Привет! Это Никита Бугров!
Здесь я пишу про инновации, создание новых продуктов, стартапы и венчурные инвестиции. Меня интересуют стратегии, управленческие приемы и культурные аспекты, которые позволяют создавать инновации.
Опираясь на свой опыт, полученный в роли руководителя по инновациям hh, а так же научные знания, я пытаюсь понять, почему одни компании инновационны, а другие нет.
Пишу раз или два в неделю. Мои посты часто больше похожи на эссе, чем на посты для социальных сетей. Все дублирую в свой LinkedIn, Facebook и одноименный канал в сетке.
Здесь я пишу про инновации, создание новых продуктов, стартапы и венчурные инвестиции. Меня интересуют стратегии, управленческие приемы и культурные аспекты, которые позволяют создавать инновации.
Опираясь на свой опыт, полученный в роли руководителя по инновациям hh, а так же научные знания, я пытаюсь понять, почему одни компании инновационны, а другие нет.
Пишу раз или два в неделю. Мои посты часто больше похожи на эссе, чем на посты для социальных сетей. Все дублирую в свой LinkedIn, Facebook и одноименный канал в сетке.
Инновации как попытка обмануть смерть
Люди смертны. Иногда внезапно. Нам это не нравится. Есть культуры, в которых смерть всего лишь одна из фаз жизни. Не “хорошая” и не “плохая”, а просто необходимая. Большинству же хочется пожить подольше, желательно будучи красивыми и здоровыми. Несколько десятков тысяч самых богатых из нас готовы заплатить десятки миллионов долларов за продление жизни или шанс на бессмертие. Миллионы состоятельных из нас готовы платить сотни тысяч долларов за продление жизни, поддержание здоровья и сохранение красоты. Миллиарды обычных людей на пороге смерти или при сильных проблемах со здоровьем готовы поверить во что угодно.
Люди хотят волшебную таблетку. Бухаешь, куришь, юзаешь, купаешься в кортизоловых озерах из-за стресса на работе, а потом хочешь медицинскую процедуру и помолодеть за неделю. Можно ли прожить дольше, ведя “здоровый образ жизни”? Да!. Снижение калорийности питания, регулярная физическая нагрузка, здоровые отношения с близкими и жизнь станет длиннее. Кто так живет? Наверное пара процентов людей. Мы устроены так, что обезболивающие продают себя сами, а витамины мало кому нужны.
Компании тоже смертны. Маленькие компании часто смертны внезапно. Один просчет, кассовый разрыв и вот ты банкрот, а не владелец ресторана. Большие умирают годами, а гигантские - десятилетиями. Продолжительность жизни участников S&P500 явно снизилась за последние 60 лет. Почему умирают? Думаю обычно дело в конкуренции и инновациях.
Ричард Фостер открыл, что жизненный цикл технологии, а следовательно и товара и компании, в условиях конкуренции напоминает s-образную кривую. Почти каждый товар имеет конечный срок жизни, после которого он устаревает. Футболка с принтом на злобу дня актуальна неделю, проект атомной станции десятилетие. Какой цикл проходит товар? Сначала, товар разрабатывают, вкладывая в это средства и труд. Затем наступает этап производства и сбыта, на котором растет сбыт. Затем, в какой-то момент, продажи перестают расти. Затем начинают падать, так как другой предприниматель совершил инновацию и вывел на рынок товар получше - дешевле, функциональнее или просто решающие задачу потребителя по другому. Если компания продает только один продукт и во время не перейдет на выпуск другого, более совершенного, то будет выбита из бизнеса.
Понимание причин смерти компаний, позволяет понять, как продлить им жизнь. На мой взгляд есть четыре способа:
- Строить бизнес на контроле источников базовых благ, таких как воздух, вода, еда и тд. Реально? Не очень.
- Выйти из конкуренции, что обычно значит монополизацию рынка или сильное дистанцирование от конкурентов. Для меня дистанцирование такой величины, что может защитить сравни монополии. Возьмем Apple. Есть Iphone, а есть десятки вендоров телефонов на Android. Есть MacBook, а есть десятки производителей ноутбуков на любой вкус и цвет. Реально? Да!
- Иметь набор продуктов в разных нишах, постоянно покупать новые активы, то есть по сути стать холдингом. Реально? Вполне, но как показывают исследования, в развивающихся странах. Потому что в таких экономиках доступ к капиталу важнее, чем более высокое качество управления за счет специализации.
- Постоянно улучшать и переизобретать продукт каждый раз, подходя к точке насыщения. Все как на картине к посту. Реально? Да, но очень не просто.
Компании тоже хотят волшебную таблетку. Любая корпорация в любой стране занята тем, что лоббирует свои интересы. Это попытка не особо меняясь самим изменить внешнюю среду под себя. Однако, внешняя среда все равно поменяется и большинство бизнесов не способны этому противостоять.
Менеджмент многих корпораций задумывается над тем, как создавать инновации. Однако они не осознают, что лучшие практики принесенные из управления большим бизнесом, именно то, что убивает инновации, не дав им родится.
Люди смертны. Иногда внезапно. Нам это не нравится. Есть культуры, в которых смерть всего лишь одна из фаз жизни. Не “хорошая” и не “плохая”, а просто необходимая. Большинству же хочется пожить подольше, желательно будучи красивыми и здоровыми. Несколько десятков тысяч самых богатых из нас готовы заплатить десятки миллионов долларов за продление жизни или шанс на бессмертие. Миллионы состоятельных из нас готовы платить сотни тысяч долларов за продление жизни, поддержание здоровья и сохранение красоты. Миллиарды обычных людей на пороге смерти или при сильных проблемах со здоровьем готовы поверить во что угодно.
Люди хотят волшебную таблетку. Бухаешь, куришь, юзаешь, купаешься в кортизоловых озерах из-за стресса на работе, а потом хочешь медицинскую процедуру и помолодеть за неделю. Можно ли прожить дольше, ведя “здоровый образ жизни”? Да!. Снижение калорийности питания, регулярная физическая нагрузка, здоровые отношения с близкими и жизнь станет длиннее. Кто так живет? Наверное пара процентов людей. Мы устроены так, что обезболивающие продают себя сами, а витамины мало кому нужны.
Компании тоже смертны. Маленькие компании часто смертны внезапно. Один просчет, кассовый разрыв и вот ты банкрот, а не владелец ресторана. Большие умирают годами, а гигантские - десятилетиями. Продолжительность жизни участников S&P500 явно снизилась за последние 60 лет. Почему умирают? Думаю обычно дело в конкуренции и инновациях.
Ричард Фостер открыл, что жизненный цикл технологии, а следовательно и товара и компании, в условиях конкуренции напоминает s-образную кривую. Почти каждый товар имеет конечный срок жизни, после которого он устаревает. Футболка с принтом на злобу дня актуальна неделю, проект атомной станции десятилетие. Какой цикл проходит товар? Сначала, товар разрабатывают, вкладывая в это средства и труд. Затем наступает этап производства и сбыта, на котором растет сбыт. Затем, в какой-то момент, продажи перестают расти. Затем начинают падать, так как другой предприниматель совершил инновацию и вывел на рынок товар получше - дешевле, функциональнее или просто решающие задачу потребителя по другому. Если компания продает только один продукт и во время не перейдет на выпуск другого, более совершенного, то будет выбита из бизнеса.
Понимание причин смерти компаний, позволяет понять, как продлить им жизнь. На мой взгляд есть четыре способа:
- Строить бизнес на контроле источников базовых благ, таких как воздух, вода, еда и тд. Реально? Не очень.
- Выйти из конкуренции, что обычно значит монополизацию рынка или сильное дистанцирование от конкурентов. Для меня дистанцирование такой величины, что может защитить сравни монополии. Возьмем Apple. Есть Iphone, а есть десятки вендоров телефонов на Android. Есть MacBook, а есть десятки производителей ноутбуков на любой вкус и цвет. Реально? Да!
- Иметь набор продуктов в разных нишах, постоянно покупать новые активы, то есть по сути стать холдингом. Реально? Вполне, но как показывают исследования, в развивающихся странах. Потому что в таких экономиках доступ к капиталу важнее, чем более высокое качество управления за счет специализации.
- Постоянно улучшать и переизобретать продукт каждый раз, подходя к точке насыщения. Все как на картине к посту. Реально? Да, но очень не просто.
Компании тоже хотят волшебную таблетку. Любая корпорация в любой стране занята тем, что лоббирует свои интересы. Это попытка не особо меняясь самим изменить внешнюю среду под себя. Однако, внешняя среда все равно поменяется и большинство бизнесов не способны этому противостоять.
Менеджмент многих корпораций задумывается над тем, как создавать инновации. Однако они не осознают, что лучшие практики принесенные из управления большим бизнесом, именно то, что убивает инновации, не дав им родится.
🔥7❤3👍3
Одержимость продуктом и инновации
Какая компаниям приходит на ум, когда вы слышите слова "одержимость продуктом и инновации"? Пожалуйста, подумайте минутку и напишите в комментариях! Мне это правда интересно!
Если бы спросили меня, то я скорее всего сходу сказал быApple, Google, Tesla и вообще думал бы про tech сектор. Почему? Потому что пользователь цифрового продукта обычно имеет почти нулевые switching cost. Поэтому, tech компаниям приходится делать классные продукты, мотивировать пользователей инвестировать в улучшение своего опыта в продукте (плейлисты в стримингах например) для усложнения оттока и придумывать программы лояльности.
Про кого никогда не подумаешь, как про одержимого инноватора? Я бы назвал такие отрасли как здравоохранение, образование, морские перевозки. Точно где-то в топе моего анти рейтинга был бы ресторанный бизнес. Огромная конкуренция, можно не угадать с локацией и форматом. Маленькая маржа и масштаб, с которыми конечно не до инвестиций. Есть сети, но они кажется занимают смешную долю рынка еды. Короче, разориться, открыв ресторан, проще, чем заработать. Как-будто ресторанный бизнес не место для инноваций, да?
Потом мы вспоминаем, что в Москве есть Кофемания. Кто-то восхищается тем, что в Кофемании могут кастомизировать блюдо под тебя. Просто взять и сделать, а не полоскать мозги тем, что шеф против. Кто-то угорает сгубастых чаек , выходящих в Кофеманию на охоту. С чем сложно спорить, так это с тем что в Кофемании отличный сервис и качественная еда. Вызывает ли Кофемания у меня какие-то эмоции? Скорее нет. Она специально сделана как удобная пара обуви - нигде не трет, ходить можно каждый день и в этом главный кайф.
Никита, ты что сошел с ума? Зачем ты сравниваешь Google и локальный фаст фуд для обеспеченных граждан? Где LLM и где сырники!
Инновации, одержимость продуктом, желание делать выдающийся маркетинг это выбор. Если захотеть, то сделать великий продукт можно почти в любой индустрии! Другое дело, что это очень дискомфортное мероприятие, которое нужно единицам фанатиков.
Я это к чему. Посмотрите фильм про Кофеманию. Там почти 3 часа, но я не помню, чтобы кто-то так просто, понятно и искренне говорил про продукт и реальные инновации!
Какая компаниям приходит на ум, когда вы слышите слова "одержимость продуктом и инновации"? Пожалуйста, подумайте минутку и напишите в комментариях! Мне это правда интересно!
Если бы спросили меня, то я скорее всего сходу сказал бы
Про кого никогда не подумаешь, как про одержимого инноватора? Я бы назвал такие отрасли как здравоохранение, образование, морские перевозки. Точно где-то в топе моего анти рейтинга был бы ресторанный бизнес. Огромная конкуренция, можно не угадать с локацией и форматом. Маленькая маржа и масштаб, с которыми конечно не до инвестиций. Есть сети, но они кажется занимают смешную долю рынка еды. Короче, разориться, открыв ресторан, проще, чем заработать. Как-будто ресторанный бизнес не место для инноваций, да?
Потом мы вспоминаем, что в Москве есть Кофемания. Кто-то восхищается тем, что в Кофемании могут кастомизировать блюдо под тебя. Просто взять и сделать, а не полоскать мозги тем, что шеф против. Кто-то угорает с
Никита, ты что сошел с ума? Зачем ты сравниваешь Google и локальный фаст фуд для обеспеченных граждан? Где LLM и где сырники!
Инновации, одержимость продуктом, желание делать выдающийся маркетинг это выбор. Если захотеть, то сделать великий продукт можно почти в любой индустрии! Другое дело, что это очень дискомфортное мероприятие, которое нужно единицам фанатиков.
Я это к чему. Посмотрите фильм про Кофеманию. Там почти 3 часа, но я не помню, чтобы кто-то так просто, понятно и искренне говорил про продукт и реальные инновации!
👍5❤1
инновации не нужны pinned «Привет! Это Никита Бугров! Здесь я пишу про инновации, создание новых продуктов, стартапы и венчурные инвестиции. Меня интересуют стратегии, управленческие приемы и культурные аспекты, которые позволяют создавать инновации. Опираясь на свой опыт, полученный…»
Стоит ли мне инвестировать в стартапы?
Несколько месяцев назад один мой знакомый задался вопросом “стоит ли мне инвестировать в стартапы?”. Я, частично в шутку, предложил отговорить его. Вот что из этого получилось 🙂
TL;DR: венчурные инвестиции история для людей с чистыми активами от $5 млн и опытом/знаниями/нетворком в том, во что они собрались инвестировать. Можно ли по другому? Можно, но для меня это про исключения из правила и случайности, а не про систему.
Давайте разбираться. Для успеха в венчурных инвестициях нужны три вещи: большой pipeline проектов, умение их оценивать и капитал для инвестиций. Отсмотрел тысячу проектов, сделал десяток инвестиций и лет через 5-10 вернул несколько иксов на свой капитал. Все как будто очень просто!
Давайте посмотрим глубже. Принимая решение о том, стать ли ангелом или LP фонда, я бы отвечал на следующие вопросы:
1. Что для тебя значит “инвестировать в стартап”? Стартап, это организация, которая создается для того, чтобы найти и подтвердить масштабируемую бизнес модель. Инвестор в стартапы сталкивается с чрезвычайно высоким риском, и при этом ему хорошо бы брать не просто риск, но и иметь шансы получить (огромную) доходность. Риск (и доходность) должен снижаться по мере превращения стартапа в компанию и привлечения следующих раундов инвестиций. Для меня есть два “тру” способа инвестирования в стартапы: как ангел, то есть на стадии когда есть только идея или первый прототип или как limited partner (LP) венчурного фонда, который инвестирует на стадиях A,B. Инвестиции на более поздних стадиях становятся менее рискованными, все более менее просчитывается и для меня это уже не венчур, а что-то другое.
2. Почему я вообще хочу инвестиции в стартапы? Я вижу два типа мотивации. Финансовую - хочу заработать денег. С ней все понятно. Не финансовая - испытывать сопричастность, общаться с интересными людьми, видеть что происходит на переднем крае и тд. Это многогранная мотивация. Ее сложно оцифровать, но если бы я придумывал для нее метрики, то смотрел на что-то типа “количество осмысленных актов коммуникации в единицу времени”. Если отталкиваться от такой формулировки, то понятно, что иметь интересное общение можно не только инвестируя, а например, через участие в бизнес-клубах или выступаю как adviser/mentor, если есть ценный опыт.
3. Есть ли у меня доступ к мировой финансовой системе и венчурному рынку? Люди почему-то думаю, что венчур закончился в феврале 2022 года, но его в России никогда не было. Россия слишком маленький рынок со слишком большим страновым диксонтом. Быстро растущие проекты, работающие на мировой рынок, инкорпорируются и заводят штаб-квартиры вне РФ. Возникают ли в России проекты с хорошими перспективами роста? Да, конечно. Достаточно ли их для того, чтобы небольшой фонд на скажем $400 млн собрал себе нормальный пайплайн? Нет. Хочешь настоящий венчур, имей доступ в проектам в США, Европе, Китае, Индии.
4. Сколько я готов аллоцировать на венчурным инвестиции за следующие три года? Если цифра меньше $500 тыс, то можно не начинать. Почему? Потому что статистика беспощадная штука и нужно чтобы она начала работать. В мире инвестиций принято распределять в высокорискованные активы не больше 10%, а лучше 5% капитала. Почему? Потому что этот капитал вполне вероятно обнулится. Кроме того, нужно собрать портфель хотя бы из 10 проектов, чтобы статистика хоть как-то заработала. Сколько кладут ангелы? Стандартный ангельский чек в США $50 тыс. В итоге получаем, что венчур - история для ребят с капиталом в $5+ млн, готовых отвести на венчурные инвестиции $500 тыс.
5. Почему я думаю, что заработаю? Даже не так! Что такого я знаю или умею, что обеспечит мне доходность? Если ты собрался инвестировать как ангел, то нужно построить пайплайн на несколько сотен проектов в год и научиться “правильно” выбирать проекты из него. Для человека, который никогда не занимался инвестициями, то это еще та задачка и без горы шишек (и нескольких лет) не обойтись. Хочешь стать LP венчурного фонда? Отлично, но в хорошие фонды а-бы кого в LP не берут.
Несколько месяцев назад один мой знакомый задался вопросом “стоит ли мне инвестировать в стартапы?”. Я, частично в шутку, предложил отговорить его. Вот что из этого получилось 🙂
TL;DR: венчурные инвестиции история для людей с чистыми активами от $5 млн и опытом/знаниями/нетворком в том, во что они собрались инвестировать. Можно ли по другому? Можно, но для меня это про исключения из правила и случайности, а не про систему.
Давайте разбираться. Для успеха в венчурных инвестициях нужны три вещи: большой pipeline проектов, умение их оценивать и капитал для инвестиций. Отсмотрел тысячу проектов, сделал десяток инвестиций и лет через 5-10 вернул несколько иксов на свой капитал. Все как будто очень просто!
Давайте посмотрим глубже. Принимая решение о том, стать ли ангелом или LP фонда, я бы отвечал на следующие вопросы:
1. Что для тебя значит “инвестировать в стартап”? Стартап, это организация, которая создается для того, чтобы найти и подтвердить масштабируемую бизнес модель. Инвестор в стартапы сталкивается с чрезвычайно высоким риском, и при этом ему хорошо бы брать не просто риск, но и иметь шансы получить (огромную) доходность. Риск (и доходность) должен снижаться по мере превращения стартапа в компанию и привлечения следующих раундов инвестиций. Для меня есть два “тру” способа инвестирования в стартапы: как ангел, то есть на стадии когда есть только идея или первый прототип или как limited partner (LP) венчурного фонда, который инвестирует на стадиях A,B. Инвестиции на более поздних стадиях становятся менее рискованными, все более менее просчитывается и для меня это уже не венчур, а что-то другое.
2. Почему я вообще хочу инвестиции в стартапы? Я вижу два типа мотивации. Финансовую - хочу заработать денег. С ней все понятно. Не финансовая - испытывать сопричастность, общаться с интересными людьми, видеть что происходит на переднем крае и тд. Это многогранная мотивация. Ее сложно оцифровать, но если бы я придумывал для нее метрики, то смотрел на что-то типа “количество осмысленных актов коммуникации в единицу времени”. Если отталкиваться от такой формулировки, то понятно, что иметь интересное общение можно не только инвестируя, а например, через участие в бизнес-клубах или выступаю как adviser/mentor, если есть ценный опыт.
3. Есть ли у меня доступ к мировой финансовой системе и венчурному рынку? Люди почему-то думаю, что венчур закончился в феврале 2022 года, но его в России никогда не было. Россия слишком маленький рынок со слишком большим страновым диксонтом. Быстро растущие проекты, работающие на мировой рынок, инкорпорируются и заводят штаб-квартиры вне РФ. Возникают ли в России проекты с хорошими перспективами роста? Да, конечно. Достаточно ли их для того, чтобы небольшой фонд на скажем $400 млн собрал себе нормальный пайплайн? Нет. Хочешь настоящий венчур, имей доступ в проектам в США, Европе, Китае, Индии.
4. Сколько я готов аллоцировать на венчурным инвестиции за следующие три года? Если цифра меньше $500 тыс, то можно не начинать. Почему? Потому что статистика беспощадная штука и нужно чтобы она начала работать. В мире инвестиций принято распределять в высокорискованные активы не больше 10%, а лучше 5% капитала. Почему? Потому что этот капитал вполне вероятно обнулится. Кроме того, нужно собрать портфель хотя бы из 10 проектов, чтобы статистика хоть как-то заработала. Сколько кладут ангелы? Стандартный ангельский чек в США $50 тыс. В итоге получаем, что венчур - история для ребят с капиталом в $5+ млн, готовых отвести на венчурные инвестиции $500 тыс.
5. Почему я думаю, что заработаю? Даже не так! Что такого я знаю или умею, что обеспечит мне доходность? Если ты собрался инвестировать как ангел, то нужно построить пайплайн на несколько сотен проектов в год и научиться “правильно” выбирать проекты из него. Для человека, который никогда не занимался инвестициями, то это еще та задачка и без горы шишек (и нескольких лет) не обойтись. Хочешь стать LP венчурного фонда? Отлично, но в хорошие фонды а-бы кого в LP не берут.
👍3🔥3❤1
Always Be Launching от Andrew Chen
Andrew Chen умеет просто и емко сформулировать те идеи, которые витают в воздухе. Сегодня он опубликовал эссе Always Be Launching.
В чем суть? История с концентрацией внимания аудитории на большом событии, таком как запуск продукта или выпуск большого обновления, которую так любят PR ребята, больше не работает.
Почему? Потому что люди все чаще потребляют контент не от профессиональных журналистов через СМИ, а от инфлюенсеров через социальные сети. В социальных медиа другие правила - много единиц контента, мало времени на одну единицу, акты потребления десятки раз в день. Контента стало так много, что ты с новостями раз в пару месяцев получить внимание аудитории просто не возможно.
Как же быть? Always Be Launching. Снизить планку, не пытаться быть всегда правым и создавать микро поводы для активности в социальных медиа. Необычные отзыв клиента? Класс, публикуем! Понял что-то важное про своей продукт? Тоже! Ошибся в суждениях в посте? Ок, напишешь что ошибался позже. Главное быть выпуклым, вызывать эмоции и интерес и рано или поздно получить наплыв внимания и клиентов.
Это кажется важным и сложным! Не представляю, насколько сложно фаундеру заниматься таким контент маркетингом здорового человека. Страх, burn, постоянно что-то идет не так, короче качает на фаундерских качелях по полной. Тут приходит кто-то и говоит, “брат, тебе бы писать еще желательно каждый день”.
Я не фаундер, но мне откликается! Когда-то я пытался быть ученым. После этого, моя планка про то, когда я могу говорить публично/писать про какую-то тему около десяти лет была на уровне “если это не тянет на научную статью, то я не достаточно хорошо подумал и разобрался, чтобы делиться с другими”. У меня ушло почти десять лет, чтобы принять, что мои глубокие мысли в формате длинной статьи/лекции, которые я могу выдавать скажем несколько раз в год - нафиг никому не нужны! Они не форматы. Они не найдут своего слушателя. Если я хочу оказывать влияние на умы, то придется (немного) подстроиться.
Зачем вся это возня, Никит? PR мертв! Зачет тратить скажем час каждый день, на посты и общение в комментах? Я вижу в том, что Chen назвал ABL не PR, а influence / content маркетинг здорового человека, а не тот, когда в кор блог пишут нанятые СММщики, которым насрать.
Короче почитайте, так буквально 5 минут, а мысли ценные.
Andrew Chen умеет просто и емко сформулировать те идеи, которые витают в воздухе. Сегодня он опубликовал эссе Always Be Launching.
В чем суть? История с концентрацией внимания аудитории на большом событии, таком как запуск продукта или выпуск большого обновления, которую так любят PR ребята, больше не работает.
Почему? Потому что люди все чаще потребляют контент не от профессиональных журналистов через СМИ, а от инфлюенсеров через социальные сети. В социальных медиа другие правила - много единиц контента, мало времени на одну единицу, акты потребления десятки раз в день. Контента стало так много, что ты с новостями раз в пару месяцев получить внимание аудитории просто не возможно.
Как же быть? Always Be Launching. Снизить планку, не пытаться быть всегда правым и создавать микро поводы для активности в социальных медиа. Необычные отзыв клиента? Класс, публикуем! Понял что-то важное про своей продукт? Тоже! Ошибся в суждениях в посте? Ок, напишешь что ошибался позже. Главное быть выпуклым, вызывать эмоции и интерес и рано или поздно получить наплыв внимания и клиентов.
Это кажется важным и сложным! Не представляю, насколько сложно фаундеру заниматься таким контент маркетингом здорового человека. Страх, burn, постоянно что-то идет не так, короче качает на фаундерских качелях по полной. Тут приходит кто-то и говоит, “брат, тебе бы писать еще желательно каждый день”.
Я не фаундер, но мне откликается! Когда-то я пытался быть ученым. После этого, моя планка про то, когда я могу говорить публично/писать про какую-то тему около десяти лет была на уровне “если это не тянет на научную статью, то я не достаточно хорошо подумал и разобрался, чтобы делиться с другими”. У меня ушло почти десять лет, чтобы принять, что мои глубокие мысли в формате длинной статьи/лекции, которые я могу выдавать скажем несколько раз в год - нафиг никому не нужны! Они не форматы. Они не найдут своего слушателя. Если я хочу оказывать влияние на умы, то придется (немного) подстроиться.
Зачем вся это возня, Никит? PR мертв! Зачет тратить скажем час каждый день, на посты и общение в комментах? Я вижу в том, что Chen назвал ABL не PR, а influence / content маркетинг здорового человека, а не тот, когда в кор блог пишут нанятые СММщики, которым насрать.
Короче почитайте, так буквально 5 минут, а мысли ценные.
❤1👍1🔥1
Сделал свою первую ангельскую инвестицию!
На прошлой неделе я писал, что есть у тебя нет капитала в $5+ млн, то венчурные инвестиции почти наверное не для тебя. На этой неделе пишу, что у меня пока нет такого капитала, но я сделал свою первую ангельскую инвестицию. Двойные стандарты? Нет! Сейчас все объясню!
В октября я стал советником (adviser звучит красивее, но склонять не удобно) в Tomoru.Team и инвестировал в проект как ангел. Зачем и почему?
Зачем я вообще взялся инвестировать?
Этим летом я осознал, что у меня сложить уникальная экспертиза и насмотренность в HRTech и смежных областях. С одной из моих команд в hh мы идентифицировали 500+ стартапов, поговорили с сотнями предпринимателей и глубоко разобрали пару десятков бизнесов. С другой, руками протестировали несколько гипотез в работной тематике. Хотя бы раз в месяц ко мне обращаются за советом предприниматели из HRTech. Если у меня есть экспертиза, за счет которой я понимаю рынок лучше, чем другие, то почему бы не инвестировать, если я вижу сильного фаундера с идеями, достаточно странными, чтобы они могли сработать?
Мне хочется сделать 100х на инвестиции в Tomoru.Team, но моя главная мотивация - получение опыта ангельских инвестиций. Я хочу почувствовать, какого это выбирать проект под инвестиции, когда инвестируешь свои деньги и понять, как создавать ценность, когда ты вовлекаешься в проект всего на пару часов в месяц.
Много ли инвестиций в таком формате я могу сделать? Нет! Думаю, что если будет получатся найти подходящий проект раз в пару лет, то уже хорошо. Можно сказать, что я проверяю гипотезу, что мое понимание конкретной индустрии, мой нетворк и личный бренд, позволяют делать сделки с более высокой доходностью, чем средне статистический ангел без индустриального фокуса.
Почему в Tomoru?
На ангельском стадии ты инвестируешь не в актив, а в основателя и его видение будущего. Нужно верить, что конкретно этот человек способен реализовать ту идею, которую питчит.
Я вижу в Денисе, основателе Tomoru, черты, необходимые успешным фаундерам - любознательность и креативность, упертость, толерантность к риску и скорость! Кроме того, мне очень близко то, как Денис работает с командой. Денис построил в Tomoru культуру, основанную на приверженности. В таких культурах люди полностью отдаются себя делу и работают по много лет, накапливая экспертизу внутри компании. Такая культура позволяет масштабировать компанию и делать это управляемым образом. Еще Денис - основатель в третий раз. Первый бизнес прогорел, со второй попытки получился Tomoru, сервис умных голосовых роботов с выручкой в несколько сотен миллионов рублей, который лидирует в своем сегменте в России.
Ребята из Tomoru.Team строят джоб-борд на базе Telegram Mini Aps с новым подходом к мэтчингу. Строить что-то с лобовой конкуренцией с hh и Авито.Работа конечно полное безумие. Поэтому ребята дистанцируются - другая продуктовая механика, начинают с найма на одну роль и делаю все в Telegram, где еще есть возможность привлекать трафик за разумные деньги.
Как бывший сотрудник hh, я могу привести множество аргументов почему не получится. Как ангел я рационально оптимистичен - я верю в идею, потому что она "достаточно странная, чтобы попробовать", вижу сильную команда и хороший ранний трекшен.
Ты это к чему, Никит?
19 ноября в 18:00 Денис и команда устаиваются премьеру Tomoru.Team в кинотеатре Октябрь. Необычно для стартапа и амбициозно! Будут несколько выступлений про HR и премьера продукта. Все бесплатно, но нужна регистрация.
Если вы HR, то приходите послушать про новый продукт.
Если инвестируете, то тоже заходите - проект рейзит!
Я тоже буду!
На прошлой неделе я писал, что есть у тебя нет капитала в $5+ млн, то венчурные инвестиции почти наверное не для тебя. На этой неделе пишу, что у меня пока нет такого капитала, но я сделал свою первую ангельскую инвестицию. Двойные стандарты? Нет! Сейчас все объясню!
В октября я стал советником (adviser звучит красивее, но склонять не удобно) в Tomoru.Team и инвестировал в проект как ангел. Зачем и почему?
Зачем я вообще взялся инвестировать?
Этим летом я осознал, что у меня сложить уникальная экспертиза и насмотренность в HRTech и смежных областях. С одной из моих команд в hh мы идентифицировали 500+ стартапов, поговорили с сотнями предпринимателей и глубоко разобрали пару десятков бизнесов. С другой, руками протестировали несколько гипотез в работной тематике. Хотя бы раз в месяц ко мне обращаются за советом предприниматели из HRTech. Если у меня есть экспертиза, за счет которой я понимаю рынок лучше, чем другие, то почему бы не инвестировать, если я вижу сильного фаундера с идеями, достаточно странными, чтобы они могли сработать?
Мне хочется сделать 100х на инвестиции в Tomoru.Team, но моя главная мотивация - получение опыта ангельских инвестиций. Я хочу почувствовать, какого это выбирать проект под инвестиции, когда инвестируешь свои деньги и понять, как создавать ценность, когда ты вовлекаешься в проект всего на пару часов в месяц.
Много ли инвестиций в таком формате я могу сделать? Нет! Думаю, что если будет получатся найти подходящий проект раз в пару лет, то уже хорошо. Можно сказать, что я проверяю гипотезу, что мое понимание конкретной индустрии, мой нетворк и личный бренд, позволяют делать сделки с более высокой доходностью, чем средне статистический ангел без индустриального фокуса.
Почему в Tomoru?
На ангельском стадии ты инвестируешь не в актив, а в основателя и его видение будущего. Нужно верить, что конкретно этот человек способен реализовать ту идею, которую питчит.
Я вижу в Денисе, основателе Tomoru, черты, необходимые успешным фаундерам - любознательность и креативность, упертость, толерантность к риску и скорость! Кроме того, мне очень близко то, как Денис работает с командой. Денис построил в Tomoru культуру, основанную на приверженности. В таких культурах люди полностью отдаются себя делу и работают по много лет, накапливая экспертизу внутри компании. Такая культура позволяет масштабировать компанию и делать это управляемым образом. Еще Денис - основатель в третий раз. Первый бизнес прогорел, со второй попытки получился Tomoru, сервис умных голосовых роботов с выручкой в несколько сотен миллионов рублей, который лидирует в своем сегменте в России.
Ребята из Tomoru.Team строят джоб-борд на базе Telegram Mini Aps с новым подходом к мэтчингу. Строить что-то с лобовой конкуренцией с hh и Авито.Работа конечно полное безумие. Поэтому ребята дистанцируются - другая продуктовая механика, начинают с найма на одну роль и делаю все в Telegram, где еще есть возможность привлекать трафик за разумные деньги.
Как бывший сотрудник hh, я могу привести множество аргументов почему не получится. Как ангел я рационально оптимистичен - я верю в идею, потому что она "достаточно странная, чтобы попробовать", вижу сильную команда и хороший ранний трекшен.
Ты это к чему, Никит?
19 ноября в 18:00 Денис и команда устаиваются премьеру Tomoru.Team в кинотеатре Октябрь. Необычно для стартапа и амбициозно! Будут несколько выступлений про HR и премьера продукта. Все бесплатно, но нужна регистрация.
Если вы HR, то приходите послушать про новый продукт.
Если инвестируете, то тоже заходите - проект рейзит!
Я тоже буду!
❤10🔥1
Инновации как андеграунд
Отвлекался на мысли про инвестиции, но давайте вернемся к обсуждению инновациям еще и с забавной фоткой в первом комментарии! Что общего между андеграундом в искусстве и инновациями?
Посмотрим на музыку. В музыке есть такие понятия как мейнстрим (mainstream) и андеграунд (undergroud). Мейнстрим, это то, что в любой момент времени популярно у большинства. Мейнстрим это про “делать понятное”. Андеграунд, это про искренность, свободу творчества, поиски. Почти всегда такая музыка “странная”, “сложная”, “угловатая” для ушей обывателей. Андеграунд это про поиски. Обычно, если артист находит что-то уникальное и нравящееся людям, он становится мейнстримовым. Думаю, что часто при этом меняется и его музыка. С одной стороны, она становится более профессионально сделанной, с другой - обтесывается для масс.
А что в кино? В кино есть артхаус, а на другой стороне спектра студийное кино. В артхаусе, как и в музыкальном андеграунде, люди делают “странные” штуки. Экспериментируют с сюжетами, персонажами, постановкой сцен. Показывают другим жизнь со странных и часто не приятных ракурсов. Ищут. Учатся. Я с десяток раз пробовал смотреть артхаус фильмы и не разу ничего не досмотрел. Мне было скучно, депрессивно и я его не понимал. Я не замечал мелких задумок режиссера, бесился медлительности и выключал. И это нормально. Для меня все это сложно и я буду ждать, пока идеи некоторых артхаус ребята не доползут до мейнстрима.
В моде тоже самое. Смотря на коллекции “высокой моды” я думаю что их придумали пришельцы, которые не понимаю, что такое практичность. Их не создают для ежедневной носки. Это поиск идей, которые позже будут адаптированы в то, что мы с вами купим в магазинах.
Люди андеграунда думают по другому. У них другая мотивация. Иногда, они и выглядят по другому. Обывателям они кажутся странными. Если кому-то в андеграунде удается создать что-то, что начинает нравится широкой аудитории, то он очень вероятно попадает в мейнстрим. Большинству такое не удается и они на всегда остаются в андеграунде и им это скорее всего ок. Они делают то, что им нравится и продолжать делать их главная цель.
Точно так же с предпринимательством. Ты предприниматель и у тебя есть идея. Она так держит, так не дает спать, что проще сдаться и реализовать ее. Ты создаешь стартап, то есть организацию, единственная цель которой, тестировать гипотезы. Если ты нашел что-то, то есть гипотеза полетела, то стартап должен относительно плавно трансформироваться в “нормальную” компанию. Стартап это про поиск, а не про эффективность и понятность для всех. Как обычно большинство людей смотрим на предпримателей и их странные идеи? Думают “да он долбанулся, зачем эта чушь миру”.
Почему по другому должно быть при создании нового в корпорациях? Принципы и правила управления, которые работают в зрелых компаниях отливаются от того, что работает при создании новых продуктов. Зрелым бизнесам нужны процессы и предсказуемость, а новым начинаниям - свобода и скорость, ведь они про поиск. Кто в здравом уме в большой корпорации принесет боссу идею, которую все считаю странной? За такую идею ты вряд ли получишь повышение, так еще и дурачком прослыть можно. Именно такие дурачки, corporate underdogs, придумывают и если корпорации повезет, реализуют своим идеи. Им не так важно одобрение, им просто любопытно и идея не дает спасть, настолько, что проще сдаться и сделать.
Отвлекался на мысли про инвестиции, но давайте вернемся к обсуждению инновациям еще и с забавной фоткой в первом комментарии! Что общего между андеграундом в искусстве и инновациями?
Посмотрим на музыку. В музыке есть такие понятия как мейнстрим (mainstream) и андеграунд (undergroud). Мейнстрим, это то, что в любой момент времени популярно у большинства. Мейнстрим это про “делать понятное”. Андеграунд, это про искренность, свободу творчества, поиски. Почти всегда такая музыка “странная”, “сложная”, “угловатая” для ушей обывателей. Андеграунд это про поиски. Обычно, если артист находит что-то уникальное и нравящееся людям, он становится мейнстримовым. Думаю, что часто при этом меняется и его музыка. С одной стороны, она становится более профессионально сделанной, с другой - обтесывается для масс.
А что в кино? В кино есть артхаус, а на другой стороне спектра студийное кино. В артхаусе, как и в музыкальном андеграунде, люди делают “странные” штуки. Экспериментируют с сюжетами, персонажами, постановкой сцен. Показывают другим жизнь со странных и часто не приятных ракурсов. Ищут. Учатся. Я с десяток раз пробовал смотреть артхаус фильмы и не разу ничего не досмотрел. Мне было скучно, депрессивно и я его не понимал. Я не замечал мелких задумок режиссера, бесился медлительности и выключал. И это нормально. Для меня все это сложно и я буду ждать, пока идеи некоторых артхаус ребята не доползут до мейнстрима.
В моде тоже самое. Смотря на коллекции “высокой моды” я думаю что их придумали пришельцы, которые не понимаю, что такое практичность. Их не создают для ежедневной носки. Это поиск идей, которые позже будут адаптированы в то, что мы с вами купим в магазинах.
Люди андеграунда думают по другому. У них другая мотивация. Иногда, они и выглядят по другому. Обывателям они кажутся странными. Если кому-то в андеграунде удается создать что-то, что начинает нравится широкой аудитории, то он очень вероятно попадает в мейнстрим. Большинству такое не удается и они на всегда остаются в андеграунде и им это скорее всего ок. Они делают то, что им нравится и продолжать делать их главная цель.
Точно так же с предпринимательством. Ты предприниматель и у тебя есть идея. Она так держит, так не дает спать, что проще сдаться и реализовать ее. Ты создаешь стартап, то есть организацию, единственная цель которой, тестировать гипотезы. Если ты нашел что-то, то есть гипотеза полетела, то стартап должен относительно плавно трансформироваться в “нормальную” компанию. Стартап это про поиск, а не про эффективность и понятность для всех. Как обычно большинство людей смотрим на предпримателей и их странные идеи? Думают “да он долбанулся, зачем эта чушь миру”.
Почему по другому должно быть при создании нового в корпорациях? Принципы и правила управления, которые работают в зрелых компаниях отливаются от того, что работает при создании новых продуктов. Зрелым бизнесам нужны процессы и предсказуемость, а новым начинаниям - свобода и скорость, ведь они про поиск. Кто в здравом уме в большой корпорации принесет боссу идею, которую все считаю странной? За такую идею ты вряд ли получишь повышение, так еще и дурачком прослыть можно. Именно такие дурачки, corporate underdogs, придумывают и если корпорации повезет, реализуют своим идеи. Им не так важно одобрение, им просто любопытно и идея не дает спасть, настолько, что проще сдаться и сделать.
👍4❤1🔥1👌1
Инновации как задача распределения ресурсов
Сегодня без эпатажной фотки, но про инновации :-)
Многие считают, что зрелые компании в принципе не могут создавать подрывные инновации. Не могут и все. Типа из-за лени посредственных наемных сотрудников, упоения статусом-кво среди руководства, ориентации процессов на извлечение ценности и и других причин, корпорации не могут родить ничего подрывного. Зачастую это не так! Корпорации способны создавать подрывные продукты, но обычно не способны заменеджить выделение необходимых ресурсов на их развитие!
Посмотрим на Xerox PARC. Сотрудники этого R&D центра создали лазерные принтеры, ethernet, GUI, электронную бумагу и еще кучу других технологий. Они придумали половину того, что делает персональный компьютер персональным компьютером. Что из этого, кроме лазерных принтеров, Xerox удачно коммерциализировал? Клайтон Кристансен в книге “Дилемма Инноватора” утверждает, что в индустрии жестких дисков инженеры зрелых компаний часто разрабатывали образцы новых дисков задолго до того, как представляли их руководству и задолго до конкурентов. Кажется, часто дело не в создании подрывных инноваций, а в выделении ресурсов на их развитие.
Принято думать, что распределение ресурсов по проектам внутри компании - рациональный top down процесс. В этом процессе старшие менеджеры оценивают все предлагаемые проекты развития, требующие инвестиций и выбирает самые перспективные. Самые перспективные проекты, конечно, соответствуют стратегии компании и обеспечивают наибольший возврат на инвестиции или наибольший total shareholder return.
Все конечно работает не так. Распределение ресурсов скорее bottom up процесс. Инновационные предложения в большинстве случаем возникают у рядовых или почти рядовых сотрудников. Поскольку идеи появляются “внизу”, но должны дойти до высшего менеджмента для получения ресурсов, то менеджеры среднего звена выступают фильтром. Они отсеивают проекты, выбирая “лучшие”, для дальнейшей оценки “наверху”. При этом, в большинстве организаций менеджер может вырасти, если он поддержит “успешный проект”, и у него начинаются проблемы, если он предлагает странные проекты, не проработанные проекты или участвует в провалившемся проекте. Поэтому, менеджеры среднего звена, думаю что обычно не осознанно, выбирают “лучшие проекты” по принципу “то, что будет понятным, хорошо проработанным и в итоге более вероятно получит одобрение топами”. В итоге, реальный выбор проектов делает менеджер среднего звена, а топ менеджеры смотрят на то, что прошло “самоцензуру организации”.
Такой процесс фильтрации проектов большая проблема! Почему? Потому что скорее всего яркие идеи подрывных инноваций будут похоронены средним менеджментом как “недостаточно проработанные”, “не имеющая рыночного потенциала”, “не соответствующие стратегии” и тд.
Допустим, что мы с вами топ-менеджеры крупной компании и создали такую культуру и процессы, что революционные идеи не гибнут на уровне среднего менеджмента, а доходят до топ-менеджеров. Хочется верить, что топ-менеджеры ребята более осознанные, интеллектуальные и гибкие, но скорее всего они будут показывать такое же поведение как и средний менеджмент в примере выше - избегать странных проектов и тем более избегать проектов, которые могут привести в value destruction. Подрывные инновации почти всегда про value destruction.
Как с этим можно работать? Если ты CEO, который не хочет пропустить что-то важное, то поможет аллокация “бюджета на провалы”. Он должен быть достаточно не велик для компании, но позволять потенциально подрывному проекту двигаться вперед. Такой бюджет нужно выделять быстро, без месяцев разговоров и презентаций и быть готовым, что ничего не получится. Если ты инноватор with very heavy balls, считаешь что менеджмен ничего не понимает, веришь в идею и готов к конфликтам, то идти к Принципалу бизнеса.
Сегодня без эпатажной фотки, но про инновации :-)
Многие считают, что зрелые компании в принципе не могут создавать подрывные инновации. Не могут и все. Типа из-за лени посредственных наемных сотрудников, упоения статусом-кво среди руководства, ориентации процессов на извлечение ценности и и других причин, корпорации не могут родить ничего подрывного. Зачастую это не так! Корпорации способны создавать подрывные продукты, но обычно не способны заменеджить выделение необходимых ресурсов на их развитие!
Посмотрим на Xerox PARC. Сотрудники этого R&D центра создали лазерные принтеры, ethernet, GUI, электронную бумагу и еще кучу других технологий. Они придумали половину того, что делает персональный компьютер персональным компьютером. Что из этого, кроме лазерных принтеров, Xerox удачно коммерциализировал? Клайтон Кристансен в книге “Дилемма Инноватора” утверждает, что в индустрии жестких дисков инженеры зрелых компаний часто разрабатывали образцы новых дисков задолго до того, как представляли их руководству и задолго до конкурентов. Кажется, часто дело не в создании подрывных инноваций, а в выделении ресурсов на их развитие.
Принято думать, что распределение ресурсов по проектам внутри компании - рациональный top down процесс. В этом процессе старшие менеджеры оценивают все предлагаемые проекты развития, требующие инвестиций и выбирает самые перспективные. Самые перспективные проекты, конечно, соответствуют стратегии компании и обеспечивают наибольший возврат на инвестиции или наибольший total shareholder return.
Все конечно работает не так. Распределение ресурсов скорее bottom up процесс. Инновационные предложения в большинстве случаем возникают у рядовых или почти рядовых сотрудников. Поскольку идеи появляются “внизу”, но должны дойти до высшего менеджмента для получения ресурсов, то менеджеры среднего звена выступают фильтром. Они отсеивают проекты, выбирая “лучшие”, для дальнейшей оценки “наверху”. При этом, в большинстве организаций менеджер может вырасти, если он поддержит “успешный проект”, и у него начинаются проблемы, если он предлагает странные проекты, не проработанные проекты или участвует в провалившемся проекте. Поэтому, менеджеры среднего звена, думаю что обычно не осознанно, выбирают “лучшие проекты” по принципу “то, что будет понятным, хорошо проработанным и в итоге более вероятно получит одобрение топами”. В итоге, реальный выбор проектов делает менеджер среднего звена, а топ менеджеры смотрят на то, что прошло “самоцензуру организации”.
Такой процесс фильтрации проектов большая проблема! Почему? Потому что скорее всего яркие идеи подрывных инноваций будут похоронены средним менеджментом как “недостаточно проработанные”, “не имеющая рыночного потенциала”, “не соответствующие стратегии” и тд.
Допустим, что мы с вами топ-менеджеры крупной компании и создали такую культуру и процессы, что революционные идеи не гибнут на уровне среднего менеджмента, а доходят до топ-менеджеров. Хочется верить, что топ-менеджеры ребята более осознанные, интеллектуальные и гибкие, но скорее всего они будут показывать такое же поведение как и средний менеджмент в примере выше - избегать странных проектов и тем более избегать проектов, которые могут привести в value destruction. Подрывные инновации почти всегда про value destruction.
Как с этим можно работать? Если ты CEO, который не хочет пропустить что-то важное, то поможет аллокация “бюджета на провалы”. Он должен быть достаточно не велик для компании, но позволять потенциально подрывному проекту двигаться вперед. Такой бюджет нужно выделять быстро, без месяцев разговоров и презентаций и быть готовым, что ничего не получится. Если ты инноватор with very heavy balls, считаешь что менеджмен ничего не понимает, веришь в идею и готов к конфликтам, то идти к Принципалу бизнеса.
👍3❤2🕊1
Пять качества новатора
Пока я занимался инвестициями в hh мне удалось поговорить наверное с сотней предпринимателей. В какой-то момент я понял, что у всех сильных предпринимателей я вижу одни и те же качества. Сейчас я думаю, что эти качества присуще всем новатором, не важно действуют ли они как entrepreneur или как intrapreneur. Какие это качества?
Упертость. Помните невалюшку? Ты ее бьешь, а она встает. Эту игрушка можно кажется только разбить, но не уронить. Так же и тут. Когда что-то создаешь, то обычно получается не сразу. Нужно бить в одну точку, делать это долго и в полную силу, потому что ресурсов мало и их нужно фокусировать. Люди вокруг скорее всего будут говорить, что не получится и удивляться, зачем ты вообще этим занялся. Ты бы рад сдаться, но не можешь! Как недавно сказал мой друг-предприниматель, после того, как я разнес его идею: “да я с рациональной точки с тобой согласен, но ты не понимаешь, эта идея мне спать не дает, так что проще сделать”.
Откуда берется упертоть? Я пока нашел две причины. Огромный глубинный интерес к теме, это когда почему-то в детстве мечтал стать космонавтом, а потому не сдался и решил ракеты делать. Психологическая травма, которая заставляет фигачить, чтобы кому-то что-то доказать. Знакомый топ-менеджер технологической компании как-то сказал мне “Я фигачу чтобы доказать топам лидеры рынка, что они не правы и сплясать на костях их бизнеса. Потому что я когда к ним партнерится пришел, они меня оборжади и сказали, что ничего не получится”.
Любознательность и креативность. Думать и понимать, что ты делаешь - полезная штука. В отношении к инноваторам, “думать” трансформируется в две более конкретные черты - любознательность и креативность. Когда делаешь что-то новое, то возникает много ситуаций, где нельзя быстро найти ответ/решение и приходится изобретать, а не действовать согласно знакомым и привычным шаблонам. Инноватор должен задавать вопросы людям, которых стоит слушать, слышать ответы, часто кивать и не соглашаться. Любознательность и креативность те качества, которые позволяют фаундеру сделать “большое предположение” про то, как устроен этот мир и проверять его.
Толерантность к риску. Часто ли из идей получаются новые продукты и бизнесы? Нет, очень очень редко. Неудачи спутник прогресса. Далеко не у всех получилось сделать что-то значимое, а тем более с первого раза. Это нормально! Я думаю, что если ты не готов падать или падение может быть фатальным, то наверное не стоит и начинать. Главное выбирать игры, в которых к риску прилагается награда, делающая игру статистически привлекательной.
Скорость. Для разных стадий и разных типов бизнеса “быстрый” может значить разные вещи. В самом начале, когда не понятно, это классная идея или галлюцинация, скорость это про умение фаундера в короткие сроки (и желательно дешево) понять, реальная ли проблема, которую он собрался решать и подходит ли клиентам решение, которое он придумал. Когда уже более менее понятно, что PMF есть, то скорость это про скорость масштабирования бизнеса и превращения в компанию. Короче, скорость == скорость создания ценности для клиентов, акционеров, команды.
Честность. Я думаю, что быть не честным это экстремально дорогая для когнитивной нагрузки штука. Если ты по разному отвечаешь разным людям на один и тот же вопрос, то это же еще запоминать нужно, кому что сказал. Говоришь кому-то не всю правда, а часть правды и значит опят нужно помнить, кому что сказал. До “радикальной честности” мне конечно далеко, но я стараюсь или говорить, все, что думаю или если понимаю, что услышать не готовы, то просто даже не начинаю. Понять, честно ли человек поведет себя в сложной ситуации не тривиальная задача. Я думаю, что демонстрация не честности по мелочи это красный флажок и риск большей нечестности в сложной ситуации. Прокси на “честность в сложной ситуации” можно строить еще и по предыдущему опыту человека, то есть через разговоры с людьми с которыми он работал и проходил сложные ситуации.
Пока я занимался инвестициями в hh мне удалось поговорить наверное с сотней предпринимателей. В какой-то момент я понял, что у всех сильных предпринимателей я вижу одни и те же качества. Сейчас я думаю, что эти качества присуще всем новатором, не важно действуют ли они как entrepreneur или как intrapreneur. Какие это качества?
Упертость. Помните невалюшку? Ты ее бьешь, а она встает. Эту игрушка можно кажется только разбить, но не уронить. Так же и тут. Когда что-то создаешь, то обычно получается не сразу. Нужно бить в одну точку, делать это долго и в полную силу, потому что ресурсов мало и их нужно фокусировать. Люди вокруг скорее всего будут говорить, что не получится и удивляться, зачем ты вообще этим занялся. Ты бы рад сдаться, но не можешь! Как недавно сказал мой друг-предприниматель, после того, как я разнес его идею: “да я с рациональной точки с тобой согласен, но ты не понимаешь, эта идея мне спать не дает, так что проще сделать”.
Откуда берется упертоть? Я пока нашел две причины. Огромный глубинный интерес к теме, это когда почему-то в детстве мечтал стать космонавтом, а потому не сдался и решил ракеты делать. Психологическая травма, которая заставляет фигачить, чтобы кому-то что-то доказать. Знакомый топ-менеджер технологической компании как-то сказал мне “Я фигачу чтобы доказать топам лидеры рынка, что они не правы и сплясать на костях их бизнеса. Потому что я когда к ним партнерится пришел, они меня оборжади и сказали, что ничего не получится”.
Любознательность и креативность. Думать и понимать, что ты делаешь - полезная штука. В отношении к инноваторам, “думать” трансформируется в две более конкретные черты - любознательность и креативность. Когда делаешь что-то новое, то возникает много ситуаций, где нельзя быстро найти ответ/решение и приходится изобретать, а не действовать согласно знакомым и привычным шаблонам. Инноватор должен задавать вопросы людям, которых стоит слушать, слышать ответы, часто кивать и не соглашаться. Любознательность и креативность те качества, которые позволяют фаундеру сделать “большое предположение” про то, как устроен этот мир и проверять его.
Толерантность к риску. Часто ли из идей получаются новые продукты и бизнесы? Нет, очень очень редко. Неудачи спутник прогресса. Далеко не у всех получилось сделать что-то значимое, а тем более с первого раза. Это нормально! Я думаю, что если ты не готов падать или падение может быть фатальным, то наверное не стоит и начинать. Главное выбирать игры, в которых к риску прилагается награда, делающая игру статистически привлекательной.
Скорость. Для разных стадий и разных типов бизнеса “быстрый” может значить разные вещи. В самом начале, когда не понятно, это классная идея или галлюцинация, скорость это про умение фаундера в короткие сроки (и желательно дешево) понять, реальная ли проблема, которую он собрался решать и подходит ли клиентам решение, которое он придумал. Когда уже более менее понятно, что PMF есть, то скорость это про скорость масштабирования бизнеса и превращения в компанию. Короче, скорость == скорость создания ценности для клиентов, акционеров, команды.
Честность. Я думаю, что быть не честным это экстремально дорогая для когнитивной нагрузки штука. Если ты по разному отвечаешь разным людям на один и тот же вопрос, то это же еще запоминать нужно, кому что сказал. Говоришь кому-то не всю правда, а часть правды и значит опят нужно помнить, кому что сказал. До “радикальной честности” мне конечно далеко, но я стараюсь или говорить, все, что думаю или если понимаю, что услышать не готовы, то просто даже не начинаю. Понять, честно ли человек поведет себя в сложной ситуации не тривиальная задача. Я думаю, что демонстрация не честности по мелочи это красный флажок и риск большей нечестности в сложной ситуации. Прокси на “честность в сложной ситуации” можно строить еще и по предыдущему опыту человека, то есть через разговоры с людьми с которыми он работал и проходил сложные ситуации.
❤7✍1
Инновационная культура = интеллектуальная честность + психологическая безопасность
Я много думаю про то, почему одни компании инновационны, а другие нет.Даже презентацию про это на 50 слайдов сделал. Чем больше я узнаю, тем больше убеждаюсь, что инновационость в устоявшихся компаниях - аномалия, идущая в разрез с природой понятия “компания” и вызванная особенностями корпоративной культуры. А еще, часть своей карьеры я был консультантом. Консультанты очень любят матрицы 2х2, потому что их удобно класть на слайды и рассказывать клиенту. Поэтому ловите матрицу 2х2 про культурные аскеты инноваций! 🙂
Вот это исследование, опубликованное в MIT Sloan Management Review в начале 2023 года, показывает, что организационная культура, сочетающая интеллектуальную честность и психологическую безопасность команды, значительно повышает способность команды к инновациям. Загвоздка в том, что повышение психологической безопасности может работать на понижение интеллектуальной честности. Ну или на оборот.
Давайте на примере. Вы с коллегами обсуждаете идею нового продукта, которую принес ваш коллега. Вы предельно честны в обсуждении, задаете много вопросов, накидываете вещи, которые автору не приходили в голову. Короче, челенджите идею автора по полной, а ваши коллеги не отстают. Делаете вы это, конечно, не потому что грамотный корпоративный политик и пытаетесь уничтожить конкурента, а потому что пытаетесь найти истину. Что вероятно произойдет? Если не пытаться помочь автору идеи почувствовать себя в психологической безопасности, то при честных прямых дебатах у него вероятно будет ощущение “художника критикуют и обижают”. Ты придумал, обдумал, сделал, пришел поговорить, а чувствуешь себя как полный идиот. Короче, балансировать интеллектуальную честность и чувство психологической безопасности, очень сложная задача для лидеров компании, но мне говорили у меня получается хорошо.
Авторы исследования выделяют четыре типа культур по отношению к инновациям:
- Тревожная культура (anxious culture) - высокая интеллектуальная честность и низкая психологическая безопасность. Работает для прорывных инноваций, но плохо справляется с инкрементальными улучшениями. В качестве примера мне в голову приходят Стив Джобс со своей маниакальной одержимостью идеальностью продукта и Илон Маск, со своей любовью залезть в инженерные вопросы и сделать там problem solving based on First Principles.
- Инновационная культура (Innovative Culture) - высокая интеллектуальная честность и высокая психологическая безопасность. Позволяет создать как прорывные так и инкрементальные инновации. Хотел бы привести всем известные примеры, но у меня таких нет. Авторы приводят в пример ASML, тот самый, который владеет уникальной технологией литографии и на литографах которого, делаются современные микрочипы.
- Комфортная культура (comfortable culture) - низкая интеллектуальная честность и высокая психологическая безопасность. Нормально работает для инкриментальные инноваций, но прорывные вряд ли породит. К такой культуре я отношу hh времен Миши Жукова. Было безопасно, но как однажды заметил новый человек, с которым мы учились на Физтехе - “челенджа в обсуждениях не хватает”.
- Бедствующая культура (distressed culture) - низкая интеллектуальная честность и низкое чувство безопасности. К инновациям почти не способна. Мне в голову сразу приходят всякие гос компании.
А у вас в компании какая культура?
Я много думаю про то, почему одни компании инновационны, а другие нет.
Вот это исследование, опубликованное в MIT Sloan Management Review в начале 2023 года, показывает, что организационная культура, сочетающая интеллектуальную честность и психологическую безопасность команды, значительно повышает способность команды к инновациям. Загвоздка в том, что повышение психологической безопасности может работать на понижение интеллектуальной честности. Ну или на оборот.
Давайте на примере. Вы с коллегами обсуждаете идею нового продукта, которую принес ваш коллега. Вы предельно честны в обсуждении, задаете много вопросов, накидываете вещи, которые автору не приходили в голову. Короче, челенджите идею автора по полной, а ваши коллеги не отстают. Делаете вы это, конечно, не потому что грамотный корпоративный политик и пытаетесь уничтожить конкурента, а потому что пытаетесь найти истину. Что вероятно произойдет? Если не пытаться помочь автору идеи почувствовать себя в психологической безопасности, то при честных прямых дебатах у него вероятно будет ощущение “художника критикуют и обижают”. Ты придумал, обдумал, сделал, пришел поговорить, а чувствуешь себя как полный идиот. Короче, балансировать интеллектуальную честность и чувство психологической безопасности, очень сложная задача для лидеров компании
Авторы исследования выделяют четыре типа культур по отношению к инновациям:
- Тревожная культура (anxious culture) - высокая интеллектуальная честность и низкая психологическая безопасность. Работает для прорывных инноваций, но плохо справляется с инкрементальными улучшениями. В качестве примера мне в голову приходят Стив Джобс со своей маниакальной одержимостью идеальностью продукта и Илон Маск, со своей любовью залезть в инженерные вопросы и сделать там problem solving based on First Principles.
- Инновационная культура (Innovative Culture) - высокая интеллектуальная честность и высокая психологическая безопасность. Позволяет создать как прорывные так и инкрементальные инновации. Хотел бы привести всем известные примеры, но у меня таких нет. Авторы приводят в пример ASML, тот самый, который владеет уникальной технологией литографии и на литографах которого, делаются современные микрочипы.
- Комфортная культура (comfortable culture) - низкая интеллектуальная честность и высокая психологическая безопасность. Нормально работает для инкриментальные инноваций, но прорывные вряд ли породит. К такой культуре я отношу hh времен Миши Жукова. Было безопасно, но как однажды заметил новый человек, с которым мы учились на Физтехе - “челенджа в обсуждениях не хватает”.
- Бедствующая культура (distressed culture) - низкая интеллектуальная честность и низкое чувство безопасности. К инновациям почти не способна. Мне в голову сразу приходят всякие гос компании.
А у вас в компании какая культура?
👍4👀1
Пререквизиты инноваций
Недавно я писал про личные качества новаторов и особенности корпоративной культуры, которые повышают способность команды к инновациям. Сегодняшний пост про три пререквизита инноваций, то есть про необходимые условия, без которых инновации в компании/стране не могут случится.
Свобода. Это про придумывать идеи, которые будоражат, обсуждать их с другими и иметь возможность их реализовывать. В корпорации это еще свобода, хотя бы частичная, от того, чтобы делать своего босса счастливым. Для меня свобода - мать инноваций. Я верю, что без свободы, но с “порядком” инновации не возникают.
Плотность таланта. Инновации, как и наука, это командная работа. Не в том смысле, к которому мы с вами привыкли в корпорациях. Нет! Это не про то, что мы команда и вместе с высокой степенью координации работаем над задачей. Нет!
Мы привыкли думать, что научные прорывы свершаются благодаря талантливым и продуктивным людям, которых называют гениями. Сидел такой Энштейн у себя дома в Берне и придумывал Теорию Относительности по вечерам, после работы в патентном бюро и в выходной. Ага, как же! В смысле так и было, но он еще переписывался с другими учеными и читал труды в своей области. Научные открытия результат работы талантливого человека, который положил свои мысли на уже имеющийся фундамент, построенный десятками/сотня/тысячами других людей. Это не я сказал, а мой научный руководитель (который на тот момент лет 40 занимался наукой) в 2010, когда мы обсуждали Нобелевскую премию Гейма и Новоселова.
Так же и с инновациями. Ты придумал что-то. Пошел на вечернику и рассказал десятку человек. Один дал несколько ценных замечаний. Второй с кем-то познакомил. Третий начал обдумывать твою идею и сам пробовать с ней что-то сделать. И так далее. Закрутилось не контролируемым и не вообразимым образом. Главное, чтобы было достаточно переносчиков идей, в виде свободных и талантливых людей, которые могут друг с другом общаться. Поэтому плотность таланта что в компании, что на территории города или государства очень важна.
Общее направление мысли. Не достаточно собрать свободных и талантливых людей в одной географии. Эти люди должны еще и работать примерно в одной области. Если взять по несколько выдающихся зоологов, астрофизиков, инженеров нефтяников и разработчиков, то получитсярадость для DEI officer зоопарк. Долина работает во многом потому, что там примерно все про ИТ. В реалиях компании похожим образом - нужны камертоны, то есть стратегические направления, на которых стоит фокусировать усилия.
Недавно я писал про личные качества новаторов и особенности корпоративной культуры, которые повышают способность команды к инновациям. Сегодняшний пост про три пререквизита инноваций, то есть про необходимые условия, без которых инновации в компании/стране не могут случится.
Свобода. Это про придумывать идеи, которые будоражат, обсуждать их с другими и иметь возможность их реализовывать. В корпорации это еще свобода, хотя бы частичная, от того, чтобы делать своего босса счастливым. Для меня свобода - мать инноваций. Я верю, что без свободы, но с “порядком” инновации не возникают.
Плотность таланта. Инновации, как и наука, это командная работа. Не в том смысле, к которому мы с вами привыкли в корпорациях. Нет! Это не про то, что мы команда и вместе с высокой степенью координации работаем над задачей. Нет!
Мы привыкли думать, что научные прорывы свершаются благодаря талантливым и продуктивным людям, которых называют гениями. Сидел такой Энштейн у себя дома в Берне и придумывал Теорию Относительности по вечерам, после работы в патентном бюро и в выходной. Ага, как же! В смысле так и было, но он еще переписывался с другими учеными и читал труды в своей области. Научные открытия результат работы талантливого человека, который положил свои мысли на уже имеющийся фундамент, построенный десятками/сотня/тысячами других людей. Это не я сказал, а мой научный руководитель (который на тот момент лет 40 занимался наукой) в 2010, когда мы обсуждали Нобелевскую премию Гейма и Новоселова.
Так же и с инновациями. Ты придумал что-то. Пошел на вечернику и рассказал десятку человек. Один дал несколько ценных замечаний. Второй с кем-то познакомил. Третий начал обдумывать твою идею и сам пробовать с ней что-то сделать. И так далее. Закрутилось не контролируемым и не вообразимым образом. Главное, чтобы было достаточно переносчиков идей, в виде свободных и талантливых людей, которые могут друг с другом общаться. Поэтому плотность таланта что в компании, что на территории города или государства очень важна.
Общее направление мысли. Не достаточно собрать свободных и талантливых людей в одной географии. Эти люди должны еще и работать примерно в одной области. Если взять по несколько выдающихся зоологов, астрофизиков, инженеров нефтяников и разработчиков, то получится
👍5❤2🔥1🤗1
Инновации как организационная привычка
Летом читал книгу “Сила привычки. Почему мы живем и работаем именно так, а не иначе” и думал «а что будет, если посмотреть на способность организации создавать инновации как на привычку». Вот что у меня получилось.
Если бы сейчас мне было нужно зажечь искру инноваций в средне статистической компании, то я бы сформулировал свою идею про “инновации как привычку” в виде гипотезы и попытался бы ее проверить. Гипотеза звучала бы так: “компания сможет создавать новое (продукты, услуги) и улучшать старое (продукты, маркетинг, процессы) создав у подходящих для этого людей нужные привычки”.
Петля привычки это цепочка “знак + привычное действие + награда”, которая замыкается некоторым страстным желанием. Исходя из этого, я бы делал четыре вещи, чтобы создать у организации привычку к инновациям:
- Идентифицировал людей, у которых есть страстное желание что-то делать. Я думаю, что страстное желание что-то сделать и получить награду, нельзя пробудить в человеке методами, доступными компании. Оно или есть у человека или его нет. Значит, люди со страстным желанием что-то сделать, “узкое место” и нужно отталкиваться от них. По моему мнению, таких людей в корпоративной популяции 1-2% (и у них разные мотивации, для кого-то это любопытство, для кого-то амбиции, для кого-то внешнее признание). Кроме того, инновации это всегда командная работа, а это значит, чтобы зажечь и раздуть искру инноваций в средней по качеству отбора компании было реально, компания должна дорасти до 1000+ человек, чтобы инноваторам было с кем обсуждать идеи. Можно ли создавать инновации в меньших компаниях? Конечно можно и обычно в самые инновационные компании - небольшие. В небольшой компании, основатель обычно и главный новатор и магнит для таких же. В ростом компании плотность “смелых умелых” обычно снижается.
- Систематически подавал знаки о том, что можно создавать новое “вот в этих областях”. Знаки бывают “внутренние” и “внешние”. Если человек без внешнего воздействия придумывает идеи и начинает с ними что-то делать, это значит у него есть какие-то внутренние сигналы, подстегивающие к действию. Это идеально! Есть еще и внешние знаки, которые напоминают, что нужно кое-что сделать. Какие знаки могут быть в компании? Например регулярные выступления владельцев и топ-менеджмента с рассказами про бизнес, его цели и проблемы. Выступления людей, которые изучают (маркетинг, продукт) или много общаются с потребителями (продажи, поддержка).
- Дал бы людям возможность воплощать свои желания через действия. Действием может быть создание продукта, а может быть изменение старого или не оптимального процесса. Важно, что на все это нужны ресурсы, а они конечны. Поэтому, нужен какой-то отсев идей перед переходом к действию. Да, самые упоротые будут работать по вечерам и выходным, но большинству нужно освободить немного времени (когда-то пару недель, когда-то пару месяцев) и дать ресурсов, чтобы нырнуть в воплощение идеи целиком. Достать эти ресурсы в компании обычно очень сложно. Ресурсы контролируют гейткиперы и как справедливо пишет Женя Вольнов, они зациклены на непринятии рисков, а иногда и на личной власти. Если получить ресурсы слишком тяжело, то люди со страстным желанием найдут место получше и уйдут из компании. Кроме того, слишком тяжелое получение ресурсов ломает на пол пути петлю привычки и ставит крест на системности инноваций. Предыдущие шаги требовали от условного меня лидерства, а этот потребует менеджерских навыков.
- Вознаградил бы старания в промежуточной точке или в конце пути. Если человек придумал идею, потратил силы (сделал все возможное и не возможное) чтобы проверить ее, но она прогорела, то это отличный результат! За такое поведение человека нужно вознаградить, а такое поведение нужно культивировать. Через какое-то (достаточно большое) количество итераций кто-то найдет отличную идею и сделает отличную реализацию! Награда дает человеку сил пробовать снова и показывает другим, что инновационное поведение ценится.
Летом читал книгу “Сила привычки. Почему мы живем и работаем именно так, а не иначе” и думал «а что будет, если посмотреть на способность организации создавать инновации как на привычку». Вот что у меня получилось.
Если бы сейчас мне было нужно зажечь искру инноваций в средне статистической компании, то я бы сформулировал свою идею про “инновации как привычку” в виде гипотезы и попытался бы ее проверить. Гипотеза звучала бы так: “компания сможет создавать новое (продукты, услуги) и улучшать старое (продукты, маркетинг, процессы) создав у подходящих для этого людей нужные привычки”.
Петля привычки это цепочка “знак + привычное действие + награда”, которая замыкается некоторым страстным желанием. Исходя из этого, я бы делал четыре вещи, чтобы создать у организации привычку к инновациям:
- Идентифицировал людей, у которых есть страстное желание что-то делать. Я думаю, что страстное желание что-то сделать и получить награду, нельзя пробудить в человеке методами, доступными компании. Оно или есть у человека или его нет. Значит, люди со страстным желанием что-то сделать, “узкое место” и нужно отталкиваться от них. По моему мнению, таких людей в корпоративной популяции 1-2% (и у них разные мотивации, для кого-то это любопытство, для кого-то амбиции, для кого-то внешнее признание). Кроме того, инновации это всегда командная работа, а это значит, чтобы зажечь и раздуть искру инноваций в средней по качеству отбора компании было реально, компания должна дорасти до 1000+ человек, чтобы инноваторам было с кем обсуждать идеи. Можно ли создавать инновации в меньших компаниях? Конечно можно и обычно в самые инновационные компании - небольшие. В небольшой компании, основатель обычно и главный новатор и магнит для таких же. В ростом компании плотность “смелых умелых” обычно снижается.
- Систематически подавал знаки о том, что можно создавать новое “вот в этих областях”. Знаки бывают “внутренние” и “внешние”. Если человек без внешнего воздействия придумывает идеи и начинает с ними что-то делать, это значит у него есть какие-то внутренние сигналы, подстегивающие к действию. Это идеально! Есть еще и внешние знаки, которые напоминают, что нужно кое-что сделать. Какие знаки могут быть в компании? Например регулярные выступления владельцев и топ-менеджмента с рассказами про бизнес, его цели и проблемы. Выступления людей, которые изучают (маркетинг, продукт) или много общаются с потребителями (продажи, поддержка).
- Дал бы людям возможность воплощать свои желания через действия. Действием может быть создание продукта, а может быть изменение старого или не оптимального процесса. Важно, что на все это нужны ресурсы, а они конечны. Поэтому, нужен какой-то отсев идей перед переходом к действию. Да, самые упоротые будут работать по вечерам и выходным, но большинству нужно освободить немного времени (когда-то пару недель, когда-то пару месяцев) и дать ресурсов, чтобы нырнуть в воплощение идеи целиком. Достать эти ресурсы в компании обычно очень сложно. Ресурсы контролируют гейткиперы и как справедливо пишет Женя Вольнов, они зациклены на непринятии рисков, а иногда и на личной власти. Если получить ресурсы слишком тяжело, то люди со страстным желанием найдут место получше и уйдут из компании. Кроме того, слишком тяжелое получение ресурсов ломает на пол пути петлю привычки и ставит крест на системности инноваций. Предыдущие шаги требовали от условного меня лидерства, а этот потребует менеджерских навыков.
- Вознаградил бы старания в промежуточной точке или в конце пути. Если человек придумал идею, потратил силы (сделал все возможное и не возможное) чтобы проверить ее, но она прогорела, то это отличный результат! За такое поведение человека нужно вознаградить, а такое поведение нужно культивировать. Через какое-то (достаточно большое) количество итераций кто-то найдет отличную идею и сделает отличную реализацию! Награда дает человеку сил пробовать снова и показывает другим, что инновационное поведение ценится.
❤4🤗1
Аузан видимо обозревает одну из моих презентаций весны-лета этого года, пока я еще работал в hh. Ладно, не уверен что презентация моя, но график точно мой ;)
Очень приятно! Еще бы канал мой прорекламировал!
Очень приятно! Еще бы канал мой прорекламировал!
😁1
Forwarded from Аузан Александр Александрович [FAKE]
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
👍3❤1
Для создания инноваций нужно навремя отказаться от SMART-целей
Многие думаю, что SMART-цели это волшебная таблетка, которая позволит запустить инновации. Просто нужно понять, что сделать и декомпозировать на таски в Jira. Нет!
Для инноваций нужна огромная организационная энергия, создаваемая лидерами с видением будущего. SMART же один из инструментов, который позволит приземлить видение и стратегию в команды.
Давайте на примере. Представим, что вы стали CEO технологической компании. Подобных компаний в мире сотни, то есть ничего особо уникального в предприятии нет. Конкретно ваша компания ошеломляюще неэффективна по всем бенчмаркам - выручка на человека крайне низкая, огромный отток клиентов и даже downtime сильно выше, чем должен быть. Вы грамотный управленец - ищите бенчмарки и владеете lean. Еще вы лидер - можете воодушевить людей. Что вы будите делать? Наметите большие изменения, нарежете их на smart-цели и поставите ответственных за исполнение. Таких компаний как ваша много и задача “повысить эффективность” более-менее понятна. Короче, вы будите играть в игру про эффективность, а не про инновации.
Что будет происходить дальше? Люди будут поступать так, как диктует окружающая среда. Тех, кто не хочет прогибаться под изменчивым мир, и пытается прогнуть его под себя мало. Если вам постоянно твердят о достижимых результатах, то вы будете думать о достижимых результатах. И ваши сотрудники будут! Несколько лет компания будет становиться все более эффективной, а потом наступит стагнация. Со стороны это будет выглядеть как успех - вы превратили компанию из вопиюще неэффективной в крепкого середнячка или даже лидера рынка по эффективности. Внутри компании будет чувство застоя и кризиса идей - все работает достаточно эффективно и найти пространство для улучшений становится почти не возможно.
Высокая эффективность достигнута, а сверхцелей нет. Что дальше? Что происходит когда система достигла насыщения по основным показателям эффектности и quick win больше нет? Начинается эммитация бурной деятельности. SMART-цели ставятся, они согласуются между отделами, но они лишены смысла и в них просто нет энергии! Реальная цель таких целей - вычеркнуть задачу из списка. Как сказал Питер Друкер: “There is nothing quite so useless as doing with great efficiency something that should not be done at all.”
Что делать лидеру? Нужно, простите за пафос, создать новое сильное видение про то, куда мы идем как компаниям и зачем или свершить концептуальный прорыв в том, как мы делаем то, что мы делаем.
По иронии, от доминирования SMART-целей в какой-то момент пострадала компания GE, внутри которой эта концепция и появилась. В компании, которая годами управлялся по SMART, по сути закончились краткосрочные улучшения! Какое-то время целеполагание работало только формально - цели ставились, выполнялись, но результата не было.
SMART цели не создают организационную энергию, они создают порядок. Энергию создают странные, дерзкие, плохо понятные в плане путей достижения, но резонирующие в людях цели, дающие почувствовать свободу и увидеть длинный путь впереди. А вот дальше нужны SMART цели, чтобы разбить этот огромный страшный путь на мелкие шаги, чтобы люди не впадали в ступор от не определенности. Короче, мыслить нужно глобально, а действовать локально.
Как это вообще связано с инновациями? Большую часть попыток компаний работать с инновациями я могу описать так - “сейчас мы сделаем все очень понятно, по лучшим практикам, поставим процессы и цели, и будем самыми инновационными”. Если вы хотите инноваций, то будьте готовы в странным идеям, непредсказуемости и (кажущейся) неэффективности процесса и не пытайтесь все сходу обвесить SMART-целями и на все поставить проджект-менеджера.
p.s. Может ли быть суперцель про бабки? Мне кажется нет. Людей, реально создающих инновации одни бабки, особенно бабки акционерам, не мотивируют. Их мотивируют другие штуки.
Многие думаю, что SMART-цели это волшебная таблетка, которая позволит запустить инновации. Просто нужно понять, что сделать и декомпозировать на таски в Jira. Нет!
Для инноваций нужна огромная организационная энергия, создаваемая лидерами с видением будущего. SMART же один из инструментов, который позволит приземлить видение и стратегию в команды.
Давайте на примере. Представим, что вы стали CEO технологической компании. Подобных компаний в мире сотни, то есть ничего особо уникального в предприятии нет. Конкретно ваша компания ошеломляюще неэффективна по всем бенчмаркам - выручка на человека крайне низкая, огромный отток клиентов и даже downtime сильно выше, чем должен быть. Вы грамотный управленец - ищите бенчмарки и владеете lean. Еще вы лидер - можете воодушевить людей. Что вы будите делать? Наметите большие изменения, нарежете их на smart-цели и поставите ответственных за исполнение. Таких компаний как ваша много и задача “повысить эффективность” более-менее понятна. Короче, вы будите играть в игру про эффективность, а не про инновации.
Что будет происходить дальше? Люди будут поступать так, как диктует окружающая среда. Тех, кто не хочет прогибаться под изменчивым мир, и пытается прогнуть его под себя мало. Если вам постоянно твердят о достижимых результатах, то вы будете думать о достижимых результатах. И ваши сотрудники будут! Несколько лет компания будет становиться все более эффективной, а потом наступит стагнация. Со стороны это будет выглядеть как успех - вы превратили компанию из вопиюще неэффективной в крепкого середнячка или даже лидера рынка по эффективности. Внутри компании будет чувство застоя и кризиса идей - все работает достаточно эффективно и найти пространство для улучшений становится почти не возможно.
Высокая эффективность достигнута, а сверхцелей нет. Что дальше? Что происходит когда система достигла насыщения по основным показателям эффектности и quick win больше нет? Начинается эммитация бурной деятельности. SMART-цели ставятся, они согласуются между отделами, но они лишены смысла и в них просто нет энергии! Реальная цель таких целей - вычеркнуть задачу из списка. Как сказал Питер Друкер: “There is nothing quite so useless as doing with great efficiency something that should not be done at all.”
Что делать лидеру? Нужно, простите за пафос, создать новое сильное видение про то, куда мы идем как компаниям и зачем или свершить концептуальный прорыв в том, как мы делаем то, что мы делаем.
По иронии, от доминирования SMART-целей в какой-то момент пострадала компания GE, внутри которой эта концепция и появилась. В компании, которая годами управлялся по SMART, по сути закончились краткосрочные улучшения! Какое-то время целеполагание работало только формально - цели ставились, выполнялись, но результата не было.
SMART цели не создают организационную энергию, они создают порядок. Энергию создают странные, дерзкие, плохо понятные в плане путей достижения, но резонирующие в людях цели, дающие почувствовать свободу и увидеть длинный путь впереди. А вот дальше нужны SMART цели, чтобы разбить этот огромный страшный путь на мелкие шаги, чтобы люди не впадали в ступор от не определенности. Короче, мыслить нужно глобально, а действовать локально.
Как это вообще связано с инновациями? Большую часть попыток компаний работать с инновациями я могу описать так - “сейчас мы сделаем все очень понятно, по лучшим практикам, поставим процессы и цели, и будем самыми инновационными”. Если вы хотите инноваций, то будьте готовы в странным идеям, непредсказуемости и (кажущейся) неэффективности процесса и не пытайтесь все сходу обвесить SMART-целями и на все поставить проджект-менеджера.
p.s. Может ли быть суперцель про бабки? Мне кажется нет. Людей, реально создающих инновации одни бабки, особенно бабки акционерам, не мотивируют. Их мотивируют другие штуки.
👍11❤2🕊2
Зачем одни компании покупают другие?
Кажется, это очень простой вопрос, ответ на который все люди с хорошим финансовым образованием должны были узнать в университете. Может быть и так, но финансового образования у меня нет, так что когда-то пришлось искать ответ самому.
Давайте помечтаем! Представьте, что вы CEO публичной технологической компании. Ваша компания работает в нескольких регионах (мира или страны, не важно), но не во всех. Вы закрываете боли своих клиентов, но не все. Вы работаете с частью клиентских сегментов, но не со всеми. Скорее всего, утрировано, стратегия вашей компании звучит так: “Мы увеличим географическое покрытие и/или расширим линейку продуктов, чтобы закрывать больше потребностей наших клиентов и получить больше клиентов из новых сегментах”.
Какие есть инструменты для исполнения стратегии с точки зрения CEO? Можно расти органический (выходить в новые регионы, запускать новые продукты), а можно расти неорганически (покупать другие компании). Неорганическая модель рост не очень привычна для России (дорогие деньги, не развитый фондовый рынок), но очень популярна в США. Хорошей статистики, которая сравнивает, например, объем сделок M&A как % от ВВП в двух странах у меня нет. Поэтому, в качестве иллюстрации, скажу, что наиболее частотный способ выхода из стартапа - продажа стратегу. В зависимости от гео, стадии рынка и типа проекта, продажа стратегу думаю дает от 70% до 90% всех выходов.
И так, зачем же одни компании покупают другие? Для себя на этот вопрос я нашел два ответа из двух разных позиций.
С позиции strategy, corp dev, M&A человека на стороне покупателя, логика выглядит так. “Покупая компанию Пегий Дудочник мы выходим/увеличиваем нашу долю рынка вот в этом регионе c 1% до 20%. Кроме этого, мы ждем роста стоимости нашей компании на $10 млрд, хотя на сделку мы потратили всего $2 млрд”. Вместо “регион”, можно подставить “сегмент продуктов”, “сегмент потребителей” и суть не поменяется. Рост оценки компании-покупателя произойдет за счет того, что сделки на private рынке, и тем более сделки с большими долями, проходят с мультипликаторами ниже, чем такие же на public рынке. Грубо говоря, ты покупаешь компанию по 4 выручки, а сам стоишь 20 выручек. Что делать с такой компаний после сделки? (Скорее всего) в каком-то виде интегрировать в компанию-покупателя.
C позиция мажоритарного акционера компании-покупателя (такое при большом free float редкость), заинтересованного в долгосрочном развитии бизнеса и являющегося принципалом, логика может выглядеть по другому. “Да-да, у нас вырастит доля рынка и капитализация, но мы покупаем эту компанию, потому что … она уникальна”. Whaaat? Что за чокнутый коллекционер? Но давайте задумаемся, а что ценного вообще есть в компании-таргете? Есть ресурсы (технология, сотрудники и тд), процессы и корпоративные ценности. На ранних стадиях в бизнесе нет ничего, кроме ресурсов. Стартапы не обременены процессами и ценностями, которые прошли тестирование временем и показали свою эффективность в достижении долгосрочного коммерческого результата. Покупая компанию на ранней стадии, скорее всего покупаешь уникальные ресурсы, а значит их можно интегрировать внутрь большой организации, чтобы сделать ее продукты лучше. В зрелых компаниях, становятся очень важны процессы и ценности, которые позволили организации вырасти и систематически показывать результаты. Ресурсы (бренд, технологии, клиентская база) никуда не деваются, но если компания утратит свои процессы и ценности, то стоимость ресурсов компании снизится. Поэтому, покупая крупную компанию, ты покупаешь прежде всего уникальные процессы и ценности. Поэтому, интегрировать зрелую компанию в свою организацию и размывать ее процессы и ценности, вероятно будет так себе решением.
Кажется, это очень простой вопрос, ответ на который все люди с хорошим финансовым образованием должны были узнать в университете. Может быть и так, но финансового образования у меня нет, так что когда-то пришлось искать ответ самому.
Какие есть инструменты для исполнения стратегии с точки зрения CEO? Можно расти органический (выходить в новые регионы, запускать новые продукты), а можно расти неорганически (покупать другие компании). Неорганическая модель рост не очень привычна для России (дорогие деньги, не развитый фондовый рынок), но очень популярна в США. Хорошей статистики, которая сравнивает, например, объем сделок M&A как % от ВВП в двух странах у меня нет. Поэтому, в качестве иллюстрации, скажу, что наиболее частотный способ выхода из стартапа - продажа стратегу. В зависимости от гео, стадии рынка и типа проекта, продажа стратегу думаю дает от 70% до 90% всех выходов.
И так, зачем же одни компании покупают другие? Для себя на этот вопрос я нашел два ответа из двух разных позиций.
С позиции strategy, corp dev, M&A человека на стороне покупателя, логика выглядит так. “Покупая компанию Пегий Дудочник мы выходим/увеличиваем нашу долю рынка вот в этом регионе c 1% до 20%. Кроме этого, мы ждем роста стоимости нашей компании на $10 млрд, хотя на сделку мы потратили всего $2 млрд”. Вместо “регион”, можно подставить “сегмент продуктов”, “сегмент потребителей” и суть не поменяется. Рост оценки компании-покупателя произойдет за счет того, что сделки на private рынке, и тем более сделки с большими долями, проходят с мультипликаторами ниже, чем такие же на public рынке. Грубо говоря, ты покупаешь компанию по 4 выручки, а сам стоишь 20 выручек. Что делать с такой компаний после сделки? (Скорее всего) в каком-то виде интегрировать в компанию-покупателя.
C позиция мажоритарного акционера компании-покупателя (такое при большом free float редкость), заинтересованного в долгосрочном развитии бизнеса и являющегося принципалом, логика может выглядеть по другому. “Да-да, у нас вырастит доля рынка и капитализация, но мы покупаем эту компанию, потому что … она уникальна”. Whaaat? Что за чокнутый коллекционер? Но давайте задумаемся, а что ценного вообще есть в компании-таргете? Есть ресурсы (технология, сотрудники и тд), процессы и корпоративные ценности. На ранних стадиях в бизнесе нет ничего, кроме ресурсов. Стартапы не обременены процессами и ценностями, которые прошли тестирование временем и показали свою эффективность в достижении долгосрочного коммерческого результата. Покупая компанию на ранней стадии, скорее всего покупаешь уникальные ресурсы, а значит их можно интегрировать внутрь большой организации, чтобы сделать ее продукты лучше. В зрелых компаниях, становятся очень важны процессы и ценности, которые позволили организации вырасти и систематически показывать результаты. Ресурсы (бренд, технологии, клиентская база) никуда не деваются, но если компания утратит свои процессы и ценности, то стоимость ресурсов компании снизится. Поэтому, покупая крупную компанию, ты покупаешь прежде всего уникальные процессы и ценности. Поэтому, интегрировать зрелую компанию в свою организацию и размывать ее процессы и ценности, вероятно будет так себе решением.
❤3✍1👍1🔥1
Библиотека канала🧑💻
Сборник моих evergreen статьей про инновации и венчурные инвестиции.
Для тех, кто тут впервые.
Привет! Я Никита Бугров, ex Head Of Innovations @ hh.ru, ex-McKinsey. Здесь я пишу про инновации, создание новых продуктов, стартапы и венчурные инвестиции. Меня интересуют стратегии, управленческие приемы и культурные аспекты, которые позволяют создавать инновации. Добро пожаловать!
[ библиотека переодически обновляется ]
*️⃣ЧАСТЬ 1: Принципы запуска продуктов
🔅Принципы запуск продукта часть 1, часть 2
🔅Почему продукт на старте должен быть простым?
*️⃣ЧАСТЬ 2: Культура инноваций
🔅Пять личных качеств новатора
🔅Инновационная культура = интеллектуальная честность + психологическая безопасность
🔅Необходимые условия для возникновения инноваций в компании, городе или стране
🔅Как сделать инновации организационной привычкой?
🔅Как одержимость лидеров "понятностью" мешает инновациями, а SMART-цели помогают (но не всегда)
🔅Насмотренность - база креативности
🔅Эмпатия, рефлексия и умеренный стресс повышают креативность
*️⃣ЧАСТЬ 3: Практичная философия инноваций
🔅Почему компании умирают и как лидеры пытаются бороться за жизнь своих компаний
🔅Корпоративные инновации как задача распределения ресурсов: как на самом деле ресурсы на развитие распределяются внутри корпораций (спойлер: не так, как вы думаете)
🔅Underdog mentality или чем новаторы в кино, музыки и бизнесе отличатся от "нормальных людей"
*️⃣ЧАСТЬ 4: Венчурные инвестиции
🔅Кому имеет смысл заниматься венчурными инвестициями?
🔅Зачем одни компании покупают другие?
*️⃣ЧАСТЬ 5: Образ будущего
🔅Стартапов с 1 млрд MAU и рекламной монетизацией больше не будет
🔅Разработка ПО станет ужасным бизнесом. Вот почему!
Вы лайкаете и комментируете, а я пишу больше постов ♥️
Сборник моих evergreen статьей про инновации и венчурные инвестиции.
Для тех, кто тут впервые.
Привет! Я Никита Бугров, ex Head Of Innovations @ hh.ru, ex-McKinsey. Здесь я пишу про инновации, создание новых продуктов, стартапы и венчурные инвестиции. Меня интересуют стратегии, управленческие приемы и культурные аспекты, которые позволяют создавать инновации. Добро пожаловать!
[ библиотека переодически обновляется ]
*️⃣ЧАСТЬ 1: Принципы запуска продуктов
🔅Принципы запуск продукта часть 1, часть 2
🔅Почему продукт на старте должен быть простым?
*️⃣ЧАСТЬ 2: Культура инноваций
🔅Пять личных качеств новатора
🔅Инновационная культура = интеллектуальная честность + психологическая безопасность
🔅Необходимые условия для возникновения инноваций в компании, городе или стране
🔅Как сделать инновации организационной привычкой?
🔅Как одержимость лидеров "понятностью" мешает инновациями, а SMART-цели помогают (но не всегда)
🔅Насмотренность - база креативности
🔅Эмпатия, рефлексия и умеренный стресс повышают креативность
*️⃣ЧАСТЬ 3: Практичная философия инноваций
🔅Почему компании умирают и как лидеры пытаются бороться за жизнь своих компаний
🔅Корпоративные инновации как задача распределения ресурсов: как на самом деле ресурсы на развитие распределяются внутри корпораций (спойлер: не так, как вы думаете)
🔅Underdog mentality или чем новаторы в кино, музыки и бизнесе отличатся от "нормальных людей"
*️⃣ЧАСТЬ 4: Венчурные инвестиции
🔅Кому имеет смысл заниматься венчурными инвестициями?
🔅Зачем одни компании покупают другие?
*️⃣ЧАСТЬ 5: Образ будущего
🔅Стартапов с 1 млрд MAU и рекламной монетизацией больше не будет
🔅Разработка ПО станет ужасным бизнесом. Вот почему!
Вы лайкаете и комментируете, а я пишу больше постов ♥️
❤8👍5🔥3🤗1