Создать объявление
4. Блоги и сетевые издания, пишущие на интересующую вас тему. Интервью можно брать как у авторов статей, так и у людей, оставляющие комментарии.
5. Q&A сайты, типа Quora и StackOverflow выглядят хорошими ресурсами в поиске экспертов, которых не придется долго уговаривать дать интервью.
6. Оффлайн: места массового скопления целевой аудитории. Делаете продукт для любителей бега – сходите на крупный массовые забег.

Хотите еще больше про CustDev? Приходите 17 мая AGIMA проведет открытый урок по CustDev для всех, кто работает с продуктом: https://u.to/X6EhHA. Будем разбираться, как грамотно анализировать потребности пользователей и закрывать их с помощью продукта. Урок проведут руководитель направления Education в AGIMA Ольга Парий и аналитик AGIMA Наталья Кох. Цель урока — разобраться, как CX-исследования влияют на качество продукта.

Регистрация открыта https://u.to/X6EhHA

Подборка цитат из книг для продактов и проджектов

1. Рэй Далио. Принципы: «Я понимал, что для меня единственный способ добиться успеха — следовать следующим правилам.
• Искать самых умных людей, не согласных со мной, чтобы попытаться понять их логику.
• Знать, когда отказаться от своего мнения.
• Сформулировать, проверить и систематизировать универсальные принципы, не зависящие от времени.
• Уравновешивать риски так, чтобы сохранять преимущества, и уменьшать недостатки».

2. Том Демарко и Тимоти Листер. Человеческий фактор. Успешные проекты и команды: «Любые меры, препятствующие совершению ошибок, могут лишь ненамного поднять уровень технологии, а вот социология команды может пострадать весьма серьезно. Противоположный подход — поощрение нечастых ошибок. Время от времени интересуйтесь у своих подчиненных, с какими тупиковыми ситуациями они столкнулись, и постарайтесь объяснить, что ответ “Такого не было” — не самый лучший. Когда люди совершают ошибки, их следует поздравлять, потому что они получают деньги, в том числе и за ошибки».

3. Том ДеМарко. Deadline: «Найдите правильных людей. Потом, что бы вы ни делали, какие бы ошибки ни допускали, люди вытащат вас из любой передряги. В этом и заключается работа руководителя».

4. Дэвид Андерсон. Канбан: альтернативный путь в Agile: «Kanban быстро выявляет проблемы, которые сказываются на производительности, и заставляет команду сосредоточиться на их разрешении, чтобы сохранять постоянный поток работы. Делая наглядными проблемы качества и процесса, Kanban дает возможность оценить влияние дефектов, ограничений, вариативности, затрат на обслуживание производственного потока и пропускную способность сотрудников».

5. Хэнк Рейнвотер. Как пасти котов: «Все люди сотканы из противоречий, и ваши подчиненные — не исключение. От вас как от человека, осуществляющего руководство этими чудесами природы, требуется понимание, умение мотивировать и прежде всего мудрость, которая нарабатывается только с опытом».

6. Сьюзен Фаулер. Почему они не работают: «Оказывается, люди мотивированы всегда. Поэтому вопрос не в том, мотивированы они или нет, а в том, почему они мотивированы».

7. Эд Кэтмелл. Корпорация гениев. Как управлять командой творческих людей: «С моей точки зрения, работа менеджера состоит в создании плодотворной среды, сохранении ее в здоровом виде и пристальном контроле над всем, что способно ее испортить».

8. Гэвин Кеннеди. Договориться можно обо всем!: «Ваше поведение в переговорах в большой степени зависит от вашего отношения к составным элементам ситуаций, в которых приходится делать мгновенный выбор (нередко под давлением), — какие действия следует предпринять. Если это отношение базируется на непонимании того, что входит в практику переговоров, вы неизбежно будете вести себя во многих ситуациях менее адекватно, чем в том случае, когда уже тщательно проанализировали свои взгляды».

Если до сих пор путаетесь, что из вышеперечисленного в большей степени относится к продакту, а что к проджекту, то приходите на открытый урок Product&Project manager: в чем разница и какую роль выбрать? 11 мая в 20:00 на открытом уроке в OTUS. Вместе с Technical Program Manager Юлией Белозеровой узнаем, чем отличается продукт от проекта и в чем всё-таки разница между проектным и продуктовым менеджером, какие у них обязанности и каких soft-скиллы нужны для этих ролей.
Урок является частью программы практического онлайн-курса «Agile Project Manager в IT».
Для регистрации на вебинар оставьте заявку: https://otus.pw/eYnQ/

ARPU: как посчитать и сделать выводы

ARPU (Average Revenue Per User) — средний доход, который вы получаете от каждого активного пользователя за период. Эта метрика помогает компаниям измерять ценность продукта, прогнозировать прибыль и принимать решения на основе этих цифр.

Какой ARPU — хороший?

Эту метрику нельзя конкретно оценить, потому что она очень сильно связана с количеством клиентов. Например, два похожих сервиса (при сравнении двух ARPU нужно брать обязательно близкие компании или продукты) стремятся к уровню дохода $10 000 в месяц. Аналитики обоих сервисов посчитали ARPU, и в обоих случаях он составил $15. Только вот Сервисом 1 в этом месяце воспользовались 700 человек (100 человек пользовались бесплатным тестовым периодом), и доход получился даже выше желаемого. У Сервиса 2 дела шли не так хорошо — зафиксировано всего 300 клиентов (и тоже 100 человек на бесплатном тарифе), доход составил $4 500. Получается, что равный показатель ARPU у равных компаний с равным желаемым доходом не значит одно и то же.

ARPU показывает, сколько пользователь готов заплатить за ваш продукт. Предположим, вы предлагаете 3 тарифных плана и бесплатный тестовый период. В месяц подписка на каждый из платных тарифов стоит $15, $20 и $30 соответственно. Вы посчитали ARPU и он составил $23. Если учесть, что мы берем в расчет и пользователей тестового периода, которые не платят ничего, получается, что большинство ваших платящих предпочитают дорогие тарифы. А если большая часть пользователей выбирает самый дорогой тарифный план, велика вероятность, что они готовы заплатить и больше. Высокий ARPU показывает, что всё не зря, и пользователи ценят ваш продукт.

LTV показывает общую ценность клиента для вашей компании, а ARPU — положение дел на текущий момент.
Для чего ещё можно использовать эту метрику?
1. Сравнить себя с конкурентами.Именно этой метрикой интересуются инвесторы, когда принимают решение, в развитие какой компании вложить капитал. Если в рамках своего бизнеса вы запускаете два и более проекта, можно определить самый эффективный также при помощи ARPU: у кого показатель выше, тот и выиграл.

2. Измерить реакцию на изменение цены.Предположим, вы решили поднять стоимость месячной подписки и посмотреть, изменится ли ARPU по новым пользователям (тем, что с вами менее месяца). В прошлом месяце вы зафиксировали 810 новичков, а доход составлял $900. После введения новой цены количество пользователей сократилось до 700, доход — до $800. Чтобы оценить результат увеличения цены, сравним ARPU.
ARPU до повышения = 900 / 810 = $1,11
ARPU после повышения = 800 / 700 = $1,14
Получается, что эксперимент вполне удачный, и сокращение дохода не связано с увеличением цены. Если при той же цене привлечь больше активных пользователей, то доход возрастёт.

3. Выбор каналов привлечения.Чтобы оценить эффективность канала привлечения, часто используют LTV, но ARPU тоже прекрасно для этого подходит.

ARPU - фундаментальная часть классического продакт-менеджмента. Чтобы правильно посчитать, нужна база.
Хороший вариант - в 2022 году SkillFactory совместно с Физтехом (МФТИ) запускает курс онлайн-магистратуры про продакт-менеджменту.

Множество выпускников Физтеха создали технические стартапы, и готовы делиться опытом в сфере разработки цифровых продуктов.
Форма обучения очная, а занятия будут проходить онлайн — учитесь в комфортном режиме без отрыва от работы.

За два года вы научитесь: исследовать рынки и успешно в них врываться, доводить продукты до совершенства, запускать собственные стартапы и достигать отличных финансовых показателей.

Узнать больше → SkillFactory Управление IT…

Какие навыки должны войти в ассессмент продакт-менеджера?

Профессиональные навыки product manager
• Создание и воплощение в жизнь стратегии продукта. Всем известно, что без качественной стратегии, дальнейшая судьба продукта не представляется успешной.
• Определение приоритетов задач, проектов, и всех важных вопросов, связанных с продуктом или услугой.
• Составление плана развития и дорожной карты продукта (product roadmap)
• Разработка и определение новых функций
• Релиз-менеджмент
• Вывод продукта на рынок и работа с оптимизацией версий
• Работа с профессиональной документацией
• Оценка рекламных предложений и возможностей продукта
• Управление рисками

Личные качества и умения PM
• Согласование дедлайнов и пунктуальность, тайм-менеджмент
• Умение работать с деталями
• Координирование задач
• Креативность
• Способность решать срочные вопросы
• Критическое мышление
• Умение мотивировать других членов команды
• Способность работать в условиях многозадачности
• Организационные навыки
• Клиентоориентированность

Межличностные характеристики менеджера продукта
• Лидерские качества
• Навык совместной работы с командой, умение быть командным игроком
• Умение эффективно проводить встречи, переговоры и презентации
• Способность влиять на других
• Навыки интервьюирования
• Умение работать с многофункциональными командами
• Управление отношениями с партнерами
• Навыки вербальной коммуникации
• Навыки письменного общения

Аналитические способности менеджера продукта
• Умение анализировать целевую аудиторию
• Определение целей и требований
• Финансовый анализ
• Прогнозирование продаж
• Измерение эффективности продукта
• Оценка функциональности продукта
• Работа с различными метриками
• Составление отчетов
• Изучение рыночных тенденций и понимание конкурентов
• Управление отзывами клиентов

Кросс-функциональные и другие навыки для product manager
• Разработка системы ценообразования
• Навыки управления проектами
• Маркетинг и рекламные коммуникации
• Управление бюджетами
• Умение работать с приложениями
• Основы дизайна
• Работа с социальными сетями

Если хотите проверить свой скиллсет и понять, куда расти, рекомендую пойти на бесплатный курс «Как стать продакт- или проджект-менеджером», где можно систематизировать информацию об основных инструментах продакт- и проджект-менеджмента, что подходит именно вам и какие компетенции нужны.
Кому будет полезен курс: как начинающим, так и диджитал-специалистам и специалистам в управлении продуктами.
Видеолекции и запись вебинара будут доступны сразу после регистрации: https://netolo.gy/ier

Метрики, по которым можно выявить выгорание компании, и чек решений

Опросы в том числе таких компаний, как Amazon, Microsoft, Google и Facebook показывают, что до 70% работников чувствуют себя более измотанными, чем когда они работали в офисе.
Ключевыми проблемами выгорания сотрудники называют увеличение рабочего времени, снижение баланса между работой и личной жизнью, а также усталость от видеочата.

По каким метрикам вовлеченности и удержания можно:
• Удовлетворенность сотрудников: количество сотрудников, которые рекомендуют вашу компанию как хорошее место для работы, в соотношении с количеством сотрудников, которые ее не рекомендуют.
• Общая текучесть кадров: количество сотрудников, которые покидают вашу организацию в течение определенного периода времени, разделенное на среднее количество сотрудников.Меньше 25% — показатели текучести персонала под контролем. Свыше 25% — показатели текучести персонала в зоне риска
• Добровольная текучесть кадров: текучесть кадров, включая только тех сотрудников, которые добровольно покидают вашу организацию.
• Скорость текучести талантов: текучесть кадров среди высокоэффективных и высокопотенциальных сотрудников вашей организации.
• Уровень удержания: метрика, противоположная текучести – количество сотрудников, которые остались в вашей организации в течение определенного периода, разделенное на общее количество сотрудников.
• Уровень удержания в зависимости от менеджера: показатель удержания с разбивкой по отдельным командам и менеджерам.

Какие фичи компании признают в качестве мер против выгорания:
⁃ Физические нагрузки: совместные тренировки, абонементы и тренажеры в офисе
⁃ Регулярные дей-оффы и отпуска
⁃ Возможности для своих хобби в соцпакета
⁃ Клубы для любителей домашних животных
⁃ Трекер сна и отдыха в обязательном порядке для всех
⁃ Установка для каждого сотрудника личных целей (OKR, например)
⁃ Только здоровая еда в офисах в вендингах и холодильниках
⁃ Удобный календари и софтины, которые следят за утомляемостью сотрудника
⁃ Волонтерство и благотворительность
⁃ И то, что я недавно попробовал для работы с диагностикой выгорания - работа с психотерапевтом. И, пожалуй, из этого списка для старта общей работы над предупреждением и личной эффективности - это самое важное.

Если вы менеджер/HR/тимлид и заинтересованы в повышении эффективности ваших сотрудников, можете рассмотреть сервис онлайн-психотерапии Ясно.

Ребята предлагают два вида инструмента для компаний:
1) Индивидуальная терапия — видео-консультации с психологом. Сотрудник выбирает специалиста (к ним у «Ясно» очень высокие требования) и время встречи, а работодатель оплачивает сеансы полностью или частично, по той схеме, которая удобна компании.
2) Вебинары и воркшопы — интерактивные мероприятия на различные околопсихологические темы, полезные и сотруднику, и HR. Например, воркшопы про тайм-менеджмент, эмоциональное выгорание, управление стрессом.

Но если вы уже сейчас сталкиваетесь с проблемами, которые не можете решить без помощи специалиста - вы можете самостоятельно обратиться в Ясно и попробовать пройти сессию. Приятели из Ясно предоставляют промокод FRESH на скидку в 20% на первую сессию при регистрации по ссылке: https://bit.ly/3EKukrz.

Всем роста и профессионального комфорта в этом росте!

О стратегии развития мобильных продуктов

80%… По статистике, именно столько приложений из Apple Store никогда не устанавливаются на мобильные устройства. Учесть все риски заранее, предопределить популярность или полезность приложения невозможно. Зато вполне реально спланировать продвижение своего продукта еще до стадии реализации идеи.

Начинать продвижение приложения необходимо с самого первого дня его появления в магазине для того, чтобы не попасть в те самые несчастливые 80%. И дело тут не в удаче, а в холодном расчете. В зависимости от целей, стратегии продвижения мобильных приложений можно разделить на три группы: пассивное, умеренное и агрессивное продвижение.

1. Пассивное продвижение. Этот тип продвижения актуален в том случае, если продвигаемые приложения рассчитаны на узкую аудиторию или не подходят всем. Например, как приложения для доступа к личному счету клиентов банка, сервис контроля активности или электронный кошелек. Целью продвижения тут является построение долгосрочных и надежных отношений с целевой аудиторией. В идеале — создание небольшого сообщества фанатов. Задачами продвижения в этом случае будут поддержка активности внутри приложения (обращения к счету, трекинг активности и.т.д) и аналитика работы продукта. Что касается каналов продвижения, то для пассивной стратегии широко применимы реклама в мобильных медийных сетях, контекстная реклама в мобильном интернете и реклама в социальных сетях. Мотивированные установки и канал PR продвижения здесь не используются вовсе. Как правило, рекламная кампания такого вида сервисов длится около месяца. При относительно невысокой цене за такое продвижение, CPU (cost per user) значительно выше, чем в других стратегиях.

2. Умеренное продвижение. Данная стратегия широко применяется владельцами специализированных приложений, таких как сервисы по поиску авиабилетов, приложения для социальных сетей, мобильны игры и т.д. Для таких продуктов важное значение имеет лидирующие позиции в тематических категориях сторов. Иначе, плотная конкуренция на рынке мобильных приложений не даст возможности продуктам с низкими позициями рейтинга достигнуть своей целевой аудитории. Продвижение должно быть направленно на анализ и формирование ядра аудитории, расчет ARPU (рассчитывается за месяц) и привлечение органического трафика. Кроме вышеперечисленных каналов, свойственных для пассивного продвижения, в умеренной стратегии используются мотивированные установки и, в какой то мере, инструменты PR продвижения, такие как публикации на крупных сообществах и в тематических пабликах информации о приложении и обзоры приложения. Продвижение длится от 2 до 3 недель при сохранении среднего значения CPU.

3. Агрессивное продвижение. Самая быстрая стратегия вывода в ТОП сторов по всем категориям используется большими компаниями-разработчиками и паблишерами мобильного софта и игр. Иногда, к этой стратегии прибегают приложения с низким ARPU и новостные СМИ. При задействовании всех возможных каналов продвижения, широкая аудитория мобильного интернета узнает о продукте и не оставит его без внимания. Отличительной особенностью и главной выгодой такого вида продвижения является большое количество органического трафика и, как следствие, низкий CPU. Что касается времени, агрессивное продвижение приложений в редких случаях длиться более 2 недель.

Чтобы определить стратегию, нужно считать экономику любого мобильного приложения, оценивать, как продуктовые изменения повлияют на экономику, приоритезировать гипотезы на основе данных, прогнозировать окупаемость привлекаемого трафика и рассчитывать сроки окупаемости и объём инвестиций проекта в целом.

Хотите в этом разобраться в том, что помогает определить стратегию?

Приходите 7 мая в 11:00 на 5-часовой интенсивный воркшоп по стратегиям роста мобильных продуктов от Apbooster Academy. Это онлайн-воркшоп, а значит главное — практика.

Спикер: Антон Лобачев, Senior Product Manager, эксперт в мобильном маркетинге и аналитике. Работает в digital c 2011 года, с 2016 развивает продукты в Appbooster.

Полная информация о воркшопе и программа — по ссылке.

Техники оценки Agile-проектов

1: T-Shirt
• В качестве единицы измерения в этой технике используется размер футболки: XS, S, M, L, XL. Команда принимает решение о размере той или иной пользовательской истории в ходе совместной открытой дискуссии.
• Данная техника является довольно быстрой и ее можно использовать для оценки большого количеством user story за одну сессию. С ее помощью вполне реально за час оценить 15-20 историй

2: Planning Poker
• Участники «покера» выбирают карту с подходящей по их мнению оценкой и кладут их рубашкой вверх (чтобы не влиять на выбор друг друга).
• После того, как все члены команды выбрали свои оценки карты одновременно переворачиваются.
• Участникам с самыми низкими и высокими оценками делают краткие комментарии объясняя свой выбор оценки.
• В итоге процесса обсуждения команда приходит к единому решению и после этого переходит к следующей пользовательской истории.
• Planning Poker одна из самых точных техник оценки, но подходит для сравнительно небольшого количества задач. В течение часовой сессии таким способом можно оценить 4-10 историй.

3: Bucket System
• На столе или доске выстраивается последовательность из «ведерок» для задач различного размера.
• Команда выбирает по очереди 3-5 произвольные карточки с задачами и оценивает их в ходе открытого обсуждения сравнивая и выстраивая их друг относительно друга.
• Задачи помещаются в соответствующие «ведра» задавая общий масштаб и ориентиры для последующих оценок.
• Далее все оставшиеся задачи поровну разделяются между всеми участниками и оцениваются ими самостоятельно, с учетом полученной шкалы измерений.
• Данный метод может использоваться для быстрой оценки очень большого числа задач (от 50)

4: Dot-voting
• Для выполнения оценки каждый из участников получает одинаковое количество «точек». Каждый член команды распределяет свои «точки» между задачами как он считает нужным, учитываю, что чем больше «точек», тем сложнее задача и тем больше на нее необходимо времени.
• После того как каждый участник сделал свою оценку и распределил все свои «точки», подсчитывается общее количество точек выставленных для каждой пользовательской истории. В результате все задачи ранжируются между собой по количеству «точек».
• Данный метод является очень простым и быстрым, он будет эффективно работать для оценки небольшого количества историй (до 8-10).

5: Maximum Size or Less
• Каждая история обсуждается всеми участниками, чтобы ответить на вопрос: оцениваемая задача больше максимального значения или меньше\равна ему?
• Процесс продолжается пока все оцениваемые задачи не окажутся в разрешенном диапазоне размеров – будут равны или будут меньше выбранного за максимальное значения.
• Этот метод оценки также очень прост в использовании и с его помощью команда способна за справиться с 15-30 задачами

6: Big/Small/Uncertain
• Все оцениваемые истории обсуждаются участниками и помещаются в одну из трех категорий Big/Small/Uncertain.
• Сначала группа проводит групповое обсуждение нескольких первых задач (3-5), определяя масштаб и ориентиры для каждой категории. 
• Затем, подобно Bucket System, оставшиеся истории распределяются между участниками и оцениваются самостоятельно, что сильно ускоряет процесс.
• Это одна из самых быстрых техник оценки. Она позволяет оценить за одну сессию большое количество историй (от 50)

Хотите разобрать виды оценок проектов и задач в зависимости от срочности, размера и сложности объёма работ? Научиться выбирать к ситуации и применять «размеры футболок», человеко-часы, story points, PERT и несколько других способов? Приходите на открытое бесплатное занятие Техники оценки Agile проектов для различных контекстов 19 мая в 20:00 - https://otus.pw/VXyx/
И делитесь постом с коллегами!

Как понять, что замерять, а что нет?

1. Идти от бизнес-модели компании: разумеется, метрики будут разными в зависимости от того, придерживаетесь вы подписочной модели, модели freemium или ваш продукт функционирует за счет транзакций.

2. Выявить цели компании - чаще всего они и так вам известны, так как на них будет завязан ваш OKR (с очень большой вероятностью он будет крутиться вокруг выручки). Исходя из OKR сможете определиться с наиболее важными метриками, которые оказывают наибольшее влияние на ваши цели.

3. Определить, на каком жизненном цикле сейчас находится ваша компания:
- выход на рынок (Х установок приложения в день и вообще, Y пользователей/новых пользователей в день, Отзывы/оценки/рейтинг в сторах),
- первые клиенты (Аудитория в день / неделю / месяц (DAU,WAU,MAU), Retention и churn rate, Стоимость привлечения пользователя),
- рост клиентов (Средний чек, CAC по каналам, выручка в динамике, Все прошлые показатели)
- насыщение рынка (ARPU, ARPPU; cLTV; когортный анализ или сегментация разных видов и форм).
- смена парадигмы.
Таким образом, вы тоже сильно упростите себе жизнь, отсеяв бесконечный набор метрик и бесконечное время, которые вы тратите на их подсчет и анализ.

4. Не нужно изобретать велосипед, тратя ресурсы и зря и запрягая дата-инженеров, чтобы они собирали сырые логи данных, если,в общем-то, вы можете обойтись без них. Если вы будете сосредоточены на всем, что делают конкуренты или кто-то вам сказал, что это надо логировать, то ничего хорошего не выйдет: зря потратите человеческие, временные и денежные ресурсы.

Хотите лучше погрузиться в то, как связаны жизненный цикл продукта и аналитические метрики, какие черты характерны для каждого этапа жизни продукта или компании и какие метрики необходимо замерять на каждом этапе?
Присоединяйтесь 11 мая в 20:00 к открытому уроку OTUS Метрики жизненного цикла продукта c Мариной Михеевой, старшим аналитиком в компании DiDi.
Урок пройдет в рамках онлайн-курса «Продуктовая аналитика». Курс рассчитан в том числе на product-менеджеров.
Для участия необходимо зарегистрироваться https://otus.pw/vZdx/

Рекомендация канала для саморазвития и роста в аналитике продактов

По статистике 7 часов ежедневно мы проводим онлайн, половину тратим впустую. Станьте исключением и присоединяйтесь к каналу "AI анализ и развитие”. Там мне понравились следующие мысли и посты по аналитике:

+ Так, я советую каждому сделать ревизию всех дел, которые отвлекают вас от решения основных задач.  Это может быть длинная дорога на работу или длительное простаивание в  очереди, ожидание детей из садика, телефонные разговоры и многое другое.  Затем задумайтесь, чем можно было бы заниматься одновременно с этими занятиями.

+ Возьмите в привычку записывать планы на завтрашний день. В последующем, поэтапно выполняя намеченное, вы сохраните в памяти выполненные задачи и не станете вечером корить себя за бессмысленно потраченное время. Более того, сам процесс финализации в форме зачеркивания очередного пункта или галочки напротив доставляет удовольствие и приносит чувство гордости собой.

+ Зачастую на работе возникают внеплановые задачи, которые требуют скорейшего решения. Они отвлекают от основной задачи и тем самым вызывают раздражение. В большинстве случаев с этим вы ничего не сможете сделать, поэтому для сохранения хорошего настроения измените к ним отношение. Попытайтесь найти что-то полезное, взглянув с другого ракурса, например, навыков которые "отвлекалки" развивают в вас, потенциальной пользы для ваших коллег от их решения. Часто раздражающим фактором является непонимание работником причины необходимости выполнения задачи. Никому не хочется тратить время на пустые дела! Поэтому после разъяснения этих причин, отношение может коренным образом поменяться

+ Подборка интересных постов по аналитике
Определение оптимального ассортимента продукции в Excel
Корреляция - когда применять можно, а когда опасно
Машинное обучение на основе правил
Как анализировать большие объемы информации
Работа с данными с нуля

Подписывайтесь на канал "AI анализ и развитие”, чтобы быть в росте!

Как поднять HR-бренд продуктовой команды

- Работа над HR-брендом всегда начинается с проектирования EVP (от англ. Employee Value Proposition) — ценностного предложения работодателя. EVP чем-то напоминает ценностное предложение для клиента — только здесь вы описываете уникальность не продукта, а компании как рабочего места. EVP должен показывать компанию такой, какая она есть на самом деле, со всеми плюсами и минусами. Именно EVP становится базой для развития HR-бренда. Если ценностного предложения нет, нет и смысла развивать бренд работодателя.
‍
- Чтобы описать EVP, проводят комплексное исследование: интервью с основателями, несколькими продактами и инженерами. После этого внутренний контент-анализ: как сотрудники общаются в телеграме, в Slack, анализ их борды с задачами. Так в EVP может появиться пункт: «Мы очень ценим профессионализм в коммуникации — уважаем фидбек, конструктивный профессиональный диалог без растекания мысли по древу и многочасовых дейли». 
‍
- Далее внешний контент-анализ — чтобы разобраться, как компания представлена во внешнем поле. Есть ли о ней статьи, как выглядят её социальные сети, где вообще можно узнать. Отдельно изучают описания вакансий, конкурентный анализ. Так как идет работа с продуктовыми командами, уже известно, как продакты чувствуют себя на рынке, что для них важно. Поэтому сосредотачиваются на конкурентных преимуществах с точки зрения инженеров такого же стека.
‍
- При проектировании EVP обсуждают с проектной командой как минусы, так и плюсы компании. Возможно, минусы даже более подробно, ведь задача — понять, как преобразовать их в возможности. Допустим, мы понимаем, что продуктовая команда появилась в компании недавно: процессы в ней ещё не выстроены, всё только начинает работать. Для кого-то это звучит как минус. На самом же деле, это яркая особенность компании, у которой есть свои преимущества. В EVP их можно описать так: «Мы строим продуктовый офис с нуля. Долгое время у нас вообще не было продактов, но мы как основатели открыты к продуктовому подходу. Мы даём вам кучу ответственности и очень хотим, чтобы вы заложили фундамент того, как продукт будет развиваться дальше». Так же поступают с другими вертикалями.

Хотите предметный и емкий кейс создания с нуля HR-бренда в продуктовой компании? Читайте кейс работы любимой мной команды TYPICAL с компанией Rusprofile: https://go.typical.company/hrbrand-rusprofile

А здесь можно подписаться на канал TYPICAL: https://news.1rj.ru/str/typicalcompany

Быть или не быть дизайнеру в штате продукта

Наткнулся на интересную статью по теме.
И ниже - ключевые, на мой взгляд, мысли:

+ В продукте, как правило, дизайнер ограничен одной областью и «варится» в ней годами. Как итог возникает тот самый эффект «замыленности» глаза, а результаты работы становятся очень посредственными. Но другого и не стоит ждать от специалиста, когда он действует в четких рамках готовых дизайн-систем и «пилит» только один проект или его часть.

+ Также при найме нужно будет оценить его скиллы. Но обычный HR на это не способен, так как главную роль тут играет портфолио. И дело вовсе не в красивой цветовой гамме или приятной типографике. Важно понять, как человек анализирует, насколько он способен понимать пользовательский путь и строить на основании этих данных интерфейсы и визуальные системы.

+ Для человека творческой профессии, к которым относится дизайн, важно получать признание. Оно может выражаться в деньгах, подписанных актах, отзывах, наградах на площадках. Все это вместе заставляет постоянно двигаться дальше и улучшать свои навыки.
Конечно, продукт в какой-то степени может закрыть эти потребности, но это скорее редкость, чем частая история. Продукту нужны покупатели и клиенты. А они не могут дотянуться до дизайнера и сказать ему: «Твои решения — огонь! Вот тебе 10 баллов за UX и ленточка за первое место для твоего портфолио».

+ Можно найти специалистов, сформировать отдел и добиться со временем хорошего результата. Но предварительно стоит оценить все риски и затраты на этот процесс и его дальнейшую востребованность для бизнеса. Если нет четкого ответа на эти вопросы, то не торопитесь открывать вакансию дизайнера. Аутсорс или консалтинг помогут быстро ответить на все вопросы и дать понимание дальнейшего развития дизайна в вашей компании.

Зачем нужен DoD при разработке продуктов?

Часто у членов команды нет общего понимания о том, что такое «готово». Это может приводить к постоянным конфликтам внутри команды и багам. Также довольно распространена ситуация, когда продакт просит команду закончить работу быстрее. Например, ему нужно раньше конкурентов вывести продукт на рынок. Часто в такой ситуации урезается скоуп тестирования или функционал реализуется путем приделывания костылей. В этой теме нужно быть в курсе прежде всего продакт менеджеру.

DoD — это чек-лист, c помощью которого можно понять, что задача готова. Каждая команда имеет свои критерии готовности. Они определяются в зависимости от контекста и состава команды. Очень важно, чтобы каждый член команды полностью понимал и принимал каждый пункт в этом списке. Критерии готовности, которые выбрала команда, это открытая информация, доступная всем заинтересованным лицам. Их наличие обеспечивает прозрачность, как внутри команды, так и во вне по отношению ко всей организации. Со временем команда улучшает критерии готовности путем ретроспективных изменений. Уровень DoD является показателем зрелости команды.

Пример DoD Kanban команды

Аналитика
• Создано описание по задаче в спейcе команды согласно шаблону
• Внесены изменения в базу знаний в разрезе элементов описания (сценариев, функций, экранных форм, печатных форм, активностей, сервисов, внешних интерфейсов, ролевой модели, домена). Изменения зафикированы в Истории изменений на странице каждого элемента описания.
• Есть ссылка на задачу в Jira, в рамках которой было сделано изменение.
• Выполнено ревью описания задачи и изменений базы знаний со стороны аналитика команды
• Выполнено ревью описания задачи и изменений базы знаний со стороны поддержки
• Описание задачи согласовано с заказчиком

 Разработка
• Созданы отдельные ветки(а)
• Выдержан CodeStyle
• Unit-тесты написаны, пройдены и/или не уменьшено общее покрытие
• Указаны компоненты (Jira)
• Компоненты задачи раскатаны на тестовой/превью среде
• скрипты SQL подготовлены(лежат в нужных папках) и присутствуют в конфигурации
• Указан сервер в задаче (Jira)
• Создан(ы) Pull Request
• Пройдено код ревью
• Команда проинформирована о влиянии новых доработок

Тестирование
• В чек-листах указана связь с требованиями (Traceability) и задачами в Jira
• Созданные по фиче чек-листы прошли ревью со стороны тестирования, разработки и аналитики
• Все чек-листы успешно пройдены
• Выполнены функциональное и регрессионное виды тестирования
• При необходимости также должны быть выполнены интеграционное, нагрузочное и др. виды тестирования, применимые для фичи
• Успешно пройдены и заапрувлены приёмо-сдаточные испытания: UAT или Demo
• Нет открытых дефектов по выводимой фиче.
• Автотесты написаны в запланированном объёме
• Сформирована автоматизированная отчётность с результатами прохождения чек-листов и автотестов
 
Хотите больше понимать, как выстроить работу по приемке результата? Перенимайте опыт управления проектами у лидеров рынка! Приходите на очень полезный углубленный открытый урок от генерального директора Amiga Дмитрия Тарасова и узнаете также, как правильно подобрать методологию оценки проекта, а также научитесь оптимизировать и аргументировать оценку проекта.

Вебинар пройдет в рамках онлайн-курса «Project manager. Advanced» от OTUS и компании AGIMA — лидера на российском рынке digital-решений.Начать обучение с бесплатного открытого урока https://otus.pw/14yQ/

Основные методы сегментации пользователей

1. Модель 5W
Название метода происходит от пяти английских вопросов:
• Что? (What?) – какие товары, услуги, товарные группы Вы предлагаете рынку.
• Кто? (Who?) – кому Вы их предлагаете, кто будет приобретать каждый из Ваших продуктов.
• Почему? (Why?) – почему будут покупать Ваши продукты, какие проблемы покупатели смогут решить с Вашей помощью, какие существуют мотивы покупки.
• Когда? (When?) – когда клиенты захотят покупать Ваш продукт, в какой ситуации.
• Где? (Where?) – где клиент будет принимать решение о покупке и осуществлять её, где будет происходить контакт с покупателем и влияние на его решение.
Как делать?
Шаг 1. Берем всю целевую аудиторию студии и пока что приблизительно делим ее на возможное количество сегментов.
Шаг 2. Описываем каждый из сегментов по 5 вопросам.

2. Khramatrix
Расширенная модель 5W, которая позволяет лучше понять своих клиентов, а иногда и найти новые целевые группы. Сегментирование аудитории этим инструментом отличается от модели 5W всего четырьмя вопросами:
• Описание целевой аудитории (ЦА) по географическим и демографическим критериям;
• Поведенческие особенности ЦА;
• Готовность к покупке: готов приобрести, собирает информацию, сравнивает варианты, хочет попробовать;
• Целевое действие, к которому Вы должны подтолкнуть ЦА.
То есть в уже имеющуюся таблицу 5W мы просто добавляем четыре вопроса, и точно также описываем по ним каждую из групп.

3. Метод LTV
LTV, он же Lifetime Value, он же Customer Lifetime Value (CLV) – это показатель пожизненной ценности клиента. По этому методу сегментирование клиентской базы стандартно делится на VIP, стандарт и эконом.
Здесь учитывается бюджет клиента, объёмы закупок, степень лояльности.
Если коротко, то этот метод сегментации целевой аудитории позволяет планировать рекламный бюджет.
То есть мы смотрим сколько денег к нам в компанию приносят клиенты и отталкиваемся от этого, когда планируем рекламный бюджет.
Так на привлечение сегмента VIP – мы можем потратить значительно больше бюджета, нежели, чем на эконом.
Рассчитывается показатель LTV по трем формулам:
• LTV = (доход за год — затраты на рекламу) / количество клиентов
• LTV = средний чек * число покупок за промежуток времени * прибыль от покупки * среднее “совместное время жизни” клиента с компанией
• LTV = средний чек * число продаж клиенту в месяц * время удержания клиента в месяцах

Хотите узнать, как в аналитике правильно считать сегментацию по методам выше? Приходите 23 мая на открытый вебинар в OTUS с Жуковым Вячеславом, CDO eCommerce-агентства «Aero». На примерах реальных компаний мы поймем, почему и когда нужны эти виды анализа, и к каким ошибкам может привести отсутствие практики их применения. На занятии вы научитесь использовать эти аналитические подходы, а также узнате, какие самые распространенные варианты сегментов и когорт используются в продуктовой аналитике.

Для участия необходимо зарегистрироваться https://otus.pw/Lr9a/
Нужна консультация по сегментации аудитории и развитию продуктов - напишите автору канала.

Рекомендация прекрасного канала “Сломай и сделай нормально”

Сломай и сделай нормально — канал Никиты Михеенкова, в котором он рассказывает об управлении, проблемах, саморазвитии и self-менеджменте. Я сам подписан и перечитываю канал в микро-паузы в работе. Никита ведет блог на основе своего опыта в роли директора по развитию digital-агентства Nimax, которое он основал 22 года назад. На канале очень много жизненных рекомендаций, как вести продажи, развивать себя, портфель продуктов и команду, выживать в кризисы и быть устойчивым ко всем изменениям. Вот мысли, которые мне особенно понравились:

+ Все наши постоянные партнеры ничего не пытались нам продать и не писали холодные письма. Мы знакомились с ними иными способами, затем понимали ценность их работы и адекватность руководителей/команды. И сами просили стать нашими партнерами.

+ По моим наблюдениям, основным мотивом для старта брендинговых/ребрендинговых проектов становится актуализация основателей и это никак не связано с маркетингом. Это реализация глубокого внутреннего желания рассказать о своем деле, сделать его понятным людям, придать  форму. Такие клиенты так и говорят: мы много всего изменили в компании и хотим чтобы ее образ соответствовал реальности. 

+ OKR отлично подходит для достижения целей в спокойные времена, а вот когда вокруг начинается хаос и все меняется ... работает хуже. И тут помогаем Киневин — очень простой и полезный фреймворк для оценки ситуации и поиска подходящих для применения инструментов. Важно идентифицировать четыре состояния системы от простого до хаотичного и применить верные инструменты: от проверенных лучших практик до ручного антикризисного управления.

+ Чтобы построить компанию, нужно знать свой рынок, детально понимать потребности клиентов, знать в лицо всех основных конкурентов, понимать их действия. Какие виды компаний есть на рынке? Какого они размера и насколько они финансово успешны? И самое главное: иметь живые примеры компаний и людей, которые вам нравятся, на которые вы ориентируетесь в работе, хотите догнать и сделать лучше, а может быть сделать все по-другому.

+ Один из самых сложных с точки зрения переработки видов обратной связи — это накопленная обратная связь. Когда есть нарушение принципа своевременности: проблемы замалчиваются и упускаются когда они случились, накапливаются ... а затем (как кусок льда с петербургской крыши) обрушиваются на человека. И вместо точечных конструктивных замечаний, которые легко проработать и устранить, человек получает сложно дифференцируемый поток негатива, который уже невозможно переработать и воспринимается он скорее так: все плохо и уже ничего не исправить.

+ Применяйте принципы микро-обучения: регулярное обучение небольшими порциями. Лучше одна единственная статья, но каждый день, чем единственная книга за три месяца. Небольшие слоты времени можно найти как на работе, так и в личное время. Используйте обучение в процессе работы. Переделайте процесс работы, поменяйте взаимодействие с коллегами и измените задачи так, чтобы сама работа приводила к развитию.

Если вам тоже понравился канал, подписывайтесь на него по ссылке https://news.1rj.ru/str/mikheenkovnews

Ликбез по обратной связи в команде

Обратная связь - один из драйверов успеха продуктов и важный навык работы продакта.

3 ключевых компонента эффективной обратной связи
• Поведение: что сделал сотрудник и как он это сделал.
• Результат: что стало результатом поведения сотрудника и как оно повлияло на команду и компанию.
• Следующие шаги: как поддерживать положительные результаты, улучшать средние результаты или работать для устранения отрицательных.

6 сценариев, в которых обратная связь имеет решающее значение:
• Если сотрудник не сделал проект вовремя: Проект не был выполнен вовремя, у вас есть идеи по этому поводу? Почему так произошло? Как вы знаете, мы пытаемся организовать все для нового веб-сайта, поэтому, если вы замедлили выполнение проекта, то это замедлит работу и остальной команды.
Что касается следующего проекта, давайте удостоверимся, что у вас есть необходимое время и ресурсы и даже с запасом, чтобы закончить его вовремя. В будущем, постарайтесь более равномерно распределять работу, чтобы не делать основную часть в самом конце.

• Если работник не ставит реалистичные цели: Отличная работа с целями в этом квартале. Вы многого достигли, и это нормально, что вы не достигли каждой отдельной цели, но я вижу, что у вас нет удовлетворения от полученных результатов.
Возможно ваши цели чересчур амбициозны и следует попытаться поставить меньше грандиозных целей, но поделить их на более мелкие, простые шаги или сузить свои цели, чтобы они стали более достижимыми и измеримыми.

• Если работник не проявляет инициативу: Я заметил, что вы не проявляли особой инициативы в отношении новых проектов. Мне бы очень хотелось видеть вас на руководящей должности, и я думаю, что это отличная возможность для карьерного роста.
Я здесь, чтобы поддержать вас в любых идеях или подходах, которые вы хотели бы попробовать. Даже если все идет не по плану, мы будем учиться, чтобы не допустить прежних ошибок в следующий раз.

• Если сотрудник допустил ошибку: Я знаю, вы плохо относитесь к тому, что произошло, но давайте не будем зацикливаться на этом. Как вы думаете, что можно было сделать, чтобы предотвратить такой исход?
Давайте попробуем найти способ извлечь уроки из этого и двигаться дальше и помните, что у вас всегда есть поддержка, чтобы это больше не повторилось. Мы можем повторного проработать все этапы или процедуры, если вы думаете, что переподготовка может помочь.

• Если работник плохо самоорганизован: Я заметил, что вы изо всех сил пытались управлять своим временем для последних 3 задач. Это влияет на остальную часть команды, потому что они ждали от вас части проекта. Мы понимаем, что планированию не научится за день, но давайте удостоверимся, что вы настроены оптимизировать свое время в дальнейшем.
Вместо того, чтобы просто планировать на предстоящие недели, может быть, имеет смысл планировать свои задачи только на день. Я назначу 15-минутные встречи утром, чтобы мы все могли поделиться тем, кто над чем работает, и что было сделано вчера.

• Если производительность сотрудника снизилась: Я заметил некоторые изменения в ваших рабочих привычках и результатах за последнюю неделю или около того. Я знаю, насколько вы обычно продуктивны и ориентированы на результат, поэтому я хотел уточнить у вас, есть ли у вас какие-то проблемы, с которыми я мог бы вам помочь.
Или, если вы хотите что-то сказать вы всегда можете обратиться и я выслушаю вас. Я знаю, что мы можем решить это вместе, и я верю, что вы сможете восстановить свои показатели.

Как лучше всего дать фидбек о работе каждого сотрудника, предоставить возможность посмотреть на себя со стороны и оказать помощь в решении возникших проблем? Можно еще обсудить 24 мая в 19:00 на бесплатном вебинаре “Не навреди. 3 правила работы с обратной связью" На вебинаре разберут, как давать и запрашивать обратную связь так, чтобы она приносила пользу, как лучше дать обратную связь руководителю, коллегам и подчинённым. Спикер: Лилия Бикбова, Партнёр esprezo, тренер по бизнес-коммуникациям.
Регистрация по ссылке – https://otus.pw/c2oZ/