Сделал свою первую ангельскую инвестицию!

На прошлой неделе я писал, что есть у тебя нет капитала в $5+ млн, то венчурные инвестиции почти наверное не для тебя. На этой неделе пишу, что у меня пока нет такого капитала, но я сделал свою первую ангельскую инвестицию. Двойные стандарты? Нет! Сейчас все объясню!

В октября я стал советником (adviser звучит красивее, но склонять не удобно) в Tomoru.Team и инвестировал в проект как ангел. Зачем и почему?

Зачем я вообще взялся инвестировать?

Этим летом я осознал, что у меня сложить уникальная экспертиза и насмотренность в HRTech и смежных областях. С одной из моих команд в hh мы идентифицировали 500+ стартапов, поговорили с сотнями предпринимателей и глубоко разобрали пару десятков бизнесов. С другой, руками протестировали несколько гипотез в работной тематике. Хотя бы раз в месяц ко мне обращаются за советом предприниматели из HRTech. Если у меня есть экспертиза, за счет которой я понимаю рынок лучше, чем другие, то почему бы не инвестировать, если я вижу сильного фаундера с идеями, достаточно странными, чтобы они могли сработать?

Мне хочется сделать 100х на инвестиции в Tomoru.Team, но моя главная мотивация - получение опыта ангельских инвестиций. Я хочу почувствовать, какого это выбирать проект под инвестиции, когда инвестируешь свои деньги и понять, как создавать ценность, когда ты вовлекаешься в проект всего на пару часов в месяц.

Много ли инвестиций в таком формате я могу сделать? Нет! Думаю, что если будет получатся найти подходящий проект раз в пару лет, то уже хорошо. Можно сказать, что я проверяю гипотезу, что мое понимание конкретной индустрии, мой нетворк и личный бренд, позволяют делать сделки с более высокой доходностью, чем средне статистический ангел без индустриального фокуса.

Почему в Tomoru?

На ангельском стадии ты инвестируешь не в актив, а в основателя и его видение будущего. Нужно верить, что конкретно этот человек способен реализовать ту идею, которую питчит.

Я вижу в Денисе, основателе Tomoru, черты, необходимые успешным фаундерам - любознательность и креативность, упертость, толерантность к риску и скорость! Кроме того, мне очень близко то, как Денис работает с командой. Денис построил в Tomoru культуру, основанную на приверженности. В таких культурах люди полностью отдаются себя делу и работают по много лет, накапливая экспертизу внутри компании. Такая культура позволяет масштабировать компанию и делать это управляемым образом. Еще Денис - основатель в третий раз. Первый бизнес прогорел, со второй попытки получился Tomoru, сервис умных голосовых роботов с выручкой в несколько сотен миллионов рублей, который лидирует в своем сегменте в России.

Ребята из Tomoru.Team строят джоб-борд на базе Telegram Mini Aps с новым подходом к мэтчингу. Строить что-то с лобовой конкуренцией с hh и Авито.Работа конечно полное безумие. Поэтому ребята дистанцируются - другая продуктовая механика, начинают с найма на одну роль и делаю все в Telegram, где еще есть возможность привлекать трафик за разумные деньги.

Как бывший сотрудник hh, я могу привести множество аргументов почему не получится. Как ангел я рационально оптимистичен - я верю в идею, потому что она "достаточно странная, чтобы попробовать", вижу сильную команда и хороший ранний трекшен.

Ты это к чему, Никит?

19 ноября в 18:00 Денис и команда устаиваются премьеру Tomoru.Team в кинотеатре Октябрь. Необычно для стартапа и амбициозно! Будут несколько выступлений про HR и премьера продукта. Все бесплатно, но нужна регистрация.

Если вы HR, то приходите послушать про новый продукт.

Если инвестируете, то тоже заходите - проект рейзит!

Я тоже буду!

Инновации как андеграунд

Отвлекался на мысли про инвестиции, но давайте вернемся к обсуждению инновациям еще и с забавной фоткой в первом комментарии! Что общего между андеграундом в искусстве и инновациями?

Посмотрим на музыку. В музыке есть такие понятия как мейнстрим (mainstream) и андеграунд (undergroud). Мейнстрим, это то, что в любой момент времени популярно у большинства. Мейнстрим это про “делать понятное”. Андеграунд, это про искренность, свободу творчества, поиски. Почти всегда такая музыка “странная”, “сложная”, “угловатая” для ушей обывателей. Андеграунд это про поиски. Обычно, если артист находит что-то уникальное и нравящееся людям, он становится мейнстримовым. Думаю, что часто при этом меняется и его музыка. С одной стороны, она становится более профессионально сделанной, с другой - обтесывается для масс.

А что в кино? В кино есть артхаус, а на другой стороне спектра студийное кино. В артхаусе, как и в музыкальном андеграунде, люди делают “странные” штуки. Экспериментируют с сюжетами, персонажами, постановкой сцен. Показывают другим жизнь со странных и часто не приятных ракурсов. Ищут. Учатся. Я с десяток раз пробовал смотреть артхаус фильмы и не разу ничего не досмотрел. Мне было скучно, депрессивно и я его не понимал. Я не замечал мелких задумок режиссера, бесился медлительности и выключал. И это нормально. Для меня все это сложно и я буду ждать, пока идеи некоторых артхаус ребята не доползут до мейнстрима.

В моде тоже самое. Смотря на коллекции “высокой моды” я думаю что их придумали пришельцы, которые не понимаю, что такое практичность. Их не создают для ежедневной носки. Это поиск идей, которые позже будут адаптированы в то, что мы с вами купим в магазинах.

Люди андеграунда думают по другому. У них другая мотивация. Иногда, они и выглядят по другому. Обывателям они кажутся странными. Если кому-то в андеграунде удается создать что-то, что начинает нравится широкой аудитории, то он очень вероятно попадает в мейнстрим. Большинству такое не удается и они на всегда остаются в андеграунде и им это скорее всего ок. Они делают то, что им нравится и продолжать делать их главная цель.

Точно так же с предпринимательством. Ты предприниматель и у тебя есть идея. Она так держит, так не дает спать, что проще сдаться и реализовать ее. Ты создаешь стартап, то есть организацию, единственная цель которой, тестировать гипотезы. Если ты нашел что-то, то есть гипотеза полетела, то стартап должен относительно плавно трансформироваться в “нормальную” компанию. Стартап это про поиск, а не про эффективность и понятность для всех. Как обычно большинство людей смотрим на предпримателей и их странные идеи? Думают “да он долбанулся, зачем эта чушь миру”.

Почему по другому должно быть при создании нового в корпорациях? Принципы и правила управления, которые работают в зрелых компаниях отливаются от того, что работает при создании новых продуктов. Зрелым бизнесам нужны процессы и предсказуемость, а новым начинаниям - свобода и скорость, ведь они про поиск. Кто в здравом уме в большой корпорации принесет боссу идею, которую все считаю странной? За такую идею ты вряд ли получишь повышение, так еще и дурачком прослыть можно. Именно такие дурачки, corporate underdogs, придумывают и если корпорации повезет, реализуют своим идеи. Им не так важно одобрение, им просто любопытно и идея не дает спасть, настолько, что проще сдаться и сделать.

Инновации как задача распределения ресурсов

Сегодня без эпатажной фотки, но про инновации :-)

Многие считают, что зрелые компании в принципе не могут создавать подрывные инновации. Не могут и все. Типа из-за лени посредственных наемных сотрудников, упоения статусом-кво среди руководства, ориентации процессов на извлечение ценности и и других причин, корпорации не могут родить ничего подрывного. Зачастую это не так! Корпорации способны создавать подрывные продукты, но обычно не способны заменеджить выделение необходимых ресурсов на их развитие!

Посмотрим на Xerox PARC. Сотрудники этого R&D центра создали лазерные принтеры, ethernet, GUI, электронную бумагу и еще кучу других технологий. Они придумали половину того, что делает персональный компьютер персональным компьютером. Что из этого, кроме лазерных принтеров, Xerox удачно коммерциализировал? Клайтон Кристансен в книге “Дилемма Инноватора” утверждает, что в индустрии жестких дисков инженеры зрелых компаний часто разрабатывали образцы новых дисков задолго до того, как представляли их руководству и задолго до конкурентов. Кажется, часто дело не в создании подрывных инноваций, а в выделении ресурсов на их развитие.

Принято думать, что распределение ресурсов по проектам внутри компании - рациональный top down процесс. В этом процессе старшие менеджеры оценивают все предлагаемые проекты развития, требующие инвестиций и выбирает самые перспективные. Самые перспективные проекты, конечно, соответствуют стратегии компании и обеспечивают наибольший возврат на инвестиции или наибольший total shareholder return.

Все конечно работает не так. Распределение ресурсов скорее bottom up процесс. Инновационные предложения в большинстве случаем возникают у рядовых или почти рядовых сотрудников. Поскольку идеи появляются “внизу”, но должны дойти до высшего менеджмента для получения ресурсов, то менеджеры среднего звена выступают фильтром. Они отсеивают проекты, выбирая “лучшие”, для дальнейшей оценки “наверху”. При этом, в большинстве организаций менеджер может вырасти, если он поддержит “успешный проект”, и у него начинаются проблемы, если он предлагает странные проекты, не проработанные проекты или участвует в провалившемся проекте. Поэтому, менеджеры среднего звена, думаю что обычно не осознанно, выбирают “лучшие проекты” по принципу “то, что будет понятным, хорошо проработанным и в итоге более вероятно получит одобрение топами”. В итоге, реальный выбор проектов делает менеджер среднего звена, а топ менеджеры смотрят на то, что прошло “самоцензуру организации”.

Такой процесс фильтрации проектов большая проблема! Почему? Потому что скорее всего яркие идеи подрывных инноваций будут похоронены средним менеджментом как “недостаточно проработанные”, “не имеющая рыночного потенциала”, “не соответствующие стратегии” и тд.

Допустим, что мы с вами топ-менеджеры крупной компании и создали такую культуру и процессы, что революционные идеи не гибнут на уровне среднего менеджмента, а доходят до топ-менеджеров. Хочется верить, что топ-менеджеры ребята более осознанные, интеллектуальные и гибкие, но скорее всего они будут показывать такое же поведение как и средний менеджмент в примере выше - избегать странных проектов и тем более избегать проектов, которые могут привести в value destruction. Подрывные инновации почти всегда про value destruction.

Как с этим можно работать? Если ты CEO, который не хочет пропустить что-то важное, то поможет аллокация “бюджета на провалы”. Он должен быть достаточно не велик для компании, но позволять потенциально подрывному проекту двигаться вперед. Такой бюджет нужно выделять быстро, без месяцев разговоров и презентаций и быть готовым, что ничего не получится. Если ты инноватор with very heavy balls, считаешь что менеджмен ничего не понимает, веришь в идею и готов к конфликтам, то идти к Принципалу бизнеса.

Пять качества новатора

Пока я занимался инвестициями в hh мне удалось поговорить наверное с сотней предпринимателей. В какой-то момент я понял, что у всех сильных предпринимателей я вижу одни и те же качества. Сейчас я думаю, что эти качества присуще всем новатором, не важно действуют ли они как entrepreneur или как intrapreneur. Какие это качества?

Упертость. Помните невалюшку? Ты ее бьешь, а она встает. Эту игрушка можно кажется только разбить, но не уронить. Так же и тут. Когда что-то создаешь, то обычно получается не сразу. Нужно бить в одну точку, делать это долго и в полную силу, потому что ресурсов мало и их нужно фокусировать. Люди вокруг скорее всего будут говорить, что не получится и удивляться, зачем ты вообще этим занялся. Ты бы рад сдаться, но не можешь! Как недавно сказал мой друг-предприниматель, после того, как я разнес его идею: “да я с рациональной точки с тобой согласен, но ты не понимаешь, эта идея мне спать не дает, так что проще сделать”.

Откуда берется упертоть? Я пока нашел две причины. Огромный глубинный интерес к теме, это когда почему-то в детстве мечтал стать космонавтом, а потому не сдался и решил ракеты делать. Психологическая травма, которая заставляет фигачить, чтобы кому-то что-то доказать. Знакомый топ-менеджер технологической компании как-то сказал мне “Я фигачу чтобы доказать топам лидеры рынка, что они не правы и сплясать на костях их бизнеса. Потому что я когда к ним партнерится пришел, они меня оборжади и сказали, что ничего не получится”.

Любознательность и креативность. Думать и понимать, что ты делаешь - полезная штука. В отношении к инноваторам, “думать” трансформируется в две более конкретные черты - любознательность и креативность. Когда делаешь что-то новое, то возникает много ситуаций, где нельзя быстро найти ответ/решение и приходится изобретать, а не действовать согласно знакомым и привычным шаблонам. Инноватор должен задавать вопросы людям, которых стоит слушать, слышать ответы, часто кивать и не соглашаться. Любознательность и креативность те качества, которые позволяют фаундеру сделать “большое предположение” про то, как устроен этот мир и проверять его.

Толерантность к риску. Часто ли из идей получаются новые продукты и бизнесы? Нет, очень очень редко. Неудачи спутник прогресса. Далеко не у всех получилось сделать что-то значимое, а тем более с первого раза. Это нормально! Я думаю, что если ты не готов падать или падение может быть фатальным, то наверное не стоит и начинать. Главное выбирать игры, в которых к риску прилагается награда, делающая игру статистически привлекательной.

Скорость. Для разных стадий и разных типов бизнеса “быстрый” может значить разные вещи. В самом начале, когда не понятно, это классная идея или галлюцинация, скорость это про умение фаундера в короткие сроки (и желательно дешево) понять, реальная ли проблема, которую он собрался решать и подходит ли клиентам решение, которое он придумал. Когда уже более менее понятно, что PMF есть, то скорость это про скорость масштабирования бизнеса и превращения в компанию. Короче, скорость == скорость создания ценности для клиентов, акционеров, команды.

Честность. Я думаю, что быть не честным это экстремально дорогая для когнитивной нагрузки штука. Если ты по разному отвечаешь разным людям на один и тот же вопрос, то это же еще запоминать нужно, кому что сказал. Говоришь кому-то не всю правда, а часть правды и значит опят нужно помнить, кому что сказал. До “радикальной честности” мне конечно далеко, но я стараюсь или говорить, все, что думаю или если понимаю, что услышать не готовы, то просто даже не начинаю. Понять, честно ли человек поведет себя в сложной ситуации не тривиальная задача. Я думаю, что демонстрация не честности по мелочи это красный флажок и риск большей нечестности в сложной ситуации. Прокси на “честность в сложной ситуации” можно строить еще и по предыдущему опыту человека, то есть через разговоры с людьми с которыми он работал и проходил сложные ситуации.

Инновационная культура = интеллектуальная честность + психологическая безопасность

Я много думаю про то, почему одни компании инновационны, а другие нет. Даже презентацию про это на 50 слайдов сделал. Чем больше я узнаю, тем больше убеждаюсь, что инновационость в устоявшихся компаниях - аномалия, идущая в разрез с природой понятия “компания” и вызванная особенностями корпоративной культуры. А еще, часть своей карьеры я был консультантом. Консультанты очень любят матрицы 2х2, потому что их удобно класть на слайды и рассказывать клиенту. Поэтому ловите матрицу 2х2 про культурные аскеты инноваций! 🙂

Вот это исследование, опубликованное в MIT Sloan Management Review в начале 2023 года, показывает, что организационная культура, сочетающая интеллектуальную честность и психологическую безопасность команды, значительно повышает способность команды к инновациям. Загвоздка в том, что повышение психологической безопасности может работать на понижение интеллектуальной честности. Ну или на оборот.

Давайте на примере. Вы с коллегами обсуждаете идею нового продукта, которую принес ваш коллега. Вы предельно честны в обсуждении, задаете много вопросов, накидываете вещи, которые автору не приходили в голову. Короче, челенджите идею автора по полной, а ваши коллеги не отстают. Делаете вы это, конечно, не потому что грамотный корпоративный политик и пытаетесь уничтожить конкурента, а потому что пытаетесь найти истину. Что вероятно произойдет? Если не пытаться помочь автору идеи почувствовать себя в психологической безопасности, то при честных прямых дебатах у него вероятно будет ощущение “художника критикуют и обижают”. Ты придумал, обдумал, сделал, пришел поговорить, а чувствуешь себя как полный идиот. Короче, балансировать интеллектуальную честность и чувство психологической безопасности, очень сложная задача для лидеров компании, но мне говорили у меня получается хорошо.

Авторы исследования выделяют четыре типа культур по отношению к инновациям:

- Тревожная культура (anxious culture) - высокая интеллектуальная честность и низкая психологическая безопасность. Работает для прорывных инноваций, но плохо справляется с инкрементальными улучшениями. В качестве примера мне в голову приходят Стив Джобс со своей маниакальной одержимостью идеальностью продукта и Илон Маск, со своей любовью залезть в инженерные вопросы и сделать там problem solving based on First Principles.
- Инновационная культура (Innovative Culture) - высокая интеллектуальная честность и высокая психологическая безопасность. Позволяет создать как прорывные так и инкрементальные инновации. Хотел бы привести всем известные примеры, но у меня таких нет. Авторы приводят в пример ASML, тот самый, который владеет уникальной технологией литографии и на литографах которого, делаются современные микрочипы.
- Комфортная культура (comfortable culture) - низкая интеллектуальная честность и высокая психологическая безопасность. Нормально работает для инкриментальные инноваций, но прорывные вряд ли породит. К такой культуре я отношу hh времен Миши Жукова. Было безопасно, но как однажды заметил новый человек, с которым мы учились на Физтехе - “челенджа в обсуждениях не хватает”.
- Бедствующая культура (distressed culture) - низкая интеллектуальная честность и низкое чувство безопасности. К инновациям почти не способна. Мне в голову сразу приходят всякие гос компании.

А у вас в компании какая культура?

Пререквизиты инноваций

Недавно я писал про личные качества новаторов и особенности корпоративной культуры, которые повышают способность команды к инновациям. Сегодняшний пост про три пререквизита инноваций, то есть про необходимые условия, без которых инновации в компании/стране не могут случится.

Свобода. Это про придумывать идеи, которые будоражат, обсуждать их с другими и иметь возможность их реализовывать. В корпорации это еще свобода, хотя бы частичная, от того, чтобы делать своего босса счастливым. Для меня свобода - мать инноваций. Я верю, что без свободы, но с “порядком” инновации не возникают.

Плотность таланта. Инновации, как и наука, это командная работа. Не в том смысле, к которому мы с вами привыкли в корпорациях. Нет! Это не про то, что мы команда и вместе с высокой степенью координации работаем над задачей. Нет!

Мы привыкли думать, что научные прорывы свершаются благодаря талантливым и продуктивным людям, которых называют гениями. Сидел такой Энштейн у себя дома в Берне и придумывал Теорию Относительности по вечерам, после работы в патентном бюро и в выходной. Ага, как же! В смысле так и было, но он еще переписывался с другими учеными и читал труды в своей области. Научные открытия результат работы талантливого человека, который положил свои мысли на уже имеющийся фундамент, построенный десятками/сотня/тысячами других людей. Это не я сказал, а мой научный руководитель (который на тот момент лет 40 занимался наукой) в 2010, когда мы обсуждали Нобелевскую премию Гейма и Новоселова.

Так же и с инновациями. Ты придумал что-то. Пошел на вечернику и рассказал десятку человек. Один дал несколько ценных замечаний. Второй с кем-то познакомил. Третий начал обдумывать твою идею и сам пробовать с ней что-то сделать. И так далее. Закрутилось не контролируемым и не вообразимым образом. Главное, чтобы было достаточно переносчиков идей, в виде свободных и талантливых людей, которые могут друг с другом общаться. Поэтому плотность таланта что в компании, что на территории города или государства очень важна.

Общее направление мысли. Не достаточно собрать свободных и талантливых людей в одной географии. Эти люди должны еще и работать примерно в одной области. Если взять по несколько выдающихся зоологов, астрофизиков, инженеров нефтяников и разработчиков, то получится радость для DEI officer зоопарк. Долина работает во многом потому, что там примерно все про ИТ. В реалиях компании похожим образом - нужны камертоны, то есть стратегические направления, на которых стоит фокусировать усилия.

Инновации как организационная привычка

Летом читал книгу “Сила привычки. Почему мы живем и работаем именно так, а не иначе” и думал «а что будет, если посмотреть на способность организации создавать инновации как на привычку». Вот что у меня получилось.

Если бы сейчас мне было нужно зажечь искру инноваций в средне статистической компании, то я бы сформулировал свою идею про “инновации как привычку” в виде гипотезы и попытался бы ее проверить. Гипотеза звучала бы так: “компания сможет создавать новое (продукты, услуги) и улучшать старое (продукты, маркетинг, процессы) создав у подходящих для этого людей нужные привычки”.

Петля привычки это цепочка “знак + привычное действие + награда”, которая замыкается некоторым страстным желанием. Исходя из этого, я бы делал четыре вещи, чтобы создать у организации привычку к инновациям:

- Идентифицировал людей, у которых есть страстное желание что-то делать. Я думаю, что страстное желание что-то сделать и получить награду, нельзя пробудить в человеке методами, доступными компании. Оно или есть у человека или его нет. Значит, люди со страстным желанием что-то сделать, “узкое место” и нужно отталкиваться от них. По моему мнению, таких людей в корпоративной популяции 1-2% (и у них разные мотивации, для кого-то это любопытство, для кого-то амбиции, для кого-то внешнее признание). Кроме того, инновации это всегда командная работа, а это значит, чтобы зажечь и раздуть искру инноваций в средней по качеству отбора компании было реально, компания должна дорасти до 1000+ человек, чтобы инноваторам было с кем обсуждать идеи. Можно ли создавать инновации в меньших компаниях? Конечно можно и обычно в самые инновационные компании - небольшие. В небольшой компании, основатель обычно и главный новатор и магнит для таких же. В ростом компании плотность “смелых умелых” обычно снижается.

- Систематически подавал знаки о том, что можно создавать новое “вот в этих областях”. Знаки бывают “внутренние” и “внешние”. Если человек без внешнего воздействия придумывает идеи и начинает с ними что-то делать, это значит у него есть какие-то внутренние сигналы, подстегивающие к действию. Это идеально! Есть еще и внешние знаки, которые напоминают, что нужно кое-что сделать. Какие знаки могут быть в компании? Например регулярные выступления владельцев и топ-менеджмента с рассказами про бизнес, его цели и проблемы. Выступления людей, которые изучают (маркетинг, продукт) или много общаются с потребителями (продажи, поддержка).

- Дал бы людям возможность воплощать свои желания через действия. Действием может быть создание продукта, а может быть изменение старого или не оптимального процесса. Важно, что на все это нужны ресурсы, а они конечны. Поэтому, нужен какой-то отсев идей перед переходом к действию. Да, самые упоротые будут работать по вечерам и выходным, но большинству нужно освободить немного времени (когда-то пару недель, когда-то пару месяцев) и дать ресурсов, чтобы нырнуть в воплощение идеи целиком. Достать эти ресурсы в компании обычно очень сложно. Ресурсы контролируют гейткиперы и как справедливо пишет Женя Вольнов, они зациклены на непринятии рисков, а иногда и на личной власти. Если получить ресурсы слишком тяжело, то люди со страстным желанием найдут место получше и уйдут из компании. Кроме того, слишком тяжелое получение ресурсов ломает на пол пути петлю привычки и ставит крест на системности инноваций. Предыдущие шаги требовали от условного меня лидерства, а этот потребует менеджерских навыков.

- Вознаградил бы старания в промежуточной точке или в конце пути. Если человек придумал идею, потратил силы (сделал все возможное и не возможное) чтобы проверить ее, но она прогорела, то это отличный результат! За такое поведение человека нужно вознаградить, а такое поведение нужно культивировать. Через какое-то (достаточно большое) количество итераций кто-то найдет отличную идею и сделает отличную реализацию! Награда дает человеку сил пробовать снова и показывает другим, что инновационное поведение ценится.

Аузан видимо обозревает одну из моих презентаций весны-лета этого года, пока я еще работал в hh. Ладно, не уверен что презентация моя, но график точно мой ;)

Очень приятно! Еще бы канал мой прорекламировал!

Для создания инноваций нужно навремя отказаться от SMART-целей

Многие думаю, что SMART-цели это волшебная таблетка, которая позволит запустить инновации. Просто нужно понять, что сделать и декомпозировать на таски в Jira. Нет!

Для инноваций нужна огромная организационная энергия, создаваемая лидерами с видением будущего. SMART же один из инструментов, который позволит приземлить видение и стратегию в команды.

Давайте на примере. Представим, что вы стали CEO технологической компании. Подобных компаний в мире сотни, то есть ничего особо уникального в предприятии нет. Конкретно ваша компания ошеломляюще неэффективна по всем бенчмаркам - выручка на человека крайне низкая, огромный отток клиентов и даже downtime сильно выше, чем должен быть. Вы грамотный управленец - ищите бенчмарки и владеете lean. Еще вы лидер - можете воодушевить людей. Что вы будите делать? Наметите большие изменения, нарежете их на smart-цели и поставите ответственных за исполнение. Таких компаний как ваша много и задача “повысить эффективность” более-менее понятна. Короче, вы будите играть в игру про эффективность, а не про инновации.

Что будет происходить дальше? Люди будут поступать так, как диктует окружающая среда. Тех, кто не хочет прогибаться под изменчивым мир, и пытается прогнуть его под себя мало. Если вам постоянно твердят о достижимых результатах, то вы будете думать о достижимых результатах. И ваши сотрудники будут! Несколько лет компания будет становиться все более эффективной, а потом наступит стагнация. Со стороны это будет выглядеть как успех - вы превратили компанию из вопиюще неэффективной в крепкого середнячка или даже лидера рынка по эффективности. Внутри компании будет чувство застоя и кризиса идей - все работает достаточно эффективно и найти пространство для улучшений становится почти не возможно.

Высокая эффективность достигнута, а сверхцелей нет. Что дальше? Что происходит когда система достигла насыщения по основным показателям эффектности и quick win больше нет? Начинается эммитация бурной деятельности. SMART-цели ставятся, они согласуются между отделами, но они лишены смысла и в них просто нет энергии! Реальная цель таких целей - вычеркнуть задачу из списка. Как сказал Питер Друкер: “There is nothing quite so useless as doing with great efficiency something that should not be done at all.”

Что делать лидеру? Нужно, простите за пафос, создать новое сильное видение про то, куда мы идем как компаниям и зачем или свершить концептуальный прорыв в том, как мы делаем то, что мы делаем.

По иронии, от доминирования SMART-целей в какой-то момент пострадала компания GE, внутри которой эта концепция и появилась. В компании, которая годами управлялся по SMART, по сути закончились краткосрочные улучшения! Какое-то время целеполагание работало только формально - цели ставились, выполнялись, но результата не было.

SMART цели не создают организационную энергию, они создают порядок. Энергию создают странные, дерзкие, плохо понятные в плане путей достижения, но резонирующие в людях цели, дающие почувствовать свободу и увидеть длинный путь впереди. А вот дальше нужны SMART цели, чтобы разбить этот огромный страшный путь на мелкие шаги, чтобы люди не впадали в ступор от не определенности. Короче, мыслить нужно глобально, а действовать локально.

Как это вообще связано с инновациями? Большую часть попыток компаний работать с инновациями я могу описать так - “сейчас мы сделаем все очень понятно, по лучшим практикам, поставим процессы и цели, и будем самыми инновационными”. Если вы хотите инноваций, то будьте готовы в странным идеям, непредсказуемости и (кажущейся) неэффективности процесса и не пытайтесь все сходу обвесить SMART-целями и на все поставить проджект-менеджера.

p.s. Может ли быть суперцель про бабки? Мне кажется нет. Людей, реально создающих инновации одни бабки, особенно бабки акционерам, не мотивируют. Их мотивируют другие штуки.

Зачем одни компании покупают другие?

Кажется, это очень простой вопрос, ответ на который все люди с хорошим финансовым образованием должны были узнать в университете. Может быть и так, но финансового образования у меня нет, так что когда-то пришлось искать ответ самому.

Давайте помечтаем! Представьте, что вы CEO публичной технологической компании. Ваша компания работает в нескольких регионах (мира или страны, не важно), но не во всех. Вы закрываете боли своих клиентов, но не все. Вы работаете с частью клиентских сегментов, но не со всеми. Скорее всего, утрировано, стратегия вашей компании звучит так: “Мы увеличим географическое покрытие и/или расширим линейку продуктов, чтобы закрывать больше потребностей наших клиентов и получить больше клиентов из новых сегментах”.

Какие есть инструменты для исполнения стратегии с точки зрения CEO? Можно расти органический (выходить в новые регионы, запускать новые продукты), а можно расти неорганически (покупать другие компании). Неорганическая модель рост не очень привычна для России (дорогие деньги, не развитый фондовый рынок), но очень популярна в США. Хорошей статистики, которая сравнивает, например, объем сделок M&A как % от ВВП в двух странах у меня нет. Поэтому, в качестве иллюстрации, скажу, что наиболее частотный способ выхода из стартапа - продажа стратегу. В зависимости от гео, стадии рынка и типа проекта, продажа стратегу думаю дает от 70% до 90% всех выходов.

И так, зачем же одни компании покупают другие? Для себя на этот вопрос я нашел два ответа из двух разных позиций.

С позиции strategy, corp dev, M&A человека на стороне покупателя, логика выглядит так. “Покупая компанию Пегий Дудочник мы выходим/увеличиваем нашу долю рынка вот в этом регионе c 1% до 20%. Кроме этого, мы ждем роста стоимости нашей компании на $10 млрд, хотя на сделку мы потратили всего $2 млрд”. Вместо “регион”, можно подставить “сегмент продуктов”, “сегмент потребителей” и суть не поменяется. Рост оценки компании-покупателя произойдет за счет того, что сделки на private рынке, и тем более сделки с большими долями, проходят с мультипликаторами ниже, чем такие же на public рынке. Грубо говоря, ты покупаешь компанию по 4 выручки, а сам стоишь 20 выручек. Что делать с такой компаний после сделки? (Скорее всего) в каком-то виде интегрировать в компанию-покупателя.

C позиция мажоритарного акционера компании-покупателя (такое при большом free float редкость), заинтересованного в долгосрочном развитии бизнеса и являющегося принципалом, логика может выглядеть по другому. “Да-да, у нас вырастит доля рынка и капитализация, но мы покупаем эту компанию, потому что … она уникальна”. Whaaat? Что за чокнутый коллекционер? Но давайте задумаемся, а что ценного вообще есть в компании-таргете? Есть ресурсы (технология, сотрудники и тд), процессы и корпоративные ценности. На ранних стадиях в бизнесе нет ничего, кроме ресурсов. Стартапы не обременены процессами и ценностями, которые прошли тестирование временем и показали свою эффективность в достижении долгосрочного коммерческого результата. Покупая компанию на ранней стадии, скорее всего покупаешь уникальные ресурсы, а значит их можно интегрировать внутрь большой организации, чтобы сделать ее продукты лучше. В зрелых компаниях, становятся очень важны процессы и ценности, которые позволили организации вырасти и систематически показывать результаты. Ресурсы (бренд, технологии, клиентская база) никуда не деваются, но если компания утратит свои процессы и ценности, то стоимость ресурсов компании снизится. Поэтому, покупая крупную компанию, ты покупаешь прежде всего уникальные процессы и ценности. Поэтому, интегрировать зрелую компанию в свою организацию и размывать ее процессы и ценности, вероятно будет так себе решением.

Библиотека канала🧑‍💻

Сборник моих evergreen статьей про инновации и венчурные инвестиции.

Для тех, кто тут впервые.
Привет! Я Никита Бугров, ex Head Of Innovations @ hh.ru, ex-McKinsey. Здесь я пишу про инновации, создание новых продуктов, стартапы и венчурные инвестиции. Меня интересуют стратегии, управленческие приемы и культурные аспекты, которые позволяют создавать инновации. Добро пожаловать!
[ библиотека переодически обновляется ]

*️⃣ЧАСТЬ 1: Принципы запуска продуктов
🔅Принципы запуск продукта часть 1, часть 2
🔅Почему продукт на старте должен быть простым?

*️⃣ЧАСТЬ 2: Культура инноваций
🔅Пять личных качеств новатора
🔅Инновационная культура = интеллектуальная честность + психологическая безопасность
🔅Необходимые условия для возникновения инноваций в компании, городе или стране
🔅Как сделать инновации организационной привычкой?
🔅Как одержимость лидеров "понятностью" мешает инновациями, а SMART-цели помогают (но не всегда)
🔅Насмотренность - база креативности
🔅Эмпатия, рефлексия и умеренный стресс повышают креативность

*️⃣ЧАСТЬ 3: Практичная философия инноваций
🔅Почему компании умирают и как лидеры пытаются бороться за жизнь своих компаний
🔅Корпоративные инновации как задача распределения ресурсов: как на самом деле ресурсы на развитие распределяются внутри корпораций (спойлер: не так, как вы думаете)
🔅Underdog mentality или чем новаторы в кино, музыки и бизнесе отличатся от "нормальных людей"

*️⃣ЧАСТЬ 4: Венчурные инвестиции
🔅Кому имеет смысл заниматься венчурными инвестициями?
🔅Зачем одни компании покупают другие?

*️⃣ЧАСТЬ 5: Образ будущего
🔅Стартапов с 1 млрд MAU и рекламной монетизацией больше не будет
🔅Разработка ПО станет ужасным бизнесом. Вот почему!

Вы лайкаете и комментируете, а я пишу больше постов ♥️

Настоящее знание не создается экспериментом

Недавно слушал подкаст, в котором читали избранные главы и анализировали смыслы книги “The Beginning of Infinity” Дэвида Дойча, одного из пионеров квантовых вычислений. Дойч считает, что познание бесконечно и объясняет почему. Его мысли кажутся мне удивительно глубокими, но при этом простыми. Сегодня поделюсь парой мыслей, точнее тем, как как их понял 🙂

Индукция, то есть рассуждение от частного к общему, не является методом создания знания. Индукция, это про эксперимент и только про него. Многие думают, что эксперимент первичен и создает новое знание, но Дойч считает, что это не так. Считать, что индукция это метод создания знания нельзя как минимум по двум причинам. Первая, мы знаем достаточно много и уже давно изучаем вещи, которые сложно наблюдать на прямую. Такие вещи сначала описываются теоретические, потом проверятся экспериментально. Так было с бозоном Хиггса - предсказали его в 1960-ых, а подтверили существование в 2010-ых. Или вот! Про то, что из себя представляют звезды, мы знаем из теории, подтвержденной экспериментами. Никто не летал на Солнце и вероятно никогда не приблизится и близко к нему. Или возьмем атомную бомбу. Ученые хорошо понимали что из себя будет представлять атомный взрыв и какие будут последствия, еще до первых испытаний и тем более до Хиросимы и Нагасаки. Вторая причина заключается в том, что прошлое не всегда предсказывает будущее. То, что в выборке, которую ты видел все лебеди были белыми, не значит что они все всегда белые и нет, например, черных. То, что сегодня солнце встало в 07:02 не значит, что оно встанет в это же время завтра. Наблюдатель обычное не понимает до конца то, что наблюдает, а наблюдаемое вероятно есть часть большого и сложного явления, будь то генетика лебедей или движение платент.

Как же на самом деле создается знание? Дойч говорит, точнее я слышу, что первична теория, а эксперимент нужен, чтобы понять верна она или нет. Важно, что теория должны быть «достаточно хорошей». В теории должно быть только то, что должно быть и ничего больше, то есть каждая часть теории имеет значение и для чего-то нужна. Из этого есть два практичные следствия, которые отличают “достаточно хорошую” теорию от псевдонаучной. Во-первых, “достаточно хорошую” теорию сложно/невозможно изменить, не вызывав в ней внутренние противоречия. Во-вторых, теория должна давать четкий отчет на задачу (то есть не допускать неоднозначностей/вольностей трактовок) и объяснять почему. По этим практичным следствиям можно понять, хороша теория или нет.

Что это значит в контексте создания инноваций? Инновации не случаются, когда ты хорошо посмотрел в данные и нашел там ответ. Они случаются, когда ты придумал что-то большое, странное, амбициозное и можешь представить мир, в котором оно будет существовать. По итогам экспериментов, ты докажешь или опровергнешь свою теорию.

Что это значит в контексте венчурных инвестиций? За последние три года я общался с сотнями основателей и продолжаю общаться. Иногда приходит человек с такой идеей, которую ты видел уже несколько раз и «знаешь что не работает». Говоришь, “бро, были вот такие проекты и не полетели, почему у тебя полетит”? Раньше я спрашивал этот вопрос потому, что хотел понять, насколько глубоко фаундер изучал рынок. Если оказывалось что не изучал “кладбище стартапов”, то возникали вопросы, почему не сделал домашнюю работу и не собирается ли проверять очевидные вещи за счет инвесторов. Теперь я буду задавать этот вопрос, чтобы понять, а что он сделает по другому и верю ли я в то, что это сработает. Другими словами, интересно понять какую картину мира (aka теорию про этот мир) у себя в голове придумал основатель и верю ли я то, что она может быть “достаточно хорошей”. Если изменения относительно предыдущих попыток минорные, то скорее всего “не полетит”.

Успешные инновации ≠ создание радикально нового

Людям не нужны инновации, нам нужно чтобы наша жизнь становилась лучше. Инновации, как и любые изменения противоестественны для нашего вида. Тысячелетиями мы выживали за счёт осторожности, укоренённой в традициях и правилах общин. Изменения были опасны. Человек не ел «вот эти вот красивые плоды» или «вот эту вот яркую рыбу», потому что «народная мудрость» говорила, что они ядовиты. Народная мудрость не основывалась на научном подходе и содержит серьезные ошибки. Например, томаты и картофель привезли в Европу в середине XVI века, но около 200 лет эти овощи считались ядовитыми. При этом картофель сыграл ключевую роль в демографическом росте Европы XVII–XVIII веков: калорийность с гектара у картофеля в четыре раза выше, чем у репы, которая тогда была основой рациона. За последние несколько веков физическая опасность для нашего выживания значительно снизилась, но нелюбовь к изменениям осталась.

Люди боятся изменений. Во всем новым нам хочется видеть что-то узнаваемое, привычное и понятно. Поэтому наиболее успешными инновациями оказываются не те, которые являются чем-то абсолютно новым, а те, которые необычным и оригинальным образом используют уже существующее, чтобы потребители могли найти в продукте или услуге что-то знакомое.

Эффективный процесс создания нового, будь то цифровой продукт или театральная постановка, выглядит так же, как конечный продукт этого процесса. Теория, видение, идея не появляются из ниоткуда: они рождаются за счёт сочетания проверенных идей, которые, возможно, пришли из других областей знаний, но скомбинированы уникальным образом.

Авторы этой научной работы проанализировали 17,9 млн статей из всех областей науки и выяснили, что очень часто высоко цитируемые труды устроены одинаково: они комбинируют хорошо известные и неожиданные источники. В трудах, где используются традиционные для отрасли науки сочетания предыдущих работ, но при этом применяются нетипичные идеи и источники (например, ссылки и на Эйнштейна, и на труды древнекитайского философа), вероятность стать высоко цитируемыми возрастает в два раза.

Я бы не пытался создавать что-то радикально новое и вызывающее wow-эффект, а строил что-то новое, но достаточно хорошо узнаваемое для потребителей — причём, вероятно, из уже существующих компонентов.

Кто такие брокеры инноваций?

Креативные люди на самом деле являются интеллектуальными посредниками, которые переносят знания и идеи между индустриями, функциями и просто группами людей. Таких людей ещё называют брокерами инноваций. Креативные люди придумывают новое, не потому что из муза поработала отлично и их "осенило", а потому что обладают большой насмотренностью. Скорее всего, перед тем как что-то придумать, они видели множество разных людей, которые решали одинаковые по сути проблемы, но в разных условиях. Благодаря насмотренности брокеры инноваций эффективнее, чем другие, могут предполагать, какие идеи сработают, а какие нет.

Предложения брокеров более качественны - они чаще реализуются на практике и воспринимаются как ценны другими людьми. Кроме того, предлагая ту или иную идею, брокеры приводят веские аргументы в её пользу, потому что знают, что сработало у других.

Думаю, что брокеры в корпорациях сталкиваются с двумя типами возражений. Первое и самое слабое возражение, которое показывает, что оппонент не умеет перенимать знания или ему просто нечего возразить «по сути», будет звучать в духе: «У нас совершенно другая индустрия/проблема, и твой пример не применим», или: «У нас тут всё очень серьёзно и ответственно, а совсем не так, как в индустрии из твоего примера». Если этот барьер преодолён, то брокер и/или его соратники углубляются в проработку идеи. Постепенно видение подкрепляется hard facts, пусть и не очень глубокими или взятыми из другой индустрии. На этом уровне появляется более сильное возражение, которое звучит так: «Интересная идея, но не доказано, что в нашей индустрии/бизнес-модели эта идея успешно заработает». И правда, это не означает! В этой точке уже есть достаточно хорошая теория, и чтобы её доказать или опровергнуть, нужен эксперимент. Не попробуешь, то не узнаешь!

Если хотите создавать хорошие идеи и продукты, то почаще путешествуйте и занимайтесь сексом, встречайтесь с людьми, которые работают в других индустриях и функциях, а не только выполняйте рутинные задачи.

Эмпатия, рефлексия и умеренный стресс повышают креативность

Мне нравится говорить, что в состоянии покоя и душевного равновесия ничего нельзя создать. Сейчас объясню, что я имею в виду.

Осознание своих эмоций и использование собственного опыта делают любого человека более креативным. Наука, рациональное мышление и «правильные корпоративные процедуры» приучают нас «опираться на факты, а не на эмоции» и часто говорят, что «твой опыт не репрезентативен». Для работы аудитора это может быть верно, но для создания новых идей и продуктов — нет. Эмпатия и рефлексия опыта кажутся мне ключевыми элементами, позволяющими перенести знания из одних условий в другие и отфильтровать живое, реальное, энергичное от стереотипного. Как без эмпатии поймать то самое чувство, когда на цифрах всё выглядит отлично, но всем в комнате идея кажется какой-то слишком “гладкой”? Как без использования опыта понять и убедить других, что управленческое решение окажется неэффективным?

Стив Джобс в 1996 году сказал: «Творчество - это просто соединение вещей. Когда вы спрашиваете творческих людей, как они что-то сделали, они чувствуют себя немного виноватыми, потому что на самом деле они этого не делали, они просто что-то увидели. Через некоторое время им кажется, что это очевидно. Это потому, что они смогли соединить опыт, который у них был, и синтезировать новые вещи. И причина, по которой они смогли это сделать, заключается в том, что у них было больше опыта или они больше думали о своем опыте, чем другие люди».

Нужен ли стресс, чтобы создавать что-то новое? Есть такое понятие, как «продуктивное отчаяние». Это состояние фрустрации или паники, в котором человек находит силы для переосмысления задачи и поиска нестандартных решений с использованием уже имеющегося опыта. Благодаря этому состоянию предприниматели спасают свои бизнесы от краха, а инженеры решают сложнейшие проблемы.

Нам всем хочется уверенности в том, что мы сможем решить задачу, над которой работаем. Парадокс заключается в том, что инноваторы (a.k.a. брокеры идей) очень часто чувствуют неуверенность («нет хороших идей, а дедлайн близко»), действуют нерационально или дезорганизованно («огромная задача, и не понятно, за что браться вообще»). Исследования когнитивного психолога Гэри Клейна показали, что в 20% случаев «креативному открытию» предшествует тревога.

Чтобы высвободить творческую энергию, не нужно подвергать себя стрессу на грани разрыва. Достаточно небольшого напряжения. Как его создать? Поставить дедлайн чуть ближе, приветствовать культуру открытости и иметь конструктивные разногласия в команде или немного поменять роли/зоны ответственности в команде.

Для инноваций нужны умеренные изменения среды

В биологии существует такое понятие, как гипотеза промежуточных возмущений (intermediate disturbance hypothesis). Она утверждает, что «разнообразие местных видов достигает максимума при умеренных, не слишком частых и не слишком редких нарушениях в экологической системе». При низком уровне возмущений более конкурентоспособные организмы вытесняют менее конкурентоспособные и начинают доминировать в экосистеме. При высоком уровне возмущений, вызванных частыми лесными пожарами, наводнениями или деятельностью человека, например, вырубкой лесов, все виды подвергаются риску исчезновения, и преимущество получают наиболее неприхотливые. Согласно гипотезе промежуточных возмущений, на промежуточных уровнях нарушений разнообразие достигает максимума, поскольку различные виды могут сосуществовать.

Что произойдет, если попробовать применить эту гипотезу не к экосистеме, а к инновационным способностям компаний или стран, чтобы понять, почему не все одинаково успешны в инновациях?

Как изменения в зрелой компании связаны с её инновационными способностями? В одной компании всё происходит чинно и медленно. Новые сотрудники появляются редко, старые уходят неохотно. Иногда запускаются новые проекты, но если проект «не летит», он может существовать годами, потому что у него «сильный спонсор» или потому, что никто не хочет заниматься непопулярной работой. Власть захватывают сильнейшие, и места для разнообразия взглядов и идей не остаётся. В другой компании изменения происходят постоянно, но не радикальные: случаются перестановки, команда пополняется сотрудниками из других компаний, проекты регулярно запускаются и закрываются. Внутри компании есть динамика, разногласия и, в целом, «жизнь». Наконец, третья компания. Здесь CEO каждый год меняет курс. У компании нет чёткого видения, стратегия меняется в зависимости от модных тенденций. Идей много, но они исходят в основном от руководителя и почти никогда не реализуются. Способна ли такая компания создать что-то инновационное? Не думаю.

А как насчёт примера стран? В одной стране изменений практически нет: все рынки поделены, компании существуют столетиями, власть очень стабильна и придерживается принципа регулирования «как бы чего не случилось». Это похоже на Англию, Францию или Германию, правда? В другой стране изменения происходят, но в умеренном темпе — к ним успевают адаптироваться почти все. Регулирование строится по принципу «запрещать только то, что действительно опасно». Это похоже на США. А в третьей стране каждые полвека меняется абсолютно всё, а каждые пять лет — очень многое. Это напоминает Россию! Угадайте, в какой стране больше инновационных компаний?

Инновационность не формула, но процесс

Креативность и инновационность нельзя свести к простым формулам, так как эти понятия слишком сложны. Рецепта, который позволял бы выдавать инновационные решения по требованию, просто не существует! Слишком много непредсказуемых и случайных факторов, которые невозможно заранее спланировать.

При этом креативность и инновационность — это процессы. Мы можем создавать условия для стимулирования инновационного процесса как в команде, так и в компании в целом. Как это сделать? Если инновационность — это не формула, а процесс, значит, его можно разбить на этапы и двигаться по ним шаг за шагом. В конечном итоге, если процесс выстроен правильно и развивается в подходящей среде, результат будет достигнут.

Это не означает, что для управления инновациями нужно разрабатывать сложные процессы или создавать громоздкие доски в Jira с множеством артефактов. Достаточно начать регулярно и системно искать новые идеи, общаться с людьми, чей опыт отличается от твоего, обсуждать возникающие мысли с командой, давать свободу для экспериментов и жонглирования идеями.

Как управлять людьми, чтобы получать результат и не выгорать?

Я перестал быть инженером и начал свою деловую карьеру в начале 2014 году. Следующие восемь лет, пока я не попал в hh в конце 2021, меня постоянно преследовало чувство, что с подходом к управлению подавляющего большинства руководителей, которых я видел, что-то не так.

Большинство, как мне казалось, были "слишком механическими". Они управляли задачами, бюджетом, да чем угодно вообще, но не людьми. Люди для них были одной, причем не самой важной, частью системы. Часто они добивались быстрых результатов, но выгорали сами и сжигали команды. Большинство из них никто и никогда не учил управлять командами, и они копировали практики, которые видели рядом.

Небольшая прослойка руководителей, которые то ли выучили уроки своих ошибок, то ли получили хорошую управленческую школу, то ли банально были более эмпатичными, вели себя по другому. Тратили много времени на разговоры один-на-один, объясняли команде, что от нее хотят, почему и зачем. До hh мне казалось, что такие руководители - ошибка выжившего. В hh я понял, что бывают организации, где таких руководителей большинство!

Марина Львова, бывший Директор по Орг Развитию hh, сделала великолепную презентацию про то, как управлять людьми! Рецепт кажется простой - нужно быть зрелым и простигоспади осознанным человеком.

Почитайте, подумайте и покажите своим командам!

Принципы запуска продукта (часть 1)

Вы когда-нибудь запускали food-бренд? В смысле компанию, которая производит и продаёт продукты питания. Уверен, что нет! Я тоже. Недавно мне нужно было разобраться, каковы лучшие практики запуска food-брендов. После 2–3 интервью с предпринимателями я понял, что принципы запуска food-бренда почти не отличаются от того, как запускаются digital-продукты. Я вижу пять принципов запуска продукта.

1. Клиентская боль и понимание рынка - фундамент успеха
Если основатель или наёмный топ-менеджер, который запускает бизнес внутри компании, не может в одном предложении описать, какую проблему и для какой аудитории он решает, то дело труба. Описание проблемы должно быть до неприличия простым. Описание идеального клиентского портрета должно быть настолько чётким, чтобы позволяло сразу генерировать маркетинговые гипотезы. Такого невозможно добиться, если ты не потратил уйму энергии на изучение клиентов. Без этого продукт будет «для всех и никого», а маркетинг сожжёт бюджет на ковровые бомбардировки по сферическим клиентам в вакууме. Очевидно же, да?

Когда я работал в CVC в hh наверное, половина предпринимателей, с которыми мы выходили на звонок, не могли просто и ёмко объяснить, какую проблему и для кого они решают.

Понять клиентов недостаточно, нужно ещё разобраться, как работает рынок. Каков его размер и динамика? Мы хотим войти в растущий быстрее рынка сегмент или падающий? Какие есть игроки, и как мы будем от них отличаться? Какие существуют регуляторные ограничения? Пробовал ли кто-то запускать продукт до нас, и что у них вышло? И ещё десятки более мелких вопросов и бесконечные «почему».

Рынок накладывает на проект жёсткие ограничения, и перед тем как начинать, было бы неплохо разобраться, какие ограничения ты принимаешь. Помню, как говорил с человеком, который, будучи одним из топовых экспертов в одной HR теме, решил сделать продукт в своей теме. Он отлично знал потребности клиентов, но когда мы вместе прикинули размеры рынка, оказалось, что весь рынок — 0,5–1 млрд рублей в год. Он удивился, но сказал: «Мне достаточно». Однако на рынке такого размера ничего технологичного не сделать, и, насколько я понимаю, наблюдая со стороны, — у него ничего и не получилось.

2. Думай глобально, а действуй локально
Люди часто хотят всего и сразу, но это желание приводит к тому, что они получают «ничего и по чуть-чуть». Если вы слышите, что стратегия — «быть везде и для всех», бегите. Это не стратегия, а голос жадности, непонимание своего клиента или неумение «нарезать слона на части».

Если у лидера есть глобальное видение будущего — это великолепно! Но чтобы получить результат, нужно фокусироваться. Лидер должен разбить это видение на части, реализация самой первой из которых уже приведёт к возникновению бизнеса.

Как-то, в презентации проекта, я увидел фразу: «беспощадное давление конкурентов на полке». Когда прочитал первый раз, подумал: «Как-то странно звучит». Подумал минуту и понял, что эта фраза — диагноз проекта. Давление в физике — это отношение силы к площади, то есть  P = F / S . Чтобы создать высокое давление, нужна или колоссальная сила на большой площади, или небольшая сила, но на малой площади. У стартапа этой «силы» много быть не может, значит, нужно фокусироваться.

Принципы запуска продукта (часть 2)

[Часть 1]

3. Хорошего продукта недостаточно, нужен уникальный маркетинг
Если ваш продукт не уникален — это сложность. Если он не решает проблемы потребителей или просто им не нравится — это огромная проблема. Уникальный, решающий проблемы пользователей и понятный им продукт — идеальный сценарий. Но даже его недостаточно для успеха.

Внимание — самая дорогая валюта. В США люди проводят столько времени за потреблением контента, что его дальнейший рост фактически невозможен. Думаю, в России всё так же. Социальные сети и стриминговые сервисы уже конкурируют за наше время со сном и работой. Показывать больше рекламы невозможно, значит, реклама дорожает.

Не имея уникального подхода в маркетинге, будет невозможно пробиться через «слепоту» людей, не сжигая тонны денег в классических рекламных каналах. Если не найти дешёвый и работающий маркетинг, продукт можно вообще не делать.

4. Креативность работает, делать как все — нет
Если делать как все, результат будет как у всех. Для стартапа это означает смерть.

Что делать, если денег на маркетинг почти нет? Перестать думать как маркетолог из большой компании и начать думать как хакер. Если нет денег, нужно придумать, как использовать доступные каналы коммуникации не по их прямому назначению, чтобы привлечь к себе внимание дёшево.

Один ИИ-стартап повесил билборды с правильным креативом в правильном месте в Сан-Франциско, это завирусилось в Twitter, и ребята получили вал клиентов. inDrive, при выходе в Казахстан, устроил конкурс красоты с призом — автомобиль. Проголосовать за участниц можно было в приложении, а значит, участникам приходилось просить всех скачать приложение. Пилить короткие вертикальные видео по трендам — это вообще классика, которой уже никого не удивишь!

5. Масштабируй только то, что работает
Несколько незнакомых друг с другом предпринимателей, на вопрос «Какая у вас стратегия роста?» ответили мне одинаково: «Масштабируем то, что работает, и быстро убиваем то, что не работает».

Звучит просто, да? Гипотеза не полетела — не трать время на ее fine tuning, ищи другую сильную гипотезу. Если непонятно, полетела гипотеза или нет, и хочется «перепроверить», то, скорее всего, не полетела.

Так делают единицы. Почему? Придумывать десятки и сотни гипотез, проверять их и убивать то, что не летит, — это правда очень сложно. Мы не любим неудачи, не любим отсутствие чувства контроля. Нужно признать это и понимать, что психика может защищать нас очень странными способами.