СЕО “Культуры Инноваций” Елена Черникова и агентство “Пленум” поговорили о прокрастинации и о том, что с ней делать. Получился классный подкаст о сезонности в бизнесе, энергии, обучении и много о чем еще.
В следующий раз, когда поймете, что откладываете какую-то задачу, включайте подкаст о прокрастинации)
Ссылки на подкаст:
Anchor
Яндекс.Музыка
Spotify
Apple Podcasts
В следующий раз, когда поймете, что откладываете какую-то задачу, включайте подкаст о прокрастинации)
Ссылки на подкаст:
Anchor
Яндекс.Музыка
Spotify
Apple Podcasts
Любите прокрастинировать?
Anonymous Poll
29%
Люблю!
69%
Не люблю, но прокрастинирую
3%
Никогда не прокрастинирую
О силе вопроса КАК?
Недавно обсуждали с одной компанией запрос прокачки продактов. Ребятам хотелось новых методов и инструментов управления продуктовой разработкой, т.к. все базовое они уже знают:
– Нам нужны абсолютно новые инструменты, чтобы создать инновации!
– А что если вам не инструменты нужны?
Вопрос не в том, «что» вы делаете, а «как». Дов Сайдман, автор книги «HOW», очень хорошо раскрыл эту концепцию. В 21 веке можно купить и скопировать любую технологию и продукт. Ни купить, ни скопировать нельзя только одно – человеческое поведение.
Многие инновационные компании проверяют гипотезы, строят CJM. Но качество продуктов определяется тем, КАК вы подошли к той или иной задаче:
✔️как мы работаем с обратной связью: наказываем vs вдохновляем на развитие?
✔️как мы ставим задачи: приказываем vs вовлекаем и объединяем людей вокруг?
✔️как проводим тестирования: боимся провалить гипотезу vs любознательны по отношению к пользователю?
Эпоха «как» инноваций уже наступила. Что если посмотреть на процесс, который нас тормозит и не приносит должного результата, и спросить себя/коллег: а КАК мы это делаем? В этом вопросе скрытый потенциал.
Ани Кочарян, директор по развитию и лидер практики Change Experience в “Культуре Инноваций”.
Недавно обсуждали с одной компанией запрос прокачки продактов. Ребятам хотелось новых методов и инструментов управления продуктовой разработкой, т.к. все базовое они уже знают:
– Нам нужны абсолютно новые инструменты, чтобы создать инновации!
– А что если вам не инструменты нужны?
Вопрос не в том, «что» вы делаете, а «как». Дов Сайдман, автор книги «HOW», очень хорошо раскрыл эту концепцию. В 21 веке можно купить и скопировать любую технологию и продукт. Ни купить, ни скопировать нельзя только одно – человеческое поведение.
Многие инновационные компании проверяют гипотезы, строят CJM. Но качество продуктов определяется тем, КАК вы подошли к той или иной задаче:
✔️как мы работаем с обратной связью: наказываем vs вдохновляем на развитие?
✔️как мы ставим задачи: приказываем vs вовлекаем и объединяем людей вокруг?
✔️как проводим тестирования: боимся провалить гипотезу vs любознательны по отношению к пользователю?
Эпоха «как» инноваций уже наступила. Что если посмотреть на процесс, который нас тормозит и не приносит должного результата, и спросить себя/коллег: а КАК мы это делаем? В этом вопросе скрытый потенциал.
Ани Кочарян, директор по развитию и лидер практики Change Experience в “Культуре Инноваций”.
Как культура инноваций меняет карьеру сотрудника?
У нас есть отличное интервью с Леной Черниковой на Radio Mediametrics, где она рассказывает, кто такой лидер инноваций, как воспитывать инновационное мышление и как меняется карьера человека, когда компания становится на тропу цифровой трансформации.
Смотрите тут👀
У нас есть отличное интервью с Леной Черниковой на Radio Mediametrics, где она рассказывает, кто такой лидер инноваций, как воспитывать инновационное мышление и как меняется карьера человека, когда компания становится на тропу цифровой трансформации.
Смотрите тут👀
radio.mediametrics.ru
Как культура инноваций меняет карьеру сотрудника Радио МедиаМетрикс
Сегодня, 10 декабря в 12:00, в День прав человека состоится форум I.D.E.A. (Inclusion. Diversity. Equity. Awareness), где наша команда выступает партнером.
Многообразие является одной из ценностей культуры инновационных компаний. И от того, насколько D&I-принципы представлены в вашей организации, насколько разные жизненный опыт, установки и видение ваших сотрудников, зависит инновационный потенциал ваших решений. Поэтому мы поддерживаем организаторов IDEA day in Russia и оказываем им экспертную поддержку в качестве партнера.
Завтра на форуме спикеры поговорят о вовлечении сотрудников в повестку многообразия, про инструменты и решения в области DE&I:
◼️ Antonio Bebba, Pfizer DE&I Regional Operations Lead, Europe:о мотивации компании включать фокус DEI в работу на уровне корпоративной политики, о работающих практиках и о влиянии пандемии на D&I процессы в компании.
◼️ Алена Жукова, Руководитель проектов, BCG:о выгодах внедрения D&I практик для бизнеса.
◼️ Олег Хухлаев Заведующий кафедрой этнопсихологии Московского Государственного Психолого-Педагогического Университета (МГППУ): о готовности России к изменениям с научной точки зрения.
◼️ Анна Спирина, Директор по маркетинговым коммуникациям, ED&I амбассадор Hays: об исследовании ED&I в России и о том, как менялись его показатели в течение нескольких лет.
Приходите и приглашайте коллег!
Онлайн-презентация и запуск программы: 10.12, с 12-00 до 14-00.
Участие бесплатное. Регистрация по ссылке.
Многообразие является одной из ценностей культуры инновационных компаний. И от того, насколько D&I-принципы представлены в вашей организации, насколько разные жизненный опыт, установки и видение ваших сотрудников, зависит инновационный потенциал ваших решений. Поэтому мы поддерживаем организаторов IDEA day in Russia и оказываем им экспертную поддержку в качестве партнера.
Завтра на форуме спикеры поговорят о вовлечении сотрудников в повестку многообразия, про инструменты и решения в области DE&I:
◼️ Antonio Bebba, Pfizer DE&I Regional Operations Lead, Europe:о мотивации компании включать фокус DEI в работу на уровне корпоративной политики, о работающих практиках и о влиянии пандемии на D&I процессы в компании.
◼️ Алена Жукова, Руководитель проектов, BCG:о выгодах внедрения D&I практик для бизнеса.
◼️ Олег Хухлаев Заведующий кафедрой этнопсихологии Московского Государственного Психолого-Педагогического Университета (МГППУ): о готовности России к изменениям с научной точки зрения.
◼️ Анна Спирина, Директор по маркетинговым коммуникациям, ED&I амбассадор Hays: об исследовании ED&I в России и о том, как менялись его показатели в течение нескольких лет.
Приходите и приглашайте коллег!
Онлайн-презентация и запуск программы: 10.12, с 12-00 до 14-00.
Участие бесплатное. Регистрация по ссылке.
Ани Кочарян, директор по развитию и лидер практики Change Experience, об открытости в коммуникациях.
Изменения vs Открытость
Почему vs? От руководителя всегда ждут инструкций, что делать и как быть. Но довольно сложно быть открытым, внедряя то, что сам не знаешь, как будет работать: гибкие методологии, новую оргструктуру и тп. И тут снова процесс ударяется об soft’ы.
Коммуникация в изменениях – одна из моих любимых тем. Спросите меня, и я расскажу про все новые/старые инструменты. А вот про «не инструменты» – учусь сама.
В рамках одной из программ сейчас прорабатываю открытость в деловых коммуникациях. Это интересный процесс. Стала замечать, насколько быстро и легко удаётся идти в иную глубину диалога с партнерами: «Нам нужно решить X» vs «На самом деле мы хотим повлиять на Y, и вообще нам важно Z».
При этом открытость не равно уязвимость или 100% отдача. Это больше про позволение себе показать свою правду через артикуляцию того, что на самом деле происходит.
В любой коммуникации слышится и запоминается подтекст, а не сам текст. Даже если вы в зуме выключите звук и не будете слышать, о чем говорят люди, скорее всего будет ясно, конфликтуют они или радуются, пытаются договориться или спорят. Какой подтекст несёт наш бизнес сотрудникам/клиентам? Есть ли там разрыв? Или просто «камеру выключили»?
Изменения vs Открытость
Почему vs? От руководителя всегда ждут инструкций, что делать и как быть. Но довольно сложно быть открытым, внедряя то, что сам не знаешь, как будет работать: гибкие методологии, новую оргструктуру и тп. И тут снова процесс ударяется об soft’ы.
Коммуникация в изменениях – одна из моих любимых тем. Спросите меня, и я расскажу про все новые/старые инструменты. А вот про «не инструменты» – учусь сама.
В рамках одной из программ сейчас прорабатываю открытость в деловых коммуникациях. Это интересный процесс. Стала замечать, насколько быстро и легко удаётся идти в иную глубину диалога с партнерами: «Нам нужно решить X» vs «На самом деле мы хотим повлиять на Y, и вообще нам важно Z».
При этом открытость не равно уязвимость или 100% отдача. Это больше про позволение себе показать свою правду через артикуляцию того, что на самом деле происходит.
В любой коммуникации слышится и запоминается подтекст, а не сам текст. Даже если вы в зуме выключите звук и не будете слышать, о чем говорят люди, скорее всего будет ясно, конфликтуют они или радуются, пытаются договориться или спорят. Какой подтекст несёт наш бизнес сотрудникам/клиентам? Есть ли там разрыв? Или просто «камеру выключили»?
На прошлой неделе Елена Черникова и Джаннет Кашурникова модерировали 2 сессии про L&D на конференции по новым технологиям в образовании EdCrunch. Сегодня начнем делиться интересными мыслями спикеров.
Что же такое корпоративное обучение – сервис для бизнеса или самостоятельный продукт?
Своим мнением делится Анастасия Хрисанфова, СБЕР ЕАПТЕКА.
Для разных бизнесов может быть по-разному. Я много лет работаю в компаниях, где трансформации не прекращаются. Это постоянные изменения и высокий темп движения вперед. Для таких компаний я бы ввела еще одно понятие – культура.
Только на стыке культуры, обучения и задач бизнеса рождается роль корпоративного обучения, которая верна для этой конкретной компании.
Где-то обучение – это сервис и это Ок. Там, где есть очень понятные задачи, обучение может решать сервисные функции по формированию набора инструментов, привычки и возможности учиться.
Где-то обучение очень сильно связано с культурой – практически неразделимо. Это когда мы строим обучение через адресацию ценностям компаниям, а ценности – через адресацию тому, как мы видим свою роль в будущем и в трансформации.
Отвечая на вопрос, я бы сказала, что корпоративное обучение – это такой конструктор из элементов Лего, который мы должны собрать.
Своим мнением делится Анастасия Хрисанфова, СБЕР ЕАПТЕКА.
Для разных бизнесов может быть по-разному. Я много лет работаю в компаниях, где трансформации не прекращаются. Это постоянные изменения и высокий темп движения вперед. Для таких компаний я бы ввела еще одно понятие – культура.
Только на стыке культуры, обучения и задач бизнеса рождается роль корпоративного обучения, которая верна для этой конкретной компании.
Где-то обучение – это сервис и это Ок. Там, где есть очень понятные задачи, обучение может решать сервисные функции по формированию набора инструментов, привычки и возможности учиться.
Где-то обучение очень сильно связано с культурой – практически неразделимо. Это когда мы строим обучение через адресацию ценностям компаниям, а ценности – через адресацию тому, как мы видим свою роль в будущем и в трансформации.
Отвечая на вопрос, я бы сказала, что корпоративное обучение – это такой конструктор из элементов Лего, который мы должны собрать.
Кто заказчик корпоративного обучения – человек, который хочет развиваться, бизнес, который выстраивает некое будущее или HR внутри компании?
Я бы выделила два основных заказчика.
1. Это лидер бизнеса, который формирует повестку обучения и то, насколько обучение приоритетно для развития компании. Например, мы много времени уделяем гостевым визитам в другие компании. Нам важно посмотреть, как и где что работает, чтобы применить это у себя в каком-то неожиданном ключе. Транслируя это внутрь компании – мы как лидеры бизнеса выступаем внутренним заказчиком для обучения.
2. Считывая это, сотрудники тоже могут становиться заказчиками обучения, говоря о том, что им не хватает каких-то навыков или знаний для выполнения своих функций.
Задача обучения в этом случае создать среду, процессы и понятные треки, когда стейкхолдеры от идеи учиться доходят до точки, когда это обучение появляется в компании.
Я бы выделила два основных заказчика.
1. Это лидер бизнеса, который формирует повестку обучения и то, насколько обучение приоритетно для развития компании. Например, мы много времени уделяем гостевым визитам в другие компании. Нам важно посмотреть, как и где что работает, чтобы применить это у себя в каком-то неожиданном ключе. Транслируя это внутрь компании – мы как лидеры бизнеса выступаем внутренним заказчиком для обучения.
2. Считывая это, сотрудники тоже могут становиться заказчиками обучения, говоря о том, что им не хватает каких-то навыков или знаний для выполнения своих функций.
Задача обучения в этом случае создать среду, процессы и понятные треки, когда стейкхолдеры от идеи учиться доходят до точки, когда это обучение появляется в компании.
Как мотивировать людей получать навыки, которые им еще не очевидны?
Все меняется, как внутри компании, так и в окружающей среде. Мы стараемся, чтобы наши сотрудники были готовы к этим вызовам. Не только в навыках, но и в своем сознании.
На первое место я бы поставила карьерные возможности и вообще возможности развиваться внутри компании. Если ты в точке А, чтобы перейти в точку Б, тебе нужно прокачать какие-то навыки. То есть тебе заранее примерно известно, что понадобится в будущем.
Последние два года мы делаем ставку на то, чтобы люди перемещались между подразделениями. Этому помогают разные инструменты. Карьерные треки, карты и т.д., которые дают представление, какие компетенции нужны сотруднику (функциональные, софтовые, мета-навыки).
Где-то достаточно прозрачная информация. Человек понимает, что если он хочет руководящую позицию, ему уже сейчас нужно развивать те или иные навыки и готовиться. Даже если это будет через 2-3 года, он уже сейчас выстраивает свой learning путь на несколько лет вперед.
Все меняется, как внутри компании, так и в окружающей среде. Мы стараемся, чтобы наши сотрудники были готовы к этим вызовам. Не только в навыках, но и в своем сознании.
На первое место я бы поставила карьерные возможности и вообще возможности развиваться внутри компании. Если ты в точке А, чтобы перейти в точку Б, тебе нужно прокачать какие-то навыки. То есть тебе заранее примерно известно, что понадобится в будущем.
Последние два года мы делаем ставку на то, чтобы люди перемещались между подразделениями. Этому помогают разные инструменты. Карьерные треки, карты и т.д., которые дают представление, какие компетенции нужны сотруднику (функциональные, софтовые, мета-навыки).
Где-то достаточно прозрачная информация. Человек понимает, что если он хочет руководящую позицию, ему уже сейчас нужно развивать те или иные навыки и готовиться. Даже если это будет через 2-3 года, он уже сейчас выстраивает свой learning путь на несколько лет вперед.
Навыки, необходимые сотрудникам в трансформации бизнеса.
Рассказывает Эдуард Жучков, Боржоми:
1. Критическое, системное мышление – это база, без которой ты не поймешь, что пора меняться. “А давайте попробуем по-другому. А что если. А почему.” Чтобы задавать подобные вопросы, нужно обладать этим мышлением.
2. Если мы говорим про реализацию трансформации, тут есть два больших блока. Первое, это управление изменениями, т.е. понимание, что такое изменения, как их проводить, как сделать так, чтобы изменения, которые произошли, прижились. Второе, это управление проектами и портфелем проектов. Это ключевые навыки, которые помогают грамотно, вовремя, в определенный бюджет реализовать трансформацию компании.
3. Мир изменчив, и нам нужно быть адаптивными, уметь предсказывать, что же будет дальше. Если мы не можем предсказывать, мы должны уметь меняться. Поэтому тут мы говорим про продуктовое мышление, про гибкие вещи и понимание того, как выстраивать систему, которая будет устойчива к изменениям.
Рассказывает Эдуард Жучков, Боржоми:
1. Критическое, системное мышление – это база, без которой ты не поймешь, что пора меняться. “А давайте попробуем по-другому. А что если. А почему.” Чтобы задавать подобные вопросы, нужно обладать этим мышлением.
2. Если мы говорим про реализацию трансформации, тут есть два больших блока. Первое, это управление изменениями, т.е. понимание, что такое изменения, как их проводить, как сделать так, чтобы изменения, которые произошли, прижились. Второе, это управление проектами и портфелем проектов. Это ключевые навыки, которые помогают грамотно, вовремя, в определенный бюджет реализовать трансформацию компании.
3. Мир изменчив, и нам нужно быть адаптивными, уметь предсказывать, что же будет дальше. Если мы не можем предсказывать, мы должны уметь меняться. Поэтому тут мы говорим про продуктовое мышление, про гибкие вещи и понимание того, как выстраивать систему, которая будет устойчива к изменениям.
Может ли обучение устареть?
Продолжаем делиться мнением спикеров конференции EdCrunch. Анастасия Хрисанфова, СБЕР ЕАПТЕКА, рассказывает про корпоративное обучение в контексте непрерывных трансформаций:
Я не очень верю в навыки, которые могут драматически устареть внутри короткого периода времени. Скорость трансформации высока, но не настолько, чтобы навыки так быстро устаревали и мы не могли это спрогнозировать.
Представьте, что мы начинаем кого-то учить, и через месяц говорим: “Нет, это все было вообще не про то, и мы сейчас будем учиться чему-то другому”. Мне кажется, так не бывает. Мы все-таки учим вещам, которые обрастают новыми смыслами, новыми фреймворками, дополнительным понятийным аппаратом, но которые не устаревают драматически.
Обучение дает несколько вещей сразу. Помимо навыков, оно дает еще и контекст, в рамках которого мы работаем, некое общее понимание того, как мы подходим к решению задач в компании. И даже если так случилось, что навык устарел, мы сможем вынести другие вещи из этого обучения, и на этом бывает полезно сфокусироваться.
Продолжаем делиться мнением спикеров конференции EdCrunch. Анастасия Хрисанфова, СБЕР ЕАПТЕКА, рассказывает про корпоративное обучение в контексте непрерывных трансформаций:
Я не очень верю в навыки, которые могут драматически устареть внутри короткого периода времени. Скорость трансформации высока, но не настолько, чтобы навыки так быстро устаревали и мы не могли это спрогнозировать.
Представьте, что мы начинаем кого-то учить, и через месяц говорим: “Нет, это все было вообще не про то, и мы сейчас будем учиться чему-то другому”. Мне кажется, так не бывает. Мы все-таки учим вещам, которые обрастают новыми смыслами, новыми фреймворками, дополнительным понятийным аппаратом, но которые не устаревают драматически.
Обучение дает несколько вещей сразу. Помимо навыков, оно дает еще и контекст, в рамках которого мы работаем, некое общее понимание того, как мы подходим к решению задач в компании. И даже если так случилось, что навык устарел, мы сможем вынести другие вещи из этого обучения, и на этом бывает полезно сфокусироваться.
Всем привет! Мы возвращаемся с каникул и сегодня хотим поделиться интересными размышлениями Джаннет Кашурниковой, партнера в «Культуре Инноваций», о связи театра и бизнеса.
Для меня все самое интересное рождается на границе. На границе между здравым смыслом и безумием, головой и телом, творчеством и логикой, алгоритмами и интуицией. Я такой пограничник и вечный исследователь. Сейчас исследую тему перформативного искусства и плейбэк театра. И как же это сильно про бизнес, команды, трансформации. Про все, что я делаю каждый день, но с другой стороны. Совершенно неожиданно находишь ответы там, где даже не был задан вопрос.
Сегодня расскажу о ретикуляции, как основной задаче плейбэк театра. Если просто, ретикуляция – это создание связей внутри сообщества, перевод этого сообщества на новый уровень взаимодействия. Укрепление связи, обогащение, усиление.
Для ретикуляции нужно 4 условия:
1. Истории (привет корпоративному и трансформационному сторителлингу). История как самый древний инструмент проявиться и быть принятым.
2. Спонтанность (именно она вдыхает жизнь в происходящее, создаёт объём и уникальность конкретного момента/мероприятия/проекта)
3. Атмосфера. Безопасность и доверие превыше всего. Если вы не создадите атмосферу, где есть место разным, иным, вряд ли будет доверие. Вряд ли люди доверят вам самое ценное, что у них есть – истории. Вряд ли случится ретикуляция.
4. Управление, guidance. Бесшовный опыт участника, за которым подготовка, большая работа и суперпрофессионализм кондактора.
Если вы работаете с сообществами, вот несколько вопросов, которые стоит себе задать:
– Какая история у нашего сообщества? Какие истории мы хотим создавать? Какие истории у людей, являющихся частью сообщества?
– Насколько мы живая система? Есть ли место для спонтанности, юмора, драйва, лёгкости?
– Какую атмосферу мы создаём? Насколько легко принимаем иных, разных, других? Как мы укрепляем доверие внутри нашего сообщества?
– Как мы управляем опытом. Community Experience. Что, если мы можем создать бесшовный, уникальный опыт для каждого члена нашего сообщества? Как это будет выглядеть?
А как вы думаете, что бизнес может взять от всего этого? В чем для вашей работы может быть полезен концепт ретикуляции?
Джаннет Кашурникова, партнер «Культуры Инноваций»
Для меня все самое интересное рождается на границе. На границе между здравым смыслом и безумием, головой и телом, творчеством и логикой, алгоритмами и интуицией. Я такой пограничник и вечный исследователь. Сейчас исследую тему перформативного искусства и плейбэк театра. И как же это сильно про бизнес, команды, трансформации. Про все, что я делаю каждый день, но с другой стороны. Совершенно неожиданно находишь ответы там, где даже не был задан вопрос.
Сегодня расскажу о ретикуляции, как основной задаче плейбэк театра. Если просто, ретикуляция – это создание связей внутри сообщества, перевод этого сообщества на новый уровень взаимодействия. Укрепление связи, обогащение, усиление.
Для ретикуляции нужно 4 условия:
1. Истории (привет корпоративному и трансформационному сторителлингу). История как самый древний инструмент проявиться и быть принятым.
2. Спонтанность (именно она вдыхает жизнь в происходящее, создаёт объём и уникальность конкретного момента/мероприятия/проекта)
3. Атмосфера. Безопасность и доверие превыше всего. Если вы не создадите атмосферу, где есть место разным, иным, вряд ли будет доверие. Вряд ли люди доверят вам самое ценное, что у них есть – истории. Вряд ли случится ретикуляция.
4. Управление, guidance. Бесшовный опыт участника, за которым подготовка, большая работа и суперпрофессионализм кондактора.
Если вы работаете с сообществами, вот несколько вопросов, которые стоит себе задать:
– Какая история у нашего сообщества? Какие истории мы хотим создавать? Какие истории у людей, являющихся частью сообщества?
– Насколько мы живая система? Есть ли место для спонтанности, юмора, драйва, лёгкости?
– Какую атмосферу мы создаём? Насколько легко принимаем иных, разных, других? Как мы укрепляем доверие внутри нашего сообщества?
– Как мы управляем опытом. Community Experience. Что, если мы можем создать бесшовный, уникальный опыт для каждого члена нашего сообщества? Как это будет выглядеть?
А как вы думаете, что бизнес может взять от всего этого? В чем для вашей работы может быть полезен концепт ретикуляции?
Джаннет Кашурникова, партнер «Культуры Инноваций»
Навыки, которые будут иметь решающее значение в 2022 году по версии лидеров IDEO U.
Эмоциональная «редактура»
Недопонимание наиболее вероятно, когда мы не видим лицом к лицу своего собеседника. Отчасти это связано с «негативной предвзятостью»: если написанное нами имеет предполагаемый положительный тон, собеседник в переписке воспримет его как нейтральный. Если тон нейтральный (например, слово «Конечно»), кто-то может воспринять его как негативный.
В следующий раз, когда вы отправляете кому-то сообщение, сделайте паузу, чтобы эмоционально проверить то, что вы написали. Сообщение в 9 вечера с текстом «Давайте поговорим завтра», когда вы имеете в виду: «Ваш черновик выглядит великолепно, но у меня есть пара небольших замечаний, которые я хотел бы обсудить завтра», может испортить чей-то вечер. Думая о том, как ваши действия и слова могут быть восприняты, вы сможете уберечь других от излишнего стресса.
Лиз Фосслиен
Соавтор и иллюстратор, No Hard Feelings: The Secret Power of Embracing Emotions on Work
Руководитель отдела контента, Humu
Культивирование радости
После двух лет стресса, плохих новостей и видеозвонков нам как никогда нужна радость в жизни и на работе. Удаленная работа слишком упрощает переход в режим «ничего, кроме бизнеса». Подлинное человеческое взаимодействие, игривость и веселье важны для сотрудничества и новаторского мышления. Вы всегда можете заметить, если команды довольны своей работой, качество работы лучше.
Дженн Маер
Бывший директор по дизайну IDEO
Инструктор по сторителлингу для влияния, IDEO U
Если вы хотите быть более креативным и привнести больше игривости в свою работу... рисуйте больше! На протяжении всей своей карьеры я был рядом с творческими людьми, и им было удобно делать наброски «с обратной стороны салфетки». Попробуйте делать три быстрых наброска в день на этой неделе и удваивайте их количество каждую следующую неделю.
Брендан Бойл
Партнер, IDEO и основатель Play Lab IDEO
Инструктор «От идей к действиям», IDEO U
Эмоциональная «редактура»
Недопонимание наиболее вероятно, когда мы не видим лицом к лицу своего собеседника. Отчасти это связано с «негативной предвзятостью»: если написанное нами имеет предполагаемый положительный тон, собеседник в переписке воспримет его как нейтральный. Если тон нейтральный (например, слово «Конечно»), кто-то может воспринять его как негативный.
В следующий раз, когда вы отправляете кому-то сообщение, сделайте паузу, чтобы эмоционально проверить то, что вы написали. Сообщение в 9 вечера с текстом «Давайте поговорим завтра», когда вы имеете в виду: «Ваш черновик выглядит великолепно, но у меня есть пара небольших замечаний, которые я хотел бы обсудить завтра», может испортить чей-то вечер. Думая о том, как ваши действия и слова могут быть восприняты, вы сможете уберечь других от излишнего стресса.
Лиз Фосслиен
Соавтор и иллюстратор, No Hard Feelings: The Secret Power of Embracing Emotions on Work
Руководитель отдела контента, Humu
Культивирование радости
После двух лет стресса, плохих новостей и видеозвонков нам как никогда нужна радость в жизни и на работе. Удаленная работа слишком упрощает переход в режим «ничего, кроме бизнеса». Подлинное человеческое взаимодействие, игривость и веселье важны для сотрудничества и новаторского мышления. Вы всегда можете заметить, если команды довольны своей работой, качество работы лучше.
Дженн Маер
Бывший директор по дизайну IDEO
Инструктор по сторителлингу для влияния, IDEO U
Если вы хотите быть более креативным и привнести больше игривости в свою работу... рисуйте больше! На протяжении всей своей карьеры я был рядом с творческими людьми, и им было удобно делать наброски «с обратной стороны салфетки». Попробуйте делать три быстрых наброска в день на этой неделе и удваивайте их количество каждую следующую неделю.
Брендан Бойл
Партнер, IDEO и основатель Play Lab IDEO
Инструктор «От идей к действиям», IDEO U