Во сколько бизнесу обходится смысл?

Однажды Елена Черникова, CEO "Культура Инноваций" удивилась рассказу знакомой олимпийской чемпионки о подготовке к олимпиаде: 8-10 часов тренировок в день, жесткая диета + ванны со льдом, нагрузки. Вряд ли это можно сравнить с комфортной прогулкой вдоль моря на закате. «Спортсмены приходят быть первыми - в этом весь смысл», сказала она в конце.

Сколько стоит бизнесу смысл? Даже не так: сколько стоит бизнесу потеря смысла? Поведенческий экономист Дэн Ариэли описывает эксперимент, проведённый в Гарварде: двум группам студентов предлагали собирать роботов из лего за деньги, каждый следующий робот оплачивался меньше. В первой группе роботов складывали в стол. Во втором их разбирали на глазах участников. Дэн измерял количество собранных роботов в группах: в первом случае оно равнялось 10,6. Во втором только 7,2 - среднее количество собранных роботов.
32% - это разница в производительности от потери даже такого незначительного смысла, как законченный результат. Но если мы говорим про инновации - этот процент будет сильно больше. Что же помогает лидеру работать со смыслами?

Фокус на проблемах, а не идеях. С точки зрения смысла - решение проблем гораздо более сильный драйвер, чем работа с интересными идеями. (В любой идее всегда лежит решение проблемы) Какую задачу вы решаете? Чья жизнь изменится? Может быть это будет что-то, что вдохновляет людей, когда они устали или давать им время на что-то более важное?
Разные по важности, выполнимости, обьему и риску задачи: сложные долгие задачи держат нас в ожидании дофамина - гормона вознаграждения за результат. Проверьте состав задач команды? Есть ли задачи-спутники, позволяющие получить чувство смысла сегодня?

И ещё один важный инструмент. Задача лидера - ставить правильные вопросы.
Вопрос Why (почему?) - это ваш вопрос и ваша работа - рассказывать и формировать смыслы. Вопрос How (как?) - это вопрос команды. Оставьте пространство для реализации.

Мы внедряем автоматизацию, новые процессы, решения, чторбы вырастить эффективность на 3-5-10%, но избегаем разговора про цели, мечты и смыслы. Может иногда мы просто не готовы к энергии прорыва и бурному росту?

Всем привет! Сегодня пост о том, как научить команду ошибаться.

Одно из условий развития бизнеса в неопределенности - это толерантность к риску и способность ошибаться на ранних стадиях. Но в работе мы часто встречаем страх ошибок (а вместе с ним отхождения от правил, экспериментов или смену курса). Иногда это парализует работу.

По нашим наблюдениям это происходит по 5 причинам:
1. Ограничение потерь. Очень важно понимать риски и сообщить команде о том, что вы к ним готовы. То, что для бизнеса - нормальные условия риска, для человека - неподъемная ноша, ответственность, за которую может оказывать давление. Но когда риски зафиксированы (деньги, время, репутация) - люди могут фокусироваться на главной цели: создание чего-то нового и выдающегося.
2. Насмотренность. В booking создаётся до 100 экспериментов в месяц. Откуда они берутся? Чтобы команда могла придумывать новое - она должна на что-то новое опираться. Если 10 лет решать одни и те же задачи, то в мозге просто нет «концепции» нового и при столкновении с ним происходит страх и паралич. Как если бы встретили неизвестное вам животное.
3. Доверие. Чтобы команда могла экспериментировать - она должна доверять вам и друг другу, знать, что вы сдержите обещание, что их неудачные действия во время эксперимента не повлекут неприятные последствия. Но самое главное - довериться себе и своей интуиции, она и есть источник крутых идей.
4. Поддержка. Важно, чтобы количество позитивной обратной связи от вас и от команды было больше, чем негативной. Токсичность убивает инновации.
5. И главное: научиться различать ошибки и обучение: находиться на производстве без каски - ошибка, попробовать перестроить процесс - обучение.

Мы постоянно экспериментируем и ошибаемся (у нас даже появился термин: «программа из под ножа», когда это происходит вместе с командой клиента), что-то получается, что-то нет. И больше всего радуемся, когда видим, как смело команда мыслит и как круто превращает лимоны в лимонады, лимонные мармеладки, лимонные пироги, лимончелло и много чего ещё.

Привет! Продолжаем тему ошибок.
Почему мы не умеем учиться на своих ошибках?

Очень знакомая ситуация: маленький ребенок упал или врезался в дверь, бабушка или дедушка подлетают к нему чтобы пожалеть, берут на руки и приговаривают «Ну-ну, плохая дверь!». Кажется, что в этой фразе весь корень неспособности быстро и без лишних эмоций принимать результаты экспериментов. Воспитанные индустриальным подходом, работой на заводе, когда любые отклонения наказуемы, наши бабушки и дедушки выучились бояться ошибок. Этими словами они пытались оградить детей и внуков от неприятных эмоций (хотя те даже не подозревали об этом), но в результате передали страх и неспособность управлять ошибками.

Наблюдая за взрослыми, у которых по-прежнему во всем виновата дверь, мы видим три слабости такой позиции:
1) Критическое мышление.
Их сознание как-будто не видит части процесса, за который они сами несут ответственность. Они ищут ошибки вокруг и очень ругаются, когда картина мира не совпадает.
2) Признание.
Им сложно принимать, что мир не соответствует их ожиданиям, поэтому они ждут до предела прежде, чем начать делать осознанные шаги.
3) Работа.
Из-за неспособности взгляда внутрь и признания им не с чем работать. Они и не работают. Ничего не меняется, проект исчезает с лица земли.

А как просто иногда сказать: ты упал, не удержал равновесие, сейчас больно, но в следующий раз получится лучше. Все! Никто не виноват (эта концепция просто не нужна). Ребенок понимает, что равновесие — это важно, нужно следить за дверьми и выпуклыми объектами. Взрослым, у которых с дверьми выстроены дружеские отношения, быстрее других принимают новые правила игры, умеют говорить «вот я, блин, пропустил», хватают выводы и быстро двигаются дальше. Это очень полезное качество, которое помогает им драйвить продукты и инновации, огибая даже самые дубовые двери.
Мы постоянно ошибаемся, но идем дальше, открывая все новые двери!

Классическое видение стратегии кажется нам скучным и устаревшим. Мы хотим показать новый гибкий взгляд на управление стратегией, когда любое изменение можно использовать во благо компании.
⠀
Во вторник, 23 ноября, Мы проведём онлайн-митап «Квантовая стратегия. Как управляют развитием Apple, Google, Facebook». Будем обсуждать стратегию и все, что с ней связано.
⠀
О чем поговорим на встрече:
◼️ есть ли смысл работать над стратегией, когда все вокруг меняется с бешеной скоростью;
◼️ как учитывать контекст компании и вызовы при формировании стратегии;
◼️ как включать в стратегию разработку и тестирование концепций;
◼️ какие инструменты для этого нужны.
⠀
Кому точно стоит прийти:
◻️ руководителям и лицам, принимающим решения;
◻️ собственникам бизнеса и предпринимателям;
◻️ тем, чья работа связана с созданием стратегии;
◻️ всем, кто хочет эффективно управлять изменениями.
⠀
Когда: 23 ноября, 16:00-18:00 по Мск.
Участие бесплатное. Действует премодерация.

Ссылку на регистрацию можно найти здесь.

Всем привет! Сегодня поделимся размышлениями Ани Кочарян, лидера практики Change Experience, которая сравнивает трансформацию бизнеса с процессом выздоровления человека.

Внедрить нельзя исследовать

В проектах по изменениям и развитию инновационной культуры есть три классические этапа: диагностика, проектировка и внедрение. Это очень похоже на трек человека, который решил заняться своим здоровьем.

1. Сначала ты идёшь на комплексный чекап организма. На диагностику может уйти несколько месяцев, но без нее есть большой риск сделать ненужное. Можно бесконечно лечить желудок, когда на самом деле болит сердце.

2. Потом тебе прописывают рецепт и методы лечения. Не универсальный рецепт (читай, бест практики), а определённый набор и дозировку лекарств. Волшебную таблетку от всех болезней еще не придумали.

3. Дальше начинается лечение. Поддержка людей рядом важна, но главная работа остается за тобой, ведь нужно следовать рекомендациям врача, режиму и тп.

У нас в команде очень болит, когда видим компании, которые пытаются внедрить изменения, не разобравшись, а что вообще надо и надо ли. И да, не рекомендуем использовать «народные методы» и заниматься самолечением!

Всем привет!
Знаете, каким качеством обладают инноваторы? Любопытством. Чем шире у вас кругозор, тем более нестандартные идеи вы можете создать.

Сегодня хотим вам рассказать про очень интересный канал https://news.1rj.ru/str/ohfuture, который делают наши друзья – команда Лаборатории VZOR. Они очень классно и легко рассказывают о культуре будущего и обо всем, что с ним связано.

СЕО “Культуры Инноваций” Елена Черникова и агентство “Пленум” поговорили о прокрастинации и о том, что с ней делать. Получился классный подкаст о сезонности в бизнесе, энергии, обучении и много о чем еще.
В следующий раз, когда поймете, что откладываете какую-то задачу, включайте подкаст о прокрастинации)

Ссылки на подкаст:
Anchor
Яндекс.Музыка
Spotify
Apple Podcasts

О силе вопроса КАК?

Недавно обсуждали с одной компанией запрос прокачки продактов. Ребятам хотелось новых методов и инструментов управления продуктовой разработкой, т.к. все базовое они уже знают:
– Нам нужны абсолютно новые инструменты, чтобы создать инновации!
– А что если вам не инструменты нужны?

Вопрос не в том, «что» вы делаете, а «как». Дов Сайдман, автор книги «HOW», очень хорошо раскрыл эту концепцию. В 21 веке можно купить и скопировать любую технологию и продукт. Ни купить, ни скопировать нельзя только одно – человеческое поведение.

Многие инновационные компании проверяют гипотезы, строят CJM. Но качество продуктов определяется тем, КАК вы подошли к той или иной задаче:
✔️как мы работаем с обратной связью: наказываем vs вдохновляем на развитие?
✔️как мы ставим задачи: приказываем vs вовлекаем и объединяем людей вокруг?
✔️как проводим тестирования: боимся провалить гипотезу vs любознательны по отношению к пользователю?

Эпоха «как» инноваций уже наступила. Что если посмотреть на процесс, который нас тормозит и не приносит должного результата, и спросить себя/коллег: а КАК мы это делаем? В этом вопросе скрытый потенциал.


Ани Кочарян, директор по развитию и лидер практики Change Experience в “Культуре Инноваций”.

Как культура инноваций меняет карьеру сотрудника?

У нас есть отличное интервью с Леной Черниковой на Radio Mediametrics, где она рассказывает, кто такой лидер инноваций, как воспитывать инновационное мышление и как меняется карьера человека, когда компания становится на тропу цифровой трансформации.

Смотрите тут👀

Сегодня, 10 декабря в 12:00, в День прав человека состоится форум I.D.E.A. (Inclusion. Diversity. Equity. Awareness), где наша команда выступает партнером.

Многообразие является одной из ценностей культуры инновационных компаний. И от того, насколько D&I-принципы представлены в вашей организации, насколько разные жизненный опыт, установки и видение ваших сотрудников, зависит инновационный потенциал ваших решений. Поэтому мы поддерживаем организаторов IDEA day in Russia и оказываем им экспертную поддержку в качестве партнера.
Завтра на форуме спикеры поговорят о вовлечении сотрудников в повестку многообразия, про инструменты и решения в области DE&I:
◼️ Antonio Bebba, Pfizer DE&I Regional Operations Lead, Europe:о мотивации компании включать фокус DEI в работу на уровне корпоративной политики, о работающих практиках и о влиянии пандемии на D&I процессы в компании.
◼️ Алена Жукова, Руководитель проектов, BCG:о выгодах внедрения D&I практик для бизнеса.
◼️ Олег Хухлаев Заведующий кафедрой этнопсихологии Московского Государственного Психолого-Педагогического Университета (МГППУ): о готовности России к изменениям с научной точки зрения.
◼️ Анна Спирина, Директор по маркетинговым коммуникациям, ED&I амбассадор Hays: об исследовании ED&I в России и о том, как менялись его показатели в течение нескольких лет.

Приходите и приглашайте коллег!
Онлайн-презентация и запуск программы: 10.12, с 12-00 до 14-00.
Участие бесплатное. Регистрация по ссылке.

Ани Кочарян, директор по развитию и лидер практики Change Experience, об открытости в коммуникациях.


Изменения vs Открытость

Почему vs? От руководителя всегда ждут инструкций, что делать и как быть. Но довольно сложно быть открытым, внедряя то, что сам не знаешь, как будет работать: гибкие методологии, новую оргструктуру и тп. И тут снова процесс ударяется об soft’ы.

Коммуникация в изменениях – одна из моих любимых тем. Спросите меня, и я расскажу про все новые/старые инструменты. А вот про «не инструменты» – учусь сама.
В рамках одной из программ сейчас прорабатываю открытость в деловых коммуникациях. Это интересный процесс. Стала замечать, насколько быстро и легко удаётся идти в иную глубину диалога с партнерами: «Нам нужно решить X» vs «На самом деле мы хотим повлиять на Y, и вообще нам важно Z».

При этом открытость не равно уязвимость или 100% отдача. Это больше про позволение себе показать свою правду через артикуляцию того, что на самом деле происходит.
В любой коммуникации слышится и запоминается подтекст, а не сам текст. Даже если вы в зуме выключите звук и не будете слышать, о чем говорят люди, скорее всего будет ясно, конфликтуют они или радуются, пытаются договориться или спорят. Какой подтекст несёт наш бизнес сотрудникам/клиентам? Есть ли там разрыв? Или просто «камеру выключили»?

На прошлой неделе Елена Черникова и Джаннет Кашурникова модерировали 2 сессии про L&D на конференции по новым технологиям в образовании EdCrunch. Сегодня начнем делиться интересными мыслями спикеров.

Темой первой сессии, которую вела CEO «Культуры Инноваций» Елена Черникова, была «Роль L&D в трансформации бизнеса».

Спикеры сессии:
– Эдуард Жучков, IDS Borjomi International
– Анастасия Хрисанфова, СБЕР ЕАПТЕКА
– Елена Жданова, Sanofi

Что же такое корпоративное обучение – сервис для бизнеса или самостоятельный продукт?
Своим мнением делится Анастасия Хрисанфова, СБЕР ЕАПТЕКА.

Для разных бизнесов может быть по-разному. Я много лет работаю в компаниях, где трансформации не прекращаются. Это постоянные изменения и высокий темп движения вперед. Для таких компаний я бы ввела еще одно понятие – культура.
Только на стыке культуры, обучения и задач бизнеса рождается роль корпоративного обучения, которая верна для этой конкретной компании.

Где-то обучение – это сервис и это Ок. Там, где есть очень понятные задачи, обучение может решать сервисные функции по формированию набора инструментов, привычки и возможности учиться.

Где-то обучение очень сильно связано с культурой – практически неразделимо. Это когда мы строим обучение через адресацию ценностям компаниям, а ценности – через адресацию тому, как мы видим свою роль в будущем и в трансформации.

Отвечая на вопрос, я бы сказала, что корпоративное обучение – это такой конструктор из элементов Лего, который мы должны собрать.

Кто заказчик корпоративного обучения – человек, который хочет развиваться, бизнес, который выстраивает некое будущее или HR внутри компании?

Я бы выделила два основных заказчика.

1. Это лидер бизнеса, который формирует повестку обучения и то, насколько обучение приоритетно для развития компании. Например, мы много времени уделяем гостевым визитам в другие компании. Нам важно посмотреть, как и где что работает, чтобы применить это у себя в каком-то неожиданном ключе. Транслируя это внутрь компании – мы как лидеры бизнеса выступаем внутренним заказчиком для обучения.

2. Считывая это, сотрудники тоже могут становиться заказчиками обучения, говоря о том, что им не хватает каких-то навыков или знаний для выполнения своих функций.

Задача обучения в этом случае создать среду, процессы и понятные треки, когда стейкхолдеры от идеи учиться доходят до точки, когда это обучение появляется в компании.