Как поддержать сотрудников в сложные времена?

Что нужно делать в ситуации кризиса, чтобы минимизировать ущерб для людей и компании и вывести команду на новый уровень сплочённости? Делимся выжимками из статьи на incrussia.ru

Следите за состоянием сотрудников
Для скорейшей адаптации команды нужно делать всё, что уменьшает неопределённость и увеличивает ясность. Мониторьте состояние каждого сотрудника, чтобы можно было поддерживать его точечно. Например, в нужное время предоставить отпуск. А тем, кто переживает сильный стресс, желательно организовать психотерапевтическую помощь.

Вносите ясность
Одна из важнейших точек опоры для команды — ясная позиция руководства по поводу происходящих событий. Наибольшей устойчивостью и способностью к адаптации обладают компании, чья корпоративная культура построена на открытом диалоге, прозрачности, допустимости эмоций, разнообразия и инклюзивности.

Говорите
В сложных ситуациях как никогда важна качественная обратная связь. Недостаток информации от коллег о своей работе способен вызвать у сотрудника не меньший стресс, чем внешние события.

Сбавьте обороты
Компания может легитимизировать снижение производительности — чтобы не усугублять его чувством вины у сотрудников. Проговорите и признайте тот факт, что в период острого кризиса работать как раньше не получится.

Управляйте информацией
Рекомендуйте людям дозировать просмотр новостей и выделить для этого конкретное время в своём графике. Ещё лучше — уйти от просмотра новостных лент и ограничиться чтением саммари.

Развивайте осознанность команд
Компания может позаботиться о быстром обучении сотрудников навыкам работы со стрессом в турбулентных ситуациях. Внедрите групповые практики и форматы для развития стрессоустойчивости, регулярно устраивайте совместное обсуждение состояния команд.

Конкретные действия
Когда почва уходит из-под ног, стоит фокусироваться на тех задачах и сферах жизни, которые мы можем контролировать. Это необходимо, чтобы перестать чувствовать беспомощность, наблюдая за событиями, на которые мы не можем повлиять. Хорошо обсудить с командой, что и почему мы делаем, и добиться общего понимания.

Внимание к образу жизни
На индивидуальном уровне точки опоры создаются за счёт стабильного режима дня. Руководству компании стоит обратить внимание сотрудников на необходимость правильного питания, сна и физической активности. А как максимум — найти специалистов, которые с этим помогут.

Профессиональная помощь
Чтобы сотрудники справились с психическими травмами, предложите им помощь психологов. С помощью специалистов можно сформировать коллективный rescue-guide. Это обобщённая информация об оптимальных действиях, которые обеспечат безопасность в случае рисков: что делать с деньгами, документами, как подготовиться к переезду и т. д.

Итого
Лучше всего сработает комплекс мер и искренняя забота: честный диалог, профессиональная поддержка, помощь с конкретными жизненными обстоятельствами. Это может помочь компании пережить трудные времена, сплотиться и продолжить рост.

Источник: incrussia.ru

Наша команда уже несколько месяцев занимается темой работы с неопределенностью. Мы планировали запустить исследование этой темы в середине весны, но сегодня оказались там, где оказались, и, кажется, можем сделать больше, чем просто собственное исследование.

5 марта мы запускаем третий shared research, который посвящаем «Управлению в неопределенности». Философия shared research — это совместный поиск решений для актуальных, острых, волнующих задач.

Участие в качестве учащегося-исследователя бесплатное, от вас нужно время и готовность работать над проектом. Подробности и регистрация тут. Присоединяйтесь, мы ждем вас!

Несколько полезных шагов по стратегированию в период неопределенности

Всем привет! Сегодня поделимся алгоритмом стратегирования в неопределенности от CEO “Культуры Инноваций” Елены Черниковой. Итак, несколько первых шагов, которые мы с командой тоже сделали.

1. Определите твердое. Что вы менять НЕ будете.
Для компаний, которые качественно работали с культурой, это могут быть ключевые ценности или миссия. Это также могут быть процесс или люди, клиенты или партнеры. НЕ ВЫБИРАЙТЕ ВСЕ, определите что-то самое главное. Договоритесь с командой - это даст опору. Например, мы помогаем людям быть здоровыми, возможно теперь совершенно другими способами, но это остается неизменным.

2. Выпишите все развилки решений.
Сокращаться или расширяться? Продукты: какие остаются, сокращаются, развиваются? Люди, проекты, партнеры, рынки? Важно проговорить и те решения, которые, скорее всего, есть в голове у сотрудников (нас закроют, уволят, понизят и тп).

3. Определите критерии принятия решений.
Как мы поймем, что нужно сократить расходы, что этот продукт нужно выпустить? Критерии могут быть самые разные: от привычных бизнес-метрик до новых подходов, например, регулярных опросов клиентов.

4. Определите способы принятия решений.
Голосование, метрики, обсуждение.

5. Сфокусируйтесь на возможностях.
Даже если рано принимать решения, ищите возможности, позитивные прогнозы, новые ниши, сильных людей. Неопределенность имеет качество внезапных возможностей, будьте к ним готовы и морально, и профессионально.

Берегите моральную и профессиональную систему!

CEO “Культуры Инноваций” Елена Черникова

Всем привет! Мы осваиваем новые площадки, в том числе LinkedIn. Сегодня поделимся переводом свежего поста Елены Черниковой оттуда о том, как строить диалог с сотрудниками в непростые времена.

Мы столкнулись со сложной ситуацией в наших командах: разочарование, паника, расстройство, депрессия и тд. Менеджеры - это те, кто должны быть достаточно сильными, чтобы поддержать людей в это трудное время.

Эмпатия — ключ к реальной поддержке. Как построить диалог с людьми:
1. Я вижу тебя. Покажите, что вы видите, что происходит с вашими коллегами.
2. Я верю тебе. Постарайтесь выслушать и принять всю палитру эмоций.
3. Спрашивайте. Вопросы — это самое сложное, но именно так можно понять человека.
4. Помогайте. Предложите что-то конкретное: от чашки чая до места в доме.
5. Цените. Говорите людям “спасибо, что поделились!”.

Елена Черникова, СЕО “Культуры Инноваций”



P. S. Где еще можно нас найти:
LinkedIn
Medium
YouTube
ВК

Почему ваш гибридный офис не работает и что с этим делать?

Всем привет! Вчера у лидера исследовательской практики «Культуры Инноваций» Антона Казакова вышла статья «Гибридный офис: как создать пространство мечты» на Medium.

Статья получилась очень насыщенной. В нее вошли результаты нашего исследования Shared Research, на основе которого мы выделили новые паттерны поведения сотрудников после пандемии и 4 новые категории офисных работников. В статье есть практические рекомендации и шаги, как организовать работу офиса исходя из результатов исследования. Публикуем отрывок на русском.


4 категории сотрудников в контексте гибридного офиса:

✔️place mate. Предпочитает работать в офисе, но ищет в нем возможность уединиться. Офис вдохновляет, заряжает энергией. В отличие от дома, в офисе place mate может сконцентрироваться и самостоятельно выбрать, с кем, когда и каким образом взаимодействовать.
✔️team mate. Живой контакт, личное присутствие, удобное пространство и сервисы мотивируют эту персону появляться в офисе каждый день. Люди вокруг — это способ не только всегда быть в курсе происходящего, но и быстро решать любой вопрос или задачу. На «удаленке» персона team mate перестает ощущать причастность к работе и с трудом поддерживает себя в рабочем контексте.
✔️life & work balancer. Оказавшись в условиях удаленной работы, этот тип сотрудников смог выстроить баланс «работа-жизнь» — наладить график, повысить качество общения с родными и близкими. Они показали на своем примере, что успешно справляться с рабочими задачами можно и без постоянного присутствия в офисе. Возвращение к старым нормам для них равнозначно потере всего, что они приобрели за время изоляции.
✔️free worker. Свобода выбирать пространство и время для работы — основная ценность этой персоны. Идеально, если сотрудник сможет одновременно заниматься по-настоящему интересными вещами и путешествовать по миру. Его расстраивает отсутствие качественной инфраструктуры для работы вне офиса, ограниченное число локаций для работы и закрытые границы.


Читать статью целиком (на английском).

Большинство компаний сегодня решают схожие задачи: сокращение штата, закрытие офисов, сохранение клиентов/прибыли и т. д.
⠀
Решения и кейсы, которые сейчас рождаются в организациях, разбросаны по чатам и никак не систематизированы. Мы решили создать общее пространство, где вы сможете обмениваться практиками, чтобы помочь компаниям на рынке. Такой обмен позволит нам справиться с возникающими вызовами и выстоять в это непростое время.
⠀
Если у вас есть кейс, которым вы хотите поделиться, опубликуйте его через форму на нашем сайте!
👉🏻Поделиться кейсом.

Всем привет! Сегодня поделимся подборкой 5 книг, которые рекомендует Esquire для развития критического мышления. Пишите в комментариях, если что-то из этого читали или хотите дополнить список.


1. Никита Непряхин, «Анатомия заблуждений».
Эта книга — сборник инструментов, которые помогут развить критическое мышление — фактчекинг, логика, алгоритмы принятия решений. Непряхин — исследователь теории аргументации, феномена убеждения и природы манипуляции.

2. Тамара Эйдельман, «Как работает пропаганда».
Один из интересов историка и преподавателя Тамары Эйдельман — то, как в двадцатом веке пропаганда воздействовала на людей и побуждала их к действиям. Такая книга — незаменима, если вы из тех, кто каждый день читает новости.

3. Борислав Козловский, «Максимальный репост: Как соцсети заставляют нас верить фейковым новостям».
Многие исследователи и журналисты считают, что именно распространение через социальные сети фейковых, конспирологических новостей привело Трампа к власти. Козловский в этой книге рассказывает о том, что такое фейк, как ими пользуются заинтересованные лица и, конечно, о безусловной важности фактчекинга.

4. Екатерина Шульман, «Практическая политология: пособие по контакту с реальностью».
Кандидат наук, преподаватель, ведущая программы «Статус», просветитель Екатерина Шульман написала своего рода азбуку политологии для тех, кто только начинает интересоваться предметом. В книге собраны статьи, с помощью которых можно разобраться в особенностях нашей реальности и научиться подходить к ней более рационально.

5. Гектор Макдональд, «Правда: как политики, корпорации и медиа формируют нашу реальность, выставляя факты в выгодном свете».
Как не растеряться тогда, когда есть не одна «правда», а несколько конкурирующих правд? Именно этот феномен исследует Макдональд — он показывает как тонко могу манипулировать фактами политики, рекламщики и недобросовестные журналисты — и предлагает инструменты для того, чтобы с этим справиться.


Источник: esquire.ru

Всем привет! Сегодня поговорим про игры для взрослых.
LEGO® SERIOUS PLAY® – инструмент командной работы, который мы используем очень давно. Сейчас у него появился новый смысл и ценность, и вот 3 причины, почему.


1. Визуальный позитив.
Стратегии сегодня – один сценарий хуже другого. Работать с ними невероятно сложно, мозг блокирует негативную информацию. За счет позитивного визуального контекста LEGO позволяет обсуждать вместе с командной самые неприятные моменты. Кубики остаются кубиками, даже когда обозначают самые страшные риски для бизнеса.

2. Совместная работа.
Сейчас некоторые люди в команде чувствуют себя один на один с новыми вызовами. LEGO позволяет прожить опыт совместного творчества – окситоцин делает свое дело, и энергия передается в команду.

3. Творческая сублимация.
Кубики и фигурки LEGO создают творческий терапевтический поток, в котором команда может легитимно высказать и проработать травмирующие события.


Кому интересно, что представляет из себя инструмент и как им пользоваться на практике, предлагаем прочитать статью Елены Черниковой на vc.ru, где подробно все расписано.

А для тех, кто уже достаточно взрослый, чтобы играть в LEGO® с нами, предлагаем забронировать командную сессию Lego Serious Play). Оставляйте комментарий или пишите на почту hello@incult.me.

Как перейти к гибридному офису?


По мнению авторов Harvard Business Review гибридные коллективы преуспевают лишь тогда, когда ко всем сотрудникам относятся как к удаленным. Это значит, что все должны иметь одинаковый доступ к информации, людям, техническим средствам и возможность продуктивно работать независимо от местопребывания.

Вроде бы просто, но далеко не у всех получается. Воплощение гибридного формата, помимо многих других вещей, требует от компании перехода к асинхронной коммуникации. Пара советов от экспертов из HBR, как это сделать.


● Переходите от синхронных форм общения к асинхронным.
Команды, члены которых работают в разных временных поясах, должны использовать письменные средства коммуникации или аудио- и видеозапись. Возможно, придется заменить ежедневные планерки короткими письменными сообщениями в чате или интерактивными документами, которые удобно комментировать. Если речь идет о выступлении CEO на общем собрании, можно предложить сотрудникам заранее прислать вопросы, а затем вместо прямого обращения подготовить и разослать его запись.

● Используйте современные технологии для создания материалов, которыми можно поделиться после встречи в реальном времени.
Сегодня в нашем распоряжении есть средства, которые упрощают создание и распространение материалов: можно сохранить запись встречи в Zoom, вести и совместно редактировать протокол совещания в документе Google Docs, использовать автоматические расшифровки видеозвонков и т. д.

● Формулируйте четкие правила коммуникации.
При удаленной работе часто неясно, в какое время коллеги доступны в чате, а когда они заняты своими задачами или отдыхают. Всегда есть риск потревожить человека и попасть в неловкое положение. Выход простой – обговаривайте, когда сотруднику можно писать, а когда нет, помечайте сообщения и задачи “срочно/не срочно”.


Источник: hbr-russia.ru

Больше лайфхаков по организации гибридного офиса можно найти в свежей статье лидера исследовательской практики «Культуры Инноваций» Антона Казакова. Теперь она доступна на русском. Читайте тут.

Всем привет!

Мы запускаем новый продукт по оценке лидеров и команд на зрелость культуры и потенциал роста. По этому случаю проводим мини-опрос и очень рассчитываем на вашу помощь.

Что бы вы хотели узнать про свою команду и культуру в ней? Отметьте ниже, какие аспекты своей корпоративной культуры вам было бы интересно оценить. Можно выбирать несколько вариантов ответа в обеих формах.

Будем благодарны вашим ответам и вопросам :)

P. S. Если вы готовы пообщаться с нами и потестировать идею нового продукта - напишите в комментариях “я готов(а)”. Мы с вами свяжемся.

Спасибо за вашу открытость!

P.S. Спасибо большое за отклик. Группа для тестирования набрана.

Как известные компании поднимают настроение командам?


Если традиционные тренинги перестали вдохновлять сотрудников, пришла пора попробовать что-то новое. Несколько примеров, как международные компании возвращают улыбки на лица сотрудников.


✔️Сальса
После успешного эксперимента по проведению однодневной корпоративной танцевальной сессии, в компании John Lewis Partnership организовали день коллектива, где участники танцевали сальсу.

Джейн Мартин, менеджер по продукции John Lewis, считает, что хотя невозможно количественно определить эффективность сальсы для повышения морального состояния и производительности труда команды, танцы представляют огромную ценность для построения и улучшения взаимоотношений в коллективе.

✔️Пение
Deloitte, Barclays, American Express, P&G организуют корпоративные оперные и поп-концерты как в стенах самих компаний, так и вне.

Как только первое смущение преодолено, групповое пение в течение дня или даже целой недели способствует усилению связей, повышает уверенность в себе и создает оптимистичный настрой даже среди неэмоциональных сотрудников.

✔️Позитивные беседы
В компании Co-operative Financial Services (CFS) новый подход к обучению связан с умением вести беседу. Руководитель отдела страховых услуг Энн-Мари Стэгг: "После реструктуризации нашего центра связи с клиентами и внедрения новых систем, требовалось, чтобы сотрудники и клиенты были более позитивно настроены. Для нас это стало большой культурной переменой".

Программа "Talking Positive" включала в себя обучение новым техникам беседы и даже целому новому языку, который позволил клиентам чувствовать себя свободно, а сотрудникам - сохранять контроль над разговором до конца связи.


Источник: delovoymir.biz

Вредные советы разработки продуктов.

Всем привет! На прошлой неделе прошел внутренний митап «Школы редизайна» Сбербанка, где Ани Кочарян, директор по развитию в «Культуре Инноваций» выступила в качестве гостя и дала несколько вредных советов для тех, кто занимается разработкой продуктов.

Делимся советами от Ани.
1. Не вздумайте проводить исследование пользователей при разработке продуктов. Мало ли что они наговорят, ещё сглазят.
2. Употребляйте как можно больше профессиональных терминов во время тестирования продуктов. Если пользователь не понял – это его проблемы, надо было английский учить вовремя.
3. Готовьтесь к проблемным интервью как к свиданию. Чтобы вам не смогли отказать и точно подтвердили гипотезы.
4. Во время интервью с пользователями давайте наводку на правильные ответы прямо в вопросах, вы же добрые.

Что общего между стендап-комиком и продактом?

После вредных советов от участников митапа посыпались вопросы не только про кейсы Ани в этой теме, но и про ее опыт в стендапе (да-да). Мозг умело сметчил две, казалось бы, далеких друг от друга деятельности и начал проводить параллели.

Итак, сходства продуктовой разработки и стендапа.

1. Проверка гипотез.
Комик проверяет их на открытых микрофонах, продакт – на тестах. И там и там непонятно, какая будет реакция, и всегда есть сценарий провалиться полностью.
2. Реакция пользователя.
Комик делает выводы по громкости смеха и аплодисментов, продакт – по количеству подтвержденных гипотез, среди которых та же реакция пользователей.
3. Цикл разработки.
У комика одна шутка терпит несколько правок и изменений (привет, разгоны). У продукта есть несколько стадий: от прототипа к mvp.
4. Эмоции.
И комик, и продакт грустят, когда гипотезы (шутки) провалились.
5. Клиентоцентричность.
Оба идут до конца и знают, что пользователь всегда прав ;)

Работа с энергией команды.

Особое значение в условиях неопределенности имеет настрой или энергия команды, и лидер действительно может на это влиять. Чтобы понять, как управлять энергией команды, пригодятся такие понятия как внутренняя и внешняя тяга.

Внутренняя тяга (состояние «хочу») – то, что определяет автономность движения команды в выбранную сторону. Сотрудники будут делать то, что решили, даже если никто не смотрит, не контролирует и не мотивирует.

Внешняя тяга (состояние «надо») – дополнительная мощность, возможность опереться на что-то или кого-то в своем развитии. Сотрудники действуют, когда мы их тренируем, вдохновляем, направляем.

С точки зрения управления энергией, для лидера удобнее, когда сотрудник сам заинтересован в движении вперед, и его внутренняя тяга превосходит внешнюю. В сложные времена руководитель может увеличить внешнюю тягу и поддержать команду, чтобы вернуть людям их внутреннюю мотивацию, уверенность в собственных силах и «зарядить» энергией.


Елена Черникова, СЕО «Культуры Инноваций»

Прогнозируемость vs неопределенность.

В бизнесе есть два фундаментальных внутренних трека. Первый – так называемый индустриальный подход – это прогнозируемые результаты, известные процессы, производство, которое нам хорошо знакомо.

Второе направление – работа с неопределенностью, идеями, творческим и инновационным потенциалом компании. Это новые решения, новые каналы сбыта, поставщики, подходы к взаимодействию с клиентами – все то, где мы не обладаем прогнозируемым результатом. В этой неопределенности роль человека кардинально меняется.

Рассмотрим ключевые различия этих треков.

Решения.
При индустриальном подходе процесс «принимает решение» за человека. В неопределенности, когда мы встречаемся с новыми задачами и у нас нет заранее известных алгоритмов, все решения находятся в голове, то есть человек «принимает решение» за процесс.

Процессы.
Сами процессы при индустриальном подходе должны быть прозрачными и управляемыми. В неопределенности стандартные процессы наоборот будут мешать, т. к. не дадут принять лучшее в конкретный момент времени решение. В неизвестности мы не можем опираться на прошлое или будущее. Наша опора – это то, что нам нужно сегодня. Поэтому задача лидера в неопределенности сделать процессы гибкими.

Эксперименты.
В прогнозируемых условиях мы не экспериментируем. В неопределенности эксперименты – необходимые инструменты действия. Это как раз те небольшие шаги, которые позволяют нам продвигаться в темноте.


При сравнении двух треков «прогнозируемость-неопределенность» легко увидеть, что они совершенно разные. Однако важно, чтобы они «дружили» и сосуществовали в компании вместе.

Елена Черникова, CEО «Культуры Инноваций»

Всем привет!
Сегодня хотим вас пригласить на офлайн-мероприятие с очень актуальной сейчас темой.

В следующий четверг, 21 апреля, совместно с Согласие Лекторий наша команда «Культура Инноваций» проведет встречу «Корпоративная энергия в период турбулентности».

С вопросами управления энергии компании столкнулись еще в 2020 году. В 2021 почувствовали на себе последствия пандемии, начали с ними работать и выравнивать ситуацию. Но сейчас новые условия вернули нас к этим вопросам, которые встали еще острее. 

На встрече мы обсудим: 
– что такое корпоративная энергия; 
– почему она важна в период непрерывных трансформаций; 
– чем именно мы управляем, когда управляем корпоративной энергией; 
– как можем помочь команде пройти этот сложный опыт;
– и поделимся результатами исследования Rethinking Corporate Energy, которое мы проводили с представителями 27 компаний в 2021 году. 

Спикером вечера станет Елена Черникова, CEO «Культура Инноваций», специалист по кадровой стратегии и управлению инновациями. Преподаватель «Британской Высшей Школы Дизайна», школы управления «Сколково», школы коммуникаций MACS. 

Начало в 18:00.
Встреча пройдет офлайн, в Конференц-центре СОГЛАСИЕ HALL (г. Москва, пр-т Мира, 36 стр. 1).
Участие бесплатное, регистрация по ссылке: https://lektoriy-soglasie.timepad.ru/event/1982001/?utm_source=email&utm_medium=rassilka&utm_campaign=elena_chernikova