Всем привет! Недавно мы побывали на международной встрече экспертов сообщества HX Leaders (Human Experience: на стыке клиентского опыта и опыта сотрудников).

Спикером на ней выступила Tope Sadiku, глобальный лидер по Digital EX в компании Kraft-Heinz (30.000 сотрудников). Ее основной фокус - поддерживать продуктивность сотрудников и достижение бизнес-результатов благодаря настройке физических и digital-пространств в компании.

Из любопытного – они выделяют 3 рабочих «лада» (moods of work):
1. Глубокая фокусировка (Deep focus work).
Когда перед командой/сотрудником стоит задача глубокого погружения, конкретная цель, выделенное время и важно полностью сосредоточиться на этой (часто аналитической) работе.

2. Коллаборация (Collaboration).
Когда у команды/сотрудника есть задача в совместном обсуждении найти какое-то решение, набросать варианты, побрейнштормить. Может быть короче по времени и в целом «легче», чем Глубокая фокусировка.

3. Креативная работа (Creativity & Inspiration).
Это выход за рамки. Часто и за рамки привычного пространства. Человеку или команде требуется зачастую серьезно поменять физическое или digital-пространство, чтобы суметь создать что-то прорывное.

В своей работе команда Tope выстраивает решения исходя из этих 3 рабочих настроек (moods of work). По-сути, решая задачи сотрудника/команды в каждом из них, они создают гибкое + эффективное рабочее и digital пространство.

Кстати, у нее самой бэкграунд в маркетинге, финансах и логистике. Что еще раз подтверждает, что EX - это супер кроссфункциональная история.

Привет! До сих пор многие компании не понимают, зачем заниматься Employee Experience, когда вокруг есть проблемы посерьезнее. Нам же ответ очевиден. То, как работодатели взаимодействовали со своими сотрудниками во время пандемии, может многое рассказать о компании, и точно повлияет на лояльность, мотивацию и общую удовлетворенность сотрудников и клиентов организации в будущем.

Согласно исследованию Future Workplace “THE 2020 HR SENTIMENT SURVEY” опыт сотрудников был признан главным приоритетом для HR и для руководителей бизнеса после пандемии.

Изображение: The 2020 HR Sentiment Survey, Future Workplace LLC

Если ваша компания задумывается о переосмыслении Employee Experience или только собирается внедрять этот подход, вот пять уроков от L’Oréal, ING и др., которые выделили в своем исследовании Future Workplace:

№1: Смотрите на опыт сотрудников глазами ваших же сотрудников.
Сегодня бизнес-лидеры осознают силу создания такого опыта сотрудника, который отражает лучший клиентский опыт компании. Используйте такие инструменты, как дизайн-мышление и составление карты пути сотрудников, чтобы понять их. Поскольку теперь некоторые сотрудники будут работать из дома постоянно, работодатели должны понимать и контролировать, как опыт этих сотрудников вплетен в культуру организации.

№2: Слушайте своих сотрудников, чтобы понять, какие условия труда (онлайн и оффлайн) им нужны.
Компании регулярно проводят опросы сотрудников для сбора данных по разным темам (внутрикорпоративная культура, управление производительностью, обучение и развитие и т.п.). Теперь им необходимо включить вопросы об ожиданиях сотрудников в отношении новых способов работы. Также необходимо подумать о новых способах коммуникаций с ними, например, «виртуальные фокус-группы».

№3: Будущее работы — это будущее благополучия работников.
Благополучие сотрудников — это не только физическое здоровье. Это целостное понятие, и оно включает в себя умственное, физическое, эмоциональное, финансовое и духовное благополучие.

№4: Опыт сотрудников — это бизнес-инициатива, которая требует межфункционального участия ключевых заинтересованных сторон.
Компании, которые стремятся к целостному взгляду на благополучие сотрудников, понимают, что ни один отдел в одиночку не сможет решить эту задачу. В процесс должны быть вовлечены все: HR, ИТ, маркетинг, финансы и т.д.

№5: Используйте гибкие методы для проектирования «оптимального опыта», а не просто для решения текущих проблем.
Может возникнуть ряд проблем, связанных с приемом на работу нового сотрудника, переходом в другой отдел и т.д. Важно выстраивать путь сотрудника, рассчитанный на долгосрочное удобство, а не только для решения сиюминутной проблемы. Заимствуйте инструменты за пределами HR, такие как Agile, дизайн-мышление и др.

Всем привет! Шанинка и мы, команда “Культура инноваций”, запускаем совместный курс “Управление инновациями” для студентов бакалавриата "Менеджмент креативных проектов". На курсе студенты будут изучать введение в управление инновациями, методологию дизайн-мышления, управление инновационной командой, работу со стейкхолдерами.

И в честь этого мы подготовили список книг, которые помогут освоиться в теме управления инновациями:
1. «Лидер и племя. Пять уровней корпоративной культуры». Джон Кинг, Дэйв Логан, Хэли Фишер-Райт
2. «Теряя невинность: Как я построил бизнес, делая все по-своему и получая удовольствие от жизни». Ричард Бренсон. 
3. «Бизнес без MBA». Олег Тиньков.
4. «Пять пороков команды». Патрик Ленсиони
5. «Дизайн-мышление. Способ изменить мир. Инновации в социальных проектах». Лидтка Дж., Зальцман Р., Эйзер Д.
6. «Думай медленно. Решай быстро». Даниэль Канеман
7. «What You Do Is Who You Are. Мы - то, что мы делаем. Как строить культуру в компании». Бен Хоровиц.
8. «Антихрупкость. Как извлечь выгоду из хаоса». Нассим Николас Талеб
9. «Mindset: The New Psychology of Success. Гибкое сознание. Новый взгляд на психологию развития взрослых и детей». Кэрол Дуэк
10. «Выносливость. Разум, тело и удивительно гибкие пределы человеческих возможностей». Алекс Хатчинсон
11. «Стратегия голубого океана». В. Чан Ким и Рене Моборн
12. «Дизайн мышление в бизнесе». Тим Браун
13. «Креативная уверенность». Том и Дэвид Келли
14. «Думай как дизайнер». Жанна Лидтка и Тим Огилви
15. «Запускаем инновации». Гийс Ван Вульфен
16. «Привычка достигать». Бернард Рос
17. «Проектируя бизнес». Дэвид Батлер
18. «Как создать продукт, который купят». Синди Альварес
19.«Переворот». Люк Уильямс
20. «Разработка ценностных предложений». Алекс Остервальд и Ко
21. «9 техник сторителлинга». Дэвид Хатченс

Всем привет! Не можем не поделиться с вами – Tjournal опубликовал все 25 лекций Стэнфордского курса профессора Роберта Сапольски «Биология поведения человека».

Роберт Сапольски — американский нейроэндокринолог, профессор биологии, неврологии и нейрохирургии в Стэнфордском университете, исследователь и автор книг. Удостоен ряда высших наград, в том числе премии Карла Сагана за популяризацию науки.

https://tjournal.ru/science/84155-vse-25-lekciy-stenfordskogo-kursa-professora-roberta-sapolski-biologiya-povedeniya-cheloveka

Всем привет! Сегодня хотим поделиться ключевыми мыслями ненового, но интересного исследования PWC "Раскрытие возможностей инноваций. Как меняется роль инноваций в бизнесе и способы внедрения инноваций в компаниях".

5 вопросов, которые нужно задать компании, чтобы она стала инновационной:
1) Отражает ли то, как вы внедряете инновации, ваше видение и стремление к инновациям?
2) Насколько эффективно вы излагаете свое видение и стремление к инновациям сотрудникам, инвесторам и деловым партнерам?
3) Считают ли ваши сотрудники создание, продвижение и реализацию новых идей важной частью своей работы?
4) Достаточно ли быстры процессы принятия решений и организационной мобилизации, чтобы вывести новые инновации на рынок раньше ваших конкурентов?
5) Насколько эффективно вы измеряете и отслеживаете отдачу от инвестиций и способность соответствовать меняющимся ожиданиям клиентов?

Преодоление барьеров на пути инноваций

Один из барьеров при переходе в инновациях, которые отмечают респонденты – финансовые ресурсы. Но при этом деньги сами по себе не считаются основой для инноваций и не могут привести к успеху. Тем не менее, ими нужно уметь распоряжаться. В особенности, когда речь идет о радикальных инновациях.
Еще одним из барьеров рассматривается культура. Очень сложно внедрить культуру поощрения инноваций, потому что часто существует много бюрократии, которые замедляют процесс внедрения инноваций.
Также важно внедрять инновации в работу каждого сотрудника для того, чтобы у него было больше свободы для развития.

Что мешает вам быть более инновационными?
43% Финансовые ресурсы
41% Существующая культура
30% Отсутствие талантов
21% Политические и нормативные факторы

Ключевые ингредиенты для инноваций

Руководители компаний считают правильное руководство и культуру наиболее важными составляющими успеха. Многие компании ожидают, что сотрудники будут уделять часть своего времени разработке и поддержке новых идей. Многие компании видят для себя инновационность в сотрудничестве с клиентами и компаниями для создания новых продуктов и решений.

Топ-3 упоминаний:
57% - Наличие правильной культуры для поощрения и поддержки инноваций
44% - Сильное дальновидное руководство бизнесом
37% - Готовность бросать вызов организационным нормам и идти на риск

Инновации становятся более радикальными

Руководители компаний ищут более радикальные подходы к источникам доходов. Продукты по прежнему остаются главным из основных приоритетов. Также акцентируются на новые бизнес-модели, вровень с клиентским опытом. Идет смещение акцента с продуктов на новые решения. Одна из потребностей была "оставаться как можно больше на рынке".

В следующие 3 года компании будут развивать:
(первый приоритет)
26% продукт
17% бизнес-модель
15% опыт клиента

(второй приоритет)
48% продукт
45% технологии
44% опыт клиента

Растущий аппетит к инновациям

Инновации признаются важным фактором развития организации, ведь рост организаций достигается достаточно трудно в наше время. В том числе огромную роль в этом сыграли соц.сети, которые повлияли на конкурентный климат и на то, что потребители покупают и чего ждут от организации

Описание карент стейта в компании:
51% респондентов выделяют, что инновации являются одним из ключевых приоритетов. CEO (компания) умеют генерировать новые идеи.
36% считают, что они ценят инновации и умеют распознавать подходы и быстро внедрять инновации.

Что важнее: операции или инновации?
64% считают, что и операции и инновации в равной степени важны для успеха компании

Ссылка на исследование https://www.pwc.com/im/en/assets/document/unleashing_the_power_of_innovation.pdf

Всем привет!
Наш CEO и основатель Елена Черникова закончила курс "Leading Complex Projects" от IDEO U и делится своими идеями и инсайтами.

+ Любой проект может стать сложным. И любой сложный может стать управляемым.
+ Сложность возникает по двум причинам: неопределенность и люди.
+ Неопределенность заставляет нас прорабатывать и удерживать миллион возможных сценариев. Это тяжело.
+ Люди делают проекты сложными, потому что они сами сложные. Каждый новый человек в проекте вносит свой контекст и свои вызовы. Таким образом в проекте может появиться множество вызовов.
+ Поэтому задача лидера прояснять предназначение проекта, как можно раньше учитывать контексты и синхронизироваться
+ Чем сложнее проект, тем больше стремление команды найти «понятные» решения - это ловушка. Чтобы в неё не попасть, нужно
1) постоянно возвращаться к команде, выявляя скрытые контексты
2)быть готовым немного повариться в неопределенности и дождаться хорошего.
+ В комплексных проектах не все решения должны быть потрясающими, стоит определиться с командой, какие решения могут быть достаточными.
+ Ключевой момент управления в комплексных проектах - это принятие решений. Важно договориться с командой как вы это делаете в самом начале. Есть базовые критерии принятия решений: поток (клиентов/идей), риски, влияние, ограничения.
+ Не принимать решение - это принять решение оставить все как есть.

Секретный навык работы с комплексными проектами - это ИНТУИЦИЯ. Логика позволяет вам включить в принятие решений то, что видимо; интуиция - то, что скрыто.

Если проанализировать наши решения на работе, то они, в основном приняты интуитивно и только потом оценены рационально. Это можно использовать и в комплексных проектах: находить интуитивные решения и тестировать и проверять их логику. Это быстрее и дешевле.

Всем привет! Отличный пост Анны Муромцевой, HRD Avon, на основе отчета EY о том, как будет развиваться HR-функция в ближайшее время.

Ernst & Young предлагают модель, основанную на диджитализации всех HR-процессов в компании, а также на новой функции HR для решения задач бизнеса и виртуальных глобальных бизнес-услугах (VGBS). И мы видим зарождение этих трендов в некоторых компаниях, которые быстро развивались и могли позволить инвестиции в эту область. Однако часть компаний начала трансформацию роли HR только в период пандемии.

Что стало причиной изменений?

– Рост влияния функции HR на бизнес. Трансформацию нужно было делать быстро, а происходит она через людей.
– В связи с удаленкой и гибридными методами работы появилась необходимость делать новые продукты и сервисы.
– У всех компаний появились силы и ресурсы для диджитализации процессов.

Эти предпосылки дали гигантский толчок развитию функций HR.

К чему это привело?

Раньше мы говорили, что HR соединяет бизнес и людей. Сейчас же говорят не про соединение, а про то, что HR дает энергию бизнесу, наполняет бизнес-стратегию через работу с вовлеченностью сотрудников, развитие их компетенций, корпоративную культуру. Это более проактивная и влиятельная позиция HR для реализации стратегии бизнеса.

Через что это получается?

Через создание таких сервисов, которые будут максимально понятны сотрудникам, централизованы и автоматизированы. Через отсутствие рутинных процессов, которые раньше занимали большое количество времени HR.

После автоматизации основных процессов и создания удобной инфраструктуры для сотрудников HR-функция инвестирует в две вещи:
1. Диджитализация, чтобы быстрее и больше обеспечивать информацией/инсайтами сотрудников компании, консультирование руководителей и бизнеса. Современные системы позволили собирать аналитику, строить прогностические модели с помощью ИИ (например, прогнозирование выгорания, снижения вовлеченности). А чат-боты/автоматические сервисы ускорили доставку информации, позволили быстро давать подсказки сотрудникам.
2. HR становится стратегическим консультантом. Он должен знать бизнес и его проблемы, чтобы через людей предложить конкретные варианты для реализации бизнес-решений. И такие решения дают совсем другие результаты.

В новой реальности у HR-функции появляется больше времени на решение задач бизнеса через мощное сочетание человеческих способностей, быстрое выявление потребностей и проблем бизнеса и возможность консультирования руководителей бизнеса для реализации стратегии.

Всем привет! Хотим поделиться основными инсайта со встречи "Атлантов. Сила окружения".

Роман Троценко, Председатель совета директоров «Корпорации АЕОН». Более 20 лет занимается антикризисным управлением предприятиями различных отраслей экономики:
– Живые и неживые системы: живые развиваются, неживые ржавеют и ухудшаются.
– Важно делать что-то лучше, чем есть на рынке.
– Любая живая система - самоподобна, фрактальна, рождает одни и те же формы.
– Проблема бизнеса - мудаки. Их три типа:
1.бытовые (не знал, ошибся)
2. Тактические (не могут построить причинно-следственные связи)
3. Стратегические (неправильное представление о своей роли)
– Не обижайте людей.
– Не участвуйте в войнах в которых не можете победить.

Борис Зарьков, Основатель холдинга White Rabbit Family:
– Начинать бизнес нужно с понимания «зачем тебе это».
– Культура бизнеса - основа действий.
– Есть две задачи компании: счастье сотрудников и счастье клиентов.
– Счастье может быть сенсорным (внешние объекты) потоковое (творчество, трансформации).
– Бренды должны создавать эмоциональный отпечаток - память работает через эмоции.

Михаил Фридман, Председатель наблюдательного совета «Альфа-Групп», Член совета директоров LetterOne Holdings:
– Мы всегда хотели заниматься бизнесом, у которых есть потенциал стать большими. Маленькие бизнесы мы закрывали.
– Каждый бизнес появился, как решение запросов предыдущего. Но мы сделали их очень хорошо и они стали успешными.
– Моя работа сегодня развивать компании и защищать их интересы: мало вопросов, очень медленно, но очень качественно.
– Стратегия (отцифрованная, органический рост)
– люди (поиск, постоянный контакт, общение, передача взглядов, обновление команд)
– сделки (радикальные изменения)

Фридман: нам были нужны доллары, мы решили начать экспорт. После брейн-шторминга выбрали нефть и уголь.
Михаил: Почему я выбрал ивенты?
Фридман: Вот и ответ, вы меня спрашивали, что отличает успешных людей? Я понял, что из этого бизнеса миллиардный бизнес не построишь.
Михаил: вот я недавно это понял.
Фридман: ну вот а я тогда
Миша: ладно, 1-0
Фридман: думаешь 1?

– Мы живем во время, когда лицензию на бизнес будет давать общество. Оно будет принимать решение - нужен обществу этот опыт или нет. Появляется новый стейкхолдер, если он решит, что компания наносит вред, ее будут сворачивать. И это палитра вещей: продукт, ESG, отношение, культура.
– Рекомендация всем лидерам: когда к вам приходит сотрудник, спрашивает «вот есть два варианта, как поступить?» правильный ответ: ты сам как думаешь?
– Для меня бизнес это бесконечный творческий процесс.
– Я этот банк 30 лет назад организовал. Думаете я знаю, как там все устроено? Нет, и никогда не знал.

Всем привет! На этой недели были участниками страт.сессии блока МСБ банка "Открытие". Говорили о том, как выстраивать отношения с клиентам, но получилось гораздо шире.

Чем больше цифровых сервисов, тем большей роскошью становятся реальные отношения с людьми. Человекоцентричный бизнес, это, в первую очередь, способность видеть и принимать уникальность каждого клиента, сотрудника, за рамками цифр и фактов. Поговорили про это с Александром Цыпкиным, российским писателем, публицистом, сценаристом и экспертом по стратегическим коммуникациям.

Несколько интересных цитат:
+ В будущем платить будут за мурашки, за отношения человека с человеком.
+ Машина может проанализировать причины рака и назначить лечение, но мотивировать человека бороться за жизнь она не сможет.
+ Умение в каждом человеке видеть космос будет создавать новые преимущества.
+ Эрудиция не имеет значения - я в гугле все посмотрю за пару минут. Эмоция, которую я испытываю - это становится важно. Пятиминутная беседа о фильме - вот что создаёт ценность, о вашем продукте я все смогу прочитать в приложении.
+ Раньше человек за жизнь мог узнать 20 - 100 человек, сегодня несколько тысяч. Откуда берутся все эти браки одноклассников? Вряд ли Бог раньше как-то специально собирал половинки в одном классе, просто людям негде было искать тех, кто им подходит.
+ В соцсетях мы выложили души. Портал кастинга душ. Воронка отбора 20 человек в день, а у наших родителей было 5 за всю жизнь.
+ Человек без соц.сетей не становится странным, он становится черно-белым, не интересным. Не понятно, а какая у него позиция, что его интересует, можно ли выстроить отношения.
+ С детьми важно не «ходить» в кино, а это кино потом «обсуждать». Жаль, что не все родители это делают.