5 вопросов, которые нужно задать компании, чтобы она стала инновационной:
1) Отражает ли то, как вы внедряете инновации, ваше видение и стремление к инновациям?
2) Насколько эффективно вы излагаете свое видение и стремление к инновациям сотрудникам, инвесторам и деловым партнерам?
3) Считают ли ваши сотрудники создание, продвижение и реализацию новых идей важной частью своей работы?
4) Достаточно ли быстры процессы принятия решений и организационной мобилизации, чтобы вывести новые инновации на рынок раньше ваших конкурентов?
5) Насколько эффективно вы измеряете и отслеживаете отдачу от инвестиций и способность соответствовать меняющимся ожиданиям клиентов?
1) Отражает ли то, как вы внедряете инновации, ваше видение и стремление к инновациям?
2) Насколько эффективно вы излагаете свое видение и стремление к инновациям сотрудникам, инвесторам и деловым партнерам?
3) Считают ли ваши сотрудники создание, продвижение и реализацию новых идей важной частью своей работы?
4) Достаточно ли быстры процессы принятия решений и организационной мобилизации, чтобы вывести новые инновации на рынок раньше ваших конкурентов?
5) Насколько эффективно вы измеряете и отслеживаете отдачу от инвестиций и способность соответствовать меняющимся ожиданиям клиентов?
Преодоление барьеров на пути инноваций
Один из барьеров при переходе в инновациях, которые отмечают респонденты – финансовые ресурсы. Но при этом деньги сами по себе не считаются основой для инноваций и не могут привести к успеху. Тем не менее, ими нужно уметь распоряжаться. В особенности, когда речь идет о радикальных инновациях.
Еще одним из барьеров рассматривается культура. Очень сложно внедрить культуру поощрения инноваций, потому что часто существует много бюрократии, которые замедляют процесс внедрения инноваций.
Также важно внедрять инновации в работу каждого сотрудника для того, чтобы у него было больше свободы для развития.
Что мешает вам быть более инновационными?
43% Финансовые ресурсы
41% Существующая культура
30% Отсутствие талантов
21% Политические и нормативные факторы
Один из барьеров при переходе в инновациях, которые отмечают респонденты – финансовые ресурсы. Но при этом деньги сами по себе не считаются основой для инноваций и не могут привести к успеху. Тем не менее, ими нужно уметь распоряжаться. В особенности, когда речь идет о радикальных инновациях.
Еще одним из барьеров рассматривается культура. Очень сложно внедрить культуру поощрения инноваций, потому что часто существует много бюрократии, которые замедляют процесс внедрения инноваций.
Также важно внедрять инновации в работу каждого сотрудника для того, чтобы у него было больше свободы для развития.
Что мешает вам быть более инновационными?
43% Финансовые ресурсы
41% Существующая культура
30% Отсутствие талантов
21% Политические и нормативные факторы
Ключевые ингредиенты для инноваций
Руководители компаний считают правильное руководство и культуру наиболее важными составляющими успеха. Многие компании ожидают, что сотрудники будут уделять часть своего времени разработке и поддержке новых идей. Многие компании видят для себя инновационность в сотрудничестве с клиентами и компаниями для создания новых продуктов и решений.
Топ-3 упоминаний:
57% - Наличие правильной культуры для поощрения и поддержки инноваций
44% - Сильное дальновидное руководство бизнесом
37% - Готовность бросать вызов организационным нормам и идти на риск
Руководители компаний считают правильное руководство и культуру наиболее важными составляющими успеха. Многие компании ожидают, что сотрудники будут уделять часть своего времени разработке и поддержке новых идей. Многие компании видят для себя инновационность в сотрудничестве с клиентами и компаниями для создания новых продуктов и решений.
Топ-3 упоминаний:
57% - Наличие правильной культуры для поощрения и поддержки инноваций
44% - Сильное дальновидное руководство бизнесом
37% - Готовность бросать вызов организационным нормам и идти на риск
Инновации становятся более радикальными
Руководители компаний ищут более радикальные подходы к источникам доходов. Продукты по прежнему остаются главным из основных приоритетов. Также акцентируются на новые бизнес-модели, вровень с клиентским опытом. Идет смещение акцента с продуктов на новые решения. Одна из потребностей была "оставаться как можно больше на рынке".
В следующие 3 года компании будут развивать:
(первый приоритет)
26% продукт
17% бизнес-модель
15% опыт клиента
(второй приоритет)
48% продукт
45% технологии
44% опыт клиента
Руководители компаний ищут более радикальные подходы к источникам доходов. Продукты по прежнему остаются главным из основных приоритетов. Также акцентируются на новые бизнес-модели, вровень с клиентским опытом. Идет смещение акцента с продуктов на новые решения. Одна из потребностей была "оставаться как можно больше на рынке".
В следующие 3 года компании будут развивать:
(первый приоритет)
26% продукт
17% бизнес-модель
15% опыт клиента
(второй приоритет)
48% продукт
45% технологии
44% опыт клиента
Растущий аппетит к инновациям
Инновации признаются важным фактором развития организации, ведь рост организаций достигается достаточно трудно в наше время. В том числе огромную роль в этом сыграли соц.сети, которые повлияли на конкурентный климат и на то, что потребители покупают и чего ждут от организации
Описание карент стейта в компании:
51% респондентов выделяют, что инновации являются одним из ключевых приоритетов. CEO (компания) умеют генерировать новые идеи.
36% считают, что они ценят инновации и умеют распознавать подходы и быстро внедрять инновации.
Что важнее: операции или инновации?
64% считают, что и операции и инновации в равной степени важны для успеха компании
Инновации признаются важным фактором развития организации, ведь рост организаций достигается достаточно трудно в наше время. В том числе огромную роль в этом сыграли соц.сети, которые повлияли на конкурентный климат и на то, что потребители покупают и чего ждут от организации
Описание карент стейта в компании:
51% респондентов выделяют, что инновации являются одним из ключевых приоритетов. CEO (компания) умеют генерировать новые идеи.
36% считают, что они ценят инновации и умеют распознавать подходы и быстро внедрять инновации.
Что важнее: операции или инновации?
64% считают, что и операции и инновации в равной степени важны для успеха компании
Ссылка на исследование https://www.pwc.com/im/en/assets/document/unleashing_the_power_of_innovation.pdf
Всем привет!
Наш CEO и основатель Елена Черникова закончила курс "Leading Complex Projects" от IDEO U и делится своими идеями и инсайтами.
Наш CEO и основатель Елена Черникова закончила курс "Leading Complex Projects" от IDEO U и делится своими идеями и инсайтами.
+ Любой проект может стать сложным. И любой сложный может стать управляемым.
+ Сложность возникает по двум причинам: неопределенность и люди.
+ Неопределенность заставляет нас прорабатывать и удерживать миллион возможных сценариев. Это тяжело.
+ Люди делают проекты сложными, потому что они сами сложные. Каждый новый человек в проекте вносит свой контекст и свои вызовы. Таким образом в проекте может появиться множество вызовов.
+ Поэтому задача лидера прояснять предназначение проекта, как можно раньше учитывать контексты и синхронизироваться
+ Чем сложнее проект, тем больше стремление команды найти «понятные» решения - это ловушка. Чтобы в неё не попасть, нужно
1) постоянно возвращаться к команде, выявляя скрытые контексты
2)быть готовым немного повариться в неопределенности и дождаться хорошего.
+ В комплексных проектах не все решения должны быть потрясающими, стоит определиться с командой, какие решения могут быть достаточными.
+ Ключевой момент управления в комплексных проектах - это принятие решений. Важно договориться с командой как вы это делаете в самом начале. Есть базовые критерии принятия решений: поток (клиентов/идей), риски, влияние, ограничения.
+ Не принимать решение - это принять решение оставить все как есть.
+ Сложность возникает по двум причинам: неопределенность и люди.
+ Неопределенность заставляет нас прорабатывать и удерживать миллион возможных сценариев. Это тяжело.
+ Люди делают проекты сложными, потому что они сами сложные. Каждый новый человек в проекте вносит свой контекст и свои вызовы. Таким образом в проекте может появиться множество вызовов.
+ Поэтому задача лидера прояснять предназначение проекта, как можно раньше учитывать контексты и синхронизироваться
+ Чем сложнее проект, тем больше стремление команды найти «понятные» решения - это ловушка. Чтобы в неё не попасть, нужно
1) постоянно возвращаться к команде, выявляя скрытые контексты
2)быть готовым немного повариться в неопределенности и дождаться хорошего.
+ В комплексных проектах не все решения должны быть потрясающими, стоит определиться с командой, какие решения могут быть достаточными.
+ Ключевой момент управления в комплексных проектах - это принятие решений. Важно договориться с командой как вы это делаете в самом начале. Есть базовые критерии принятия решений: поток (клиентов/идей), риски, влияние, ограничения.
+ Не принимать решение - это принять решение оставить все как есть.
Секретный навык работы с комплексными проектами - это ИНТУИЦИЯ. Логика позволяет вам включить в принятие решений то, что видимо; интуиция - то, что скрыто.
Если проанализировать наши решения на работе, то они, в основном приняты интуитивно и только потом оценены рационально. Это можно использовать и в комплексных проектах: находить интуитивные решения и тестировать и проверять их логику. Это быстрее и дешевле.
Если проанализировать наши решения на работе, то они, в основном приняты интуитивно и только потом оценены рационально. Это можно использовать и в комплексных проектах: находить интуитивные решения и тестировать и проверять их логику. Это быстрее и дешевле.
Всем привет! Отличный пост Анны Муромцевой, HRD Avon, на основе отчета EY о том, как будет развиваться HR-функция в ближайшее время.
Ernst & Young предлагают модель, основанную на диджитализации всех HR-процессов в компании, а также на новой функции HR для решения задач бизнеса и виртуальных глобальных бизнес-услугах (VGBS). И мы видим зарождение этих трендов в некоторых компаниях, которые быстро развивались и могли позволить инвестиции в эту область. Однако часть компаний начала трансформацию роли HR только в период пандемии.
Что стало причиной изменений?
– Рост влияния функции HR на бизнес. Трансформацию нужно было делать быстро, а происходит она через людей.
– В связи с удаленкой и гибридными методами работы появилась необходимость делать новые продукты и сервисы.
– У всех компаний появились силы и ресурсы для диджитализации процессов.
Эти предпосылки дали гигантский толчок развитию функций HR.
К чему это привело?
Раньше мы говорили, что HR соединяет бизнес и людей. Сейчас же говорят не про соединение, а про то, что HR дает энергию бизнесу, наполняет бизнес-стратегию через работу с вовлеченностью сотрудников, развитие их компетенций, корпоративную культуру. Это более проактивная и влиятельная позиция HR для реализации стратегии бизнеса.
Через что это получается?
Через создание таких сервисов, которые будут максимально понятны сотрудникам, централизованы и автоматизированы. Через отсутствие рутинных процессов, которые раньше занимали большое количество времени HR.
После автоматизации основных процессов и создания удобной инфраструктуры для сотрудников HR-функция инвестирует в две вещи:
1. Диджитализация, чтобы быстрее и больше обеспечивать информацией/инсайтами сотрудников компании, консультирование руководителей и бизнеса. Современные системы позволили собирать аналитику, строить прогностические модели с помощью ИИ (например, прогнозирование выгорания, снижения вовлеченности). А чат-боты/автоматические сервисы ускорили доставку информации, позволили быстро давать подсказки сотрудникам.
2. HR становится стратегическим консультантом. Он должен знать бизнес и его проблемы, чтобы через людей предложить конкретные варианты для реализации бизнес-решений. И такие решения дают совсем другие результаты.
В новой реальности у HR-функции появляется больше времени на решение задач бизнеса через мощное сочетание человеческих способностей, быстрое выявление потребностей и проблем бизнеса и возможность консультирования руководителей бизнеса для реализации стратегии.
Ernst & Young предлагают модель, основанную на диджитализации всех HR-процессов в компании, а также на новой функции HR для решения задач бизнеса и виртуальных глобальных бизнес-услугах (VGBS). И мы видим зарождение этих трендов в некоторых компаниях, которые быстро развивались и могли позволить инвестиции в эту область. Однако часть компаний начала трансформацию роли HR только в период пандемии.
Что стало причиной изменений?
– Рост влияния функции HR на бизнес. Трансформацию нужно было делать быстро, а происходит она через людей.
– В связи с удаленкой и гибридными методами работы появилась необходимость делать новые продукты и сервисы.
– У всех компаний появились силы и ресурсы для диджитализации процессов.
Эти предпосылки дали гигантский толчок развитию функций HR.
К чему это привело?
Раньше мы говорили, что HR соединяет бизнес и людей. Сейчас же говорят не про соединение, а про то, что HR дает энергию бизнесу, наполняет бизнес-стратегию через работу с вовлеченностью сотрудников, развитие их компетенций, корпоративную культуру. Это более проактивная и влиятельная позиция HR для реализации стратегии бизнеса.
Через что это получается?
Через создание таких сервисов, которые будут максимально понятны сотрудникам, централизованы и автоматизированы. Через отсутствие рутинных процессов, которые раньше занимали большое количество времени HR.
После автоматизации основных процессов и создания удобной инфраструктуры для сотрудников HR-функция инвестирует в две вещи:
1. Диджитализация, чтобы быстрее и больше обеспечивать информацией/инсайтами сотрудников компании, консультирование руководителей и бизнеса. Современные системы позволили собирать аналитику, строить прогностические модели с помощью ИИ (например, прогнозирование выгорания, снижения вовлеченности). А чат-боты/автоматические сервисы ускорили доставку информации, позволили быстро давать подсказки сотрудникам.
2. HR становится стратегическим консультантом. Он должен знать бизнес и его проблемы, чтобы через людей предложить конкретные варианты для реализации бизнес-решений. И такие решения дают совсем другие результаты.
В новой реальности у HR-функции появляется больше времени на решение задач бизнеса через мощное сочетание человеческих способностей, быстрое выявление потребностей и проблем бизнеса и возможность консультирования руководителей бизнеса для реализации стратегии.
Всем привет! Хотим поделиться основными инсайта со встречи "Атлантов. Сила окружения".
Роман Троценко, Председатель совета директоров «Корпорации АЕОН». Более 20 лет занимается антикризисным управлением предприятиями различных отраслей экономики:
– Живые и неживые системы: живые развиваются, неживые ржавеют и ухудшаются.
– Важно делать что-то лучше, чем есть на рынке.
– Любая живая система - самоподобна, фрактальна, рождает одни и те же формы.
– Проблема бизнеса - мудаки. Их три типа:
1.бытовые (не знал, ошибся)
2. Тактические (не могут построить причинно-следственные связи)
3. Стратегические (неправильное представление о своей роли)
– Не обижайте людей.
– Не участвуйте в войнах в которых не можете победить.
Борис Зарьков, Основатель холдинга White Rabbit Family:
– Начинать бизнес нужно с понимания «зачем тебе это».
– Культура бизнеса - основа действий.
– Есть две задачи компании: счастье сотрудников и счастье клиентов.
– Счастье может быть сенсорным (внешние объекты) потоковое (творчество, трансформации).
– Бренды должны создавать эмоциональный отпечаток - память работает через эмоции.
Михаил Фридман, Председатель наблюдательного совета «Альфа-Групп», Член совета директоров LetterOne Holdings:
– Мы всегда хотели заниматься бизнесом, у которых есть потенциал стать большими. Маленькие бизнесы мы закрывали.
– Каждый бизнес появился, как решение запросов предыдущего. Но мы сделали их очень хорошо и они стали успешными.
– Моя работа сегодня развивать компании и защищать их интересы: мало вопросов, очень медленно, но очень качественно.
– Стратегия (отцифрованная, органический рост)
– люди (поиск, постоянный контакт, общение, передача взглядов, обновление команд)
– сделки (радикальные изменения)
Фридман: нам были нужны доллары, мы решили начать экспорт. После брейн-шторминга выбрали нефть и уголь.
Михаил: Почему я выбрал ивенты?
Фридман: Вот и ответ, вы меня спрашивали, что отличает успешных людей? Я понял, что из этого бизнеса миллиардный бизнес не построишь.
Михаил: вот я недавно это понял.
Фридман: ну вот а я тогда
Миша: ладно, 1-0
Фридман: думаешь 1?
– Мы живем во время, когда лицензию на бизнес будет давать общество. Оно будет принимать решение - нужен обществу этот опыт или нет. Появляется новый стейкхолдер, если он решит, что компания наносит вред, ее будут сворачивать. И это палитра вещей: продукт, ESG, отношение, культура.
– Рекомендация всем лидерам: когда к вам приходит сотрудник, спрашивает «вот есть два варианта, как поступить?» правильный ответ: ты сам как думаешь?
– Для меня бизнес это бесконечный творческий процесс.
– Я этот банк 30 лет назад организовал. Думаете я знаю, как там все устроено? Нет, и никогда не знал.
Роман Троценко, Председатель совета директоров «Корпорации АЕОН». Более 20 лет занимается антикризисным управлением предприятиями различных отраслей экономики:
– Живые и неживые системы: живые развиваются, неживые ржавеют и ухудшаются.
– Важно делать что-то лучше, чем есть на рынке.
– Любая живая система - самоподобна, фрактальна, рождает одни и те же формы.
– Проблема бизнеса - мудаки. Их три типа:
1.бытовые (не знал, ошибся)
2. Тактические (не могут построить причинно-следственные связи)
3. Стратегические (неправильное представление о своей роли)
– Не обижайте людей.
– Не участвуйте в войнах в которых не можете победить.
Борис Зарьков, Основатель холдинга White Rabbit Family:
– Начинать бизнес нужно с понимания «зачем тебе это».
– Культура бизнеса - основа действий.
– Есть две задачи компании: счастье сотрудников и счастье клиентов.
– Счастье может быть сенсорным (внешние объекты) потоковое (творчество, трансформации).
– Бренды должны создавать эмоциональный отпечаток - память работает через эмоции.
Михаил Фридман, Председатель наблюдательного совета «Альфа-Групп», Член совета директоров LetterOne Holdings:
– Мы всегда хотели заниматься бизнесом, у которых есть потенциал стать большими. Маленькие бизнесы мы закрывали.
– Каждый бизнес появился, как решение запросов предыдущего. Но мы сделали их очень хорошо и они стали успешными.
– Моя работа сегодня развивать компании и защищать их интересы: мало вопросов, очень медленно, но очень качественно.
– Стратегия (отцифрованная, органический рост)
– люди (поиск, постоянный контакт, общение, передача взглядов, обновление команд)
– сделки (радикальные изменения)
Фридман: нам были нужны доллары, мы решили начать экспорт. После брейн-шторминга выбрали нефть и уголь.
Михаил: Почему я выбрал ивенты?
Фридман: Вот и ответ, вы меня спрашивали, что отличает успешных людей? Я понял, что из этого бизнеса миллиардный бизнес не построишь.
Михаил: вот я недавно это понял.
Фридман: ну вот а я тогда
Миша: ладно, 1-0
Фридман: думаешь 1?
– Мы живем во время, когда лицензию на бизнес будет давать общество. Оно будет принимать решение - нужен обществу этот опыт или нет. Появляется новый стейкхолдер, если он решит, что компания наносит вред, ее будут сворачивать. И это палитра вещей: продукт, ESG, отношение, культура.
– Рекомендация всем лидерам: когда к вам приходит сотрудник, спрашивает «вот есть два варианта, как поступить?» правильный ответ: ты сам как думаешь?
– Для меня бизнес это бесконечный творческий процесс.
– Я этот банк 30 лет назад организовал. Думаете я знаю, как там все устроено? Нет, и никогда не знал.
Всем привет! На этой недели были участниками страт.сессии блока МСБ банка "Открытие". Говорили о том, как выстраивать отношения с клиентам, но получилось гораздо шире.
Чем больше цифровых сервисов, тем большей роскошью становятся реальные отношения с людьми. Человекоцентричный бизнес, это, в первую очередь, способность видеть и принимать уникальность каждого клиента, сотрудника, за рамками цифр и фактов. Поговорили про это с Александром Цыпкиным, российским писателем, публицистом, сценаристом и экспертом по стратегическим коммуникациям.
Несколько интересных цитат:
+ В будущем платить будут за мурашки, за отношения человека с человеком.
+ Машина может проанализировать причины рака и назначить лечение, но мотивировать человека бороться за жизнь она не сможет.
+ Умение в каждом человеке видеть космос будет создавать новые преимущества.
+ Эрудиция не имеет значения - я в гугле все посмотрю за пару минут. Эмоция, которую я испытываю - это становится важно. Пятиминутная беседа о фильме - вот что создаёт ценность, о вашем продукте я все смогу прочитать в приложении.
+ Раньше человек за жизнь мог узнать 20 - 100 человек, сегодня несколько тысяч. Откуда берутся все эти браки одноклассников? Вряд ли Бог раньше как-то специально собирал половинки в одном классе, просто людям негде было искать тех, кто им подходит.
+ В соцсетях мы выложили души. Портал кастинга душ. Воронка отбора 20 человек в день, а у наших родителей было 5 за всю жизнь.
+ Человек без соц.сетей не становится странным, он становится черно-белым, не интересным. Не понятно, а какая у него позиция, что его интересует, можно ли выстроить отношения.
+ С детьми важно не «ходить» в кино, а это кино потом «обсуждать». Жаль, что не все родители это делают.
Чем больше цифровых сервисов, тем большей роскошью становятся реальные отношения с людьми. Человекоцентричный бизнес, это, в первую очередь, способность видеть и принимать уникальность каждого клиента, сотрудника, за рамками цифр и фактов. Поговорили про это с Александром Цыпкиным, российским писателем, публицистом, сценаристом и экспертом по стратегическим коммуникациям.
Несколько интересных цитат:
+ В будущем платить будут за мурашки, за отношения человека с человеком.
+ Машина может проанализировать причины рака и назначить лечение, но мотивировать человека бороться за жизнь она не сможет.
+ Умение в каждом человеке видеть космос будет создавать новые преимущества.
+ Эрудиция не имеет значения - я в гугле все посмотрю за пару минут. Эмоция, которую я испытываю - это становится важно. Пятиминутная беседа о фильме - вот что создаёт ценность, о вашем продукте я все смогу прочитать в приложении.
+ Раньше человек за жизнь мог узнать 20 - 100 человек, сегодня несколько тысяч. Откуда берутся все эти браки одноклассников? Вряд ли Бог раньше как-то специально собирал половинки в одном классе, просто людям негде было искать тех, кто им подходит.
+ В соцсетях мы выложили души. Портал кастинга душ. Воронка отбора 20 человек в день, а у наших родителей было 5 за всю жизнь.
+ Человек без соц.сетей не становится странным, он становится черно-белым, не интересным. Не понятно, а какая у него позиция, что его интересует, можно ли выстроить отношения.
+ С детьми важно не «ходить» в кино, а это кино потом «обсуждать». Жаль, что не все родители это делают.
Всем привет! Сегодня побывали на закрытом деловой завтраке-publoc talk "Офис будущего. Трансформация смыслов в архитектуре офисного пространства", организованном Harvard Business Review и компанией Sinteza.
Несколько интересных тезисов.
Борис Воскобойников, архитектор, руководитель VOX ARCHITECTS:
Раньше - эффективные офисы.
Сейчас - создать условия для:
- избегания неопределённости,
- общее поле для коммуникаций.
Любая архитектура каждый раз что-то рассказывает, транслирует ценности общества.
Человек здесь не надолго и ему страшно. Нужна иллюзия, что о нем заботятся. Кофе, свет, стулья. Да, ко мне хорошо здесь относятся.
Архитектурным бюро сложно работать с компаниями, которые не могут ответить, кто они. Какие у них ценности, что они транслируют.
Смысл и айдентика – в первую очередь.
Илья Криворот, генеральный директор и управляющий партнер ГКSINTEZA:
Роль офисов поменялась:
Большая компания - богатый офис.
Маленькая компания - утилитарный офис.
Офис больше не зона контроля, а элемент бизнес-модели.
В офис приходит что-то домашнее.
Площадей под релаксацию, отдых, общение стало больше, чем для работы.
Важно не возлагать на офис избыточные надежды.
Если не научиться совмещать онлайн и оффлайн, начинаешь терять конкретное преимущество.
Мультиспейс пространство - маст хэв.
Технологии, планировка офиса.
Но как именно делать микс оффлайна и онлайна это большой вопрос. И это больше про людей и их психологию, чем про технологии.
Как раньше будет сложно. А по-новому пока не так эффективно, как раньше.
Офисы останутся, но к ним будут принципиально другие требования.
Шифт в создании офисов:
Раньше - технологии и материалы.
Сейчас - какая компания, ценности, задачи, бизнес-модель, соцдем.
Несколько интересных тезисов.
Борис Воскобойников, архитектор, руководитель VOX ARCHITECTS:
Раньше - эффективные офисы.
Сейчас - создать условия для:
- избегания неопределённости,
- общее поле для коммуникаций.
Любая архитектура каждый раз что-то рассказывает, транслирует ценности общества.
Человек здесь не надолго и ему страшно. Нужна иллюзия, что о нем заботятся. Кофе, свет, стулья. Да, ко мне хорошо здесь относятся.
Архитектурным бюро сложно работать с компаниями, которые не могут ответить, кто они. Какие у них ценности, что они транслируют.
Смысл и айдентика – в первую очередь.
Илья Криворот, генеральный директор и управляющий партнер ГКSINTEZA:
Роль офисов поменялась:
Большая компания - богатый офис.
Маленькая компания - утилитарный офис.
Офис больше не зона контроля, а элемент бизнес-модели.
В офис приходит что-то домашнее.
Площадей под релаксацию, отдых, общение стало больше, чем для работы.
Важно не возлагать на офис избыточные надежды.
Если не научиться совмещать онлайн и оффлайн, начинаешь терять конкретное преимущество.
Мультиспейс пространство - маст хэв.
Технологии, планировка офиса.
Но как именно делать микс оффлайна и онлайна это большой вопрос. И это больше про людей и их психологию, чем про технологии.
Как раньше будет сложно. А по-новому пока не так эффективно, как раньше.
Офисы останутся, но к ним будут принципиально другие требования.
Шифт в создании офисов:
Раньше - технологии и материалы.
Сейчас - какая компания, ценности, задачи, бизнес-модель, соцдем.
Всем привет!
Интересное исследование провела японская компания Nomura Holdings. Она проанализировала речи руководителей 1000 фирм с самыми рентабельными акциями в США. Акции компаний, чьи директора использовали запутанные формулировки, приносили инвесторам в полтора раза меньше доходов.
Согласны с такими результатами?
Интересное исследование провела японская компания Nomura Holdings. Она проанализировала речи руководителей 1000 фирм с самыми рентабельными акциями в США. Акции компаний, чьи директора использовали запутанные формулировки, приносили инвесторам в полтора раза меньше доходов.
Согласны с такими результатами?
Всем привет! Сезон стратегических сессий у компаний уже открыт, судя по запросам.
Хочется быть актуальными вашей повестке, поэтому сегодня хотим поделиться выступлением Лены Черниковой на Форум Impulse про подход Квантовой стратегии. Мы собрали его из очень разных источником и используем уже два года сами, работаем с ней в Google, MediaCom и крупном бизнесе.
Коротко суть: в непрерывных трансформациях стратегия не может быть планом (слишком быстро ломается, много разочарования).
Для этой среды стратегия - это непрерывное обучение с сохранением фокуса на ключевых факторах вашего успеха. Как это сделать? Лена постаралась рассказать в 20 мин – https://youtu.be/nW1k3UdkjTA.
Хочется быть актуальными вашей повестке, поэтому сегодня хотим поделиться выступлением Лены Черниковой на Форум Impulse про подход Квантовой стратегии. Мы собрали его из очень разных источником и используем уже два года сами, работаем с ней в Google, MediaCom и крупном бизнесе.
Коротко суть: в непрерывных трансформациях стратегия не может быть планом (слишком быстро ломается, много разочарования).
Для этой среды стратегия - это непрерывное обучение с сохранением фокуса на ключевых факторах вашего успеха. Как это сделать? Лена постаралась рассказать в 20 мин – https://youtu.be/nW1k3UdkjTA.
Привет! Сегодня хотим поделиться одним слайдом, найденом на просторах интернета, про отличия CEO мирного и военного времени. Что вы об этом думаете? Какой CEO у вас в компании?
Всем привет! Сегодня хотим поговорить по инновации и смысл.
Во сколько бизнесу обходится смысл?
Однажды Елена Черникова, CEO "Культура Инноваций" удивилась рассказу знакомой олимпийской чемпионки о подготовке к олимпиаде: 8-10 часов тренировок в день, жесткая диета + ванны со льдом, нагрузки. Вряд ли это можно сравнить с комфортной прогулкой вдоль моря на закате. «Спортсмены приходят быть первыми - в этом весь смысл», сказала она в конце.
Сколько стоит бизнесу смысл? Даже не так: сколько стоит бизнесу потеря смысла? Поведенческий экономист Дэн Ариэли описывает эксперимент, проведённый в Гарварде: двум группам студентов предлагали собирать роботов из лего за деньги, каждый следующий робот оплачивался меньше. В первой группе роботов складывали в стол. Во втором их разбирали на глазах участников. Дэн измерял количество собранных роботов в группах: в первом случае оно равнялось 10,6. Во втором только 7,2 - среднее количество собранных роботов.
32% - это разница в производительности от потери даже такого незначительного смысла, как законченный результат. Но если мы говорим про инновации - этот процент будет сильно больше. Что же помогает лидеру работать со смыслами?
Фокус на проблемах, а не идеях. С точки зрения смысла - решение проблем гораздо более сильный драйвер, чем работа с интересными идеями. (В любой идее всегда лежит решение проблемы) Какую задачу вы решаете? Чья жизнь изменится? Может быть это будет что-то, что вдохновляет людей, когда они устали или давать им время на что-то более важное?
Разные по важности, выполнимости, обьему и риску задачи: сложные долгие задачи держат нас в ожидании дофамина - гормона вознаграждения за результат. Проверьте состав задач команды? Есть ли задачи-спутники, позволяющие получить чувство смысла сегодня?
И ещё один важный инструмент. Задача лидера - ставить правильные вопросы.
Вопрос Why (почему?) - это ваш вопрос и ваша работа - рассказывать и формировать смыслы. Вопрос How (как?) - это вопрос команды. Оставьте пространство для реализации.
Мы внедряем автоматизацию, новые процессы, решения, чторбы вырастить эффективность на 3-5-10%, но избегаем разговора про цели, мечты и смыслы. Может иногда мы просто не готовы к энергии прорыва и бурному росту?
Однажды Елена Черникова, CEO "Культура Инноваций" удивилась рассказу знакомой олимпийской чемпионки о подготовке к олимпиаде: 8-10 часов тренировок в день, жесткая диета + ванны со льдом, нагрузки. Вряд ли это можно сравнить с комфортной прогулкой вдоль моря на закате. «Спортсмены приходят быть первыми - в этом весь смысл», сказала она в конце.
Сколько стоит бизнесу смысл? Даже не так: сколько стоит бизнесу потеря смысла? Поведенческий экономист Дэн Ариэли описывает эксперимент, проведённый в Гарварде: двум группам студентов предлагали собирать роботов из лего за деньги, каждый следующий робот оплачивался меньше. В первой группе роботов складывали в стол. Во втором их разбирали на глазах участников. Дэн измерял количество собранных роботов в группах: в первом случае оно равнялось 10,6. Во втором только 7,2 - среднее количество собранных роботов.
32% - это разница в производительности от потери даже такого незначительного смысла, как законченный результат. Но если мы говорим про инновации - этот процент будет сильно больше. Что же помогает лидеру работать со смыслами?
Фокус на проблемах, а не идеях. С точки зрения смысла - решение проблем гораздо более сильный драйвер, чем работа с интересными идеями. (В любой идее всегда лежит решение проблемы) Какую задачу вы решаете? Чья жизнь изменится? Может быть это будет что-то, что вдохновляет людей, когда они устали или давать им время на что-то более важное?
Разные по важности, выполнимости, обьему и риску задачи: сложные долгие задачи держат нас в ожидании дофамина - гормона вознаграждения за результат. Проверьте состав задач команды? Есть ли задачи-спутники, позволяющие получить чувство смысла сегодня?
И ещё один важный инструмент. Задача лидера - ставить правильные вопросы.
Вопрос Why (почему?) - это ваш вопрос и ваша работа - рассказывать и формировать смыслы. Вопрос How (как?) - это вопрос команды. Оставьте пространство для реализации.
Мы внедряем автоматизацию, новые процессы, решения, чторбы вырастить эффективность на 3-5-10%, но избегаем разговора про цели, мечты и смыслы. Может иногда мы просто не готовы к энергии прорыва и бурному росту?
Всем привет! Сегодня пост о том, как научить команду ошибаться.
Одно из условий развития бизнеса в неопределенности - это толерантность к риску и способность ошибаться на ранних стадиях. Но в работе мы часто встречаем страх ошибок (а вместе с ним отхождения от правил, экспериментов или смену курса). Иногда это парализует работу.
По нашим наблюдениям это происходит по 5 причинам:
1. Ограничение потерь. Очень важно понимать риски и сообщить команде о том, что вы к ним готовы. То, что для бизнеса - нормальные условия риска, для человека - неподъемная ноша, ответственность, за которую может оказывать давление. Но когда риски зафиксированы (деньги, время, репутация) - люди могут фокусироваться на главной цели: создание чего-то нового и выдающегося.
2. Насмотренность. В booking создаётся до 100 экспериментов в месяц. Откуда они берутся? Чтобы команда могла придумывать новое - она должна на что-то новое опираться. Если 10 лет решать одни и те же задачи, то в мозге просто нет «концепции» нового и при столкновении с ним происходит страх и паралич. Как если бы встретили неизвестное вам животное.
3. Доверие. Чтобы команда могла экспериментировать - она должна доверять вам и друг другу, знать, что вы сдержите обещание, что их неудачные действия во время эксперимента не повлекут неприятные последствия. Но самое главное - довериться себе и своей интуиции, она и есть источник крутых идей.
4. Поддержка. Важно, чтобы количество позитивной обратной связи от вас и от команды было больше, чем негативной. Токсичность убивает инновации.
5. И главное: научиться различать ошибки и обучение: находиться на производстве без каски - ошибка, попробовать перестроить процесс - обучение.
Мы постоянно экспериментируем и ошибаемся (у нас даже появился термин: «программа из под ножа», когда это происходит вместе с командой клиента), что-то получается, что-то нет. И больше всего радуемся, когда видим, как смело команда мыслит и как круто превращает лимоны в лимонады, лимонные мармеладки, лимонные пироги, лимончелло и много чего ещё.
Одно из условий развития бизнеса в неопределенности - это толерантность к риску и способность ошибаться на ранних стадиях. Но в работе мы часто встречаем страх ошибок (а вместе с ним отхождения от правил, экспериментов или смену курса). Иногда это парализует работу.
По нашим наблюдениям это происходит по 5 причинам:
1. Ограничение потерь. Очень важно понимать риски и сообщить команде о том, что вы к ним готовы. То, что для бизнеса - нормальные условия риска, для человека - неподъемная ноша, ответственность, за которую может оказывать давление. Но когда риски зафиксированы (деньги, время, репутация) - люди могут фокусироваться на главной цели: создание чего-то нового и выдающегося.
2. Насмотренность. В booking создаётся до 100 экспериментов в месяц. Откуда они берутся? Чтобы команда могла придумывать новое - она должна на что-то новое опираться. Если 10 лет решать одни и те же задачи, то в мозге просто нет «концепции» нового и при столкновении с ним происходит страх и паралич. Как если бы встретили неизвестное вам животное.
3. Доверие. Чтобы команда могла экспериментировать - она должна доверять вам и друг другу, знать, что вы сдержите обещание, что их неудачные действия во время эксперимента не повлекут неприятные последствия. Но самое главное - довериться себе и своей интуиции, она и есть источник крутых идей.
4. Поддержка. Важно, чтобы количество позитивной обратной связи от вас и от команды было больше, чем негативной. Токсичность убивает инновации.
5. И главное: научиться различать ошибки и обучение: находиться на производстве без каски - ошибка, попробовать перестроить процесс - обучение.
Мы постоянно экспериментируем и ошибаемся (у нас даже появился термин: «программа из под ножа», когда это происходит вместе с командой клиента), что-то получается, что-то нет. И больше всего радуемся, когда видим, как смело команда мыслит и как круто превращает лимоны в лимонады, лимонные мармеладки, лимонные пироги, лимончелло и много чего ещё.