Как перейти к гибридному офису?


По мнению авторов Harvard Business Review гибридные коллективы преуспевают лишь тогда, когда ко всем сотрудникам относятся как к удаленным. Это значит, что все должны иметь одинаковый доступ к информации, людям, техническим средствам и возможность продуктивно работать независимо от местопребывания.

Вроде бы просто, но далеко не у всех получается. Воплощение гибридного формата, помимо многих других вещей, требует от компании перехода к асинхронной коммуникации. Пара советов от экспертов из HBR, как это сделать.


● Переходите от синхронных форм общения к асинхронным.
Команды, члены которых работают в разных временных поясах, должны использовать письменные средства коммуникации или аудио- и видеозапись. Возможно, придется заменить ежедневные планерки короткими письменными сообщениями в чате или интерактивными документами, которые удобно комментировать. Если речь идет о выступлении CEO на общем собрании, можно предложить сотрудникам заранее прислать вопросы, а затем вместо прямого обращения подготовить и разослать его запись.

● Используйте современные технологии для создания материалов, которыми можно поделиться после встречи в реальном времени.
Сегодня в нашем распоряжении есть средства, которые упрощают создание и распространение материалов: можно сохранить запись встречи в Zoom, вести и совместно редактировать протокол совещания в документе Google Docs, использовать автоматические расшифровки видеозвонков и т. д.

● Формулируйте четкие правила коммуникации.
При удаленной работе часто неясно, в какое время коллеги доступны в чате, а когда они заняты своими задачами или отдыхают. Всегда есть риск потревожить человека и попасть в неловкое положение. Выход простой – обговаривайте, когда сотруднику можно писать, а когда нет, помечайте сообщения и задачи “срочно/не срочно”.


Источник: hbr-russia.ru

Больше лайфхаков по организации гибридного офиса можно найти в свежей статье лидера исследовательской практики «Культуры Инноваций» Антона Казакова. Теперь она доступна на русском. Читайте тут.

Всем привет!

Мы запускаем новый продукт по оценке лидеров и команд на зрелость культуры и потенциал роста. По этому случаю проводим мини-опрос и очень рассчитываем на вашу помощь.

Что бы вы хотели узнать про свою команду и культуру в ней? Отметьте ниже, какие аспекты своей корпоративной культуры вам было бы интересно оценить. Можно выбирать несколько вариантов ответа в обеих формах.

Будем благодарны вашим ответам и вопросам :)

P. S. Если вы готовы пообщаться с нами и потестировать идею нового продукта - напишите в комментариях “я готов(а)”. Мы с вами свяжемся.

Спасибо за вашу открытость!

P.S. Спасибо большое за отклик. Группа для тестирования набрана.

Как известные компании поднимают настроение командам?


Если традиционные тренинги перестали вдохновлять сотрудников, пришла пора попробовать что-то новое. Несколько примеров, как международные компании возвращают улыбки на лица сотрудников.


✔️Сальса
После успешного эксперимента по проведению однодневной корпоративной танцевальной сессии, в компании John Lewis Partnership организовали день коллектива, где участники танцевали сальсу.

Джейн Мартин, менеджер по продукции John Lewis, считает, что хотя невозможно количественно определить эффективность сальсы для повышения морального состояния и производительности труда команды, танцы представляют огромную ценность для построения и улучшения взаимоотношений в коллективе.

✔️Пение
Deloitte, Barclays, American Express, P&G организуют корпоративные оперные и поп-концерты как в стенах самих компаний, так и вне.

Как только первое смущение преодолено, групповое пение в течение дня или даже целой недели способствует усилению связей, повышает уверенность в себе и создает оптимистичный настрой даже среди неэмоциональных сотрудников.

✔️Позитивные беседы
В компании Co-operative Financial Services (CFS) новый подход к обучению связан с умением вести беседу. Руководитель отдела страховых услуг Энн-Мари Стэгг: "После реструктуризации нашего центра связи с клиентами и внедрения новых систем, требовалось, чтобы сотрудники и клиенты были более позитивно настроены. Для нас это стало большой культурной переменой".

Программа "Talking Positive" включала в себя обучение новым техникам беседы и даже целому новому языку, который позволил клиентам чувствовать себя свободно, а сотрудникам - сохранять контроль над разговором до конца связи.


Источник: delovoymir.biz

Вредные советы разработки продуктов.

Всем привет! На прошлой неделе прошел внутренний митап «Школы редизайна» Сбербанка, где Ани Кочарян, директор по развитию в «Культуре Инноваций» выступила в качестве гостя и дала несколько вредных советов для тех, кто занимается разработкой продуктов.

Делимся советами от Ани.
1. Не вздумайте проводить исследование пользователей при разработке продуктов. Мало ли что они наговорят, ещё сглазят.
2. Употребляйте как можно больше профессиональных терминов во время тестирования продуктов. Если пользователь не понял – это его проблемы, надо было английский учить вовремя.
3. Готовьтесь к проблемным интервью как к свиданию. Чтобы вам не смогли отказать и точно подтвердили гипотезы.
4. Во время интервью с пользователями давайте наводку на правильные ответы прямо в вопросах, вы же добрые.

Что общего между стендап-комиком и продактом?

После вредных советов от участников митапа посыпались вопросы не только про кейсы Ани в этой теме, но и про ее опыт в стендапе (да-да). Мозг умело сметчил две, казалось бы, далеких друг от друга деятельности и начал проводить параллели.

Итак, сходства продуктовой разработки и стендапа.

1. Проверка гипотез.
Комик проверяет их на открытых микрофонах, продакт – на тестах. И там и там непонятно, какая будет реакция, и всегда есть сценарий провалиться полностью.
2. Реакция пользователя.
Комик делает выводы по громкости смеха и аплодисментов, продакт – по количеству подтвержденных гипотез, среди которых та же реакция пользователей.
3. Цикл разработки.
У комика одна шутка терпит несколько правок и изменений (привет, разгоны). У продукта есть несколько стадий: от прототипа к mvp.
4. Эмоции.
И комик, и продакт грустят, когда гипотезы (шутки) провалились.
5. Клиентоцентричность.
Оба идут до конца и знают, что пользователь всегда прав ;)

Работа с энергией команды.

Особое значение в условиях неопределенности имеет настрой или энергия команды, и лидер действительно может на это влиять. Чтобы понять, как управлять энергией команды, пригодятся такие понятия как внутренняя и внешняя тяга.

Внутренняя тяга (состояние «хочу») – то, что определяет автономность движения команды в выбранную сторону. Сотрудники будут делать то, что решили, даже если никто не смотрит, не контролирует и не мотивирует.

Внешняя тяга (состояние «надо») – дополнительная мощность, возможность опереться на что-то или кого-то в своем развитии. Сотрудники действуют, когда мы их тренируем, вдохновляем, направляем.

С точки зрения управления энергией, для лидера удобнее, когда сотрудник сам заинтересован в движении вперед, и его внутренняя тяга превосходит внешнюю. В сложные времена руководитель может увеличить внешнюю тягу и поддержать команду, чтобы вернуть людям их внутреннюю мотивацию, уверенность в собственных силах и «зарядить» энергией.


Елена Черникова, СЕО «Культуры Инноваций»

Прогнозируемость vs неопределенность.

В бизнесе есть два фундаментальных внутренних трека. Первый – так называемый индустриальный подход – это прогнозируемые результаты, известные процессы, производство, которое нам хорошо знакомо.

Второе направление – работа с неопределенностью, идеями, творческим и инновационным потенциалом компании. Это новые решения, новые каналы сбыта, поставщики, подходы к взаимодействию с клиентами – все то, где мы не обладаем прогнозируемым результатом. В этой неопределенности роль человека кардинально меняется.

Рассмотрим ключевые различия этих треков.

Решения.
При индустриальном подходе процесс «принимает решение» за человека. В неопределенности, когда мы встречаемся с новыми задачами и у нас нет заранее известных алгоритмов, все решения находятся в голове, то есть человек «принимает решение» за процесс.

Процессы.
Сами процессы при индустриальном подходе должны быть прозрачными и управляемыми. В неопределенности стандартные процессы наоборот будут мешать, т. к. не дадут принять лучшее в конкретный момент времени решение. В неизвестности мы не можем опираться на прошлое или будущее. Наша опора – это то, что нам нужно сегодня. Поэтому задача лидера в неопределенности сделать процессы гибкими.

Эксперименты.
В прогнозируемых условиях мы не экспериментируем. В неопределенности эксперименты – необходимые инструменты действия. Это как раз те небольшие шаги, которые позволяют нам продвигаться в темноте.


При сравнении двух треков «прогнозируемость-неопределенность» легко увидеть, что они совершенно разные. Однако важно, чтобы они «дружили» и сосуществовали в компании вместе.

Елена Черникова, CEО «Культуры Инноваций»

Всем привет!
Сегодня хотим вас пригласить на офлайн-мероприятие с очень актуальной сейчас темой.

В следующий четверг, 21 апреля, совместно с Согласие Лекторий наша команда «Культура Инноваций» проведет встречу «Корпоративная энергия в период турбулентности».

С вопросами управления энергии компании столкнулись еще в 2020 году. В 2021 почувствовали на себе последствия пандемии, начали с ними работать и выравнивать ситуацию. Но сейчас новые условия вернули нас к этим вопросам, которые встали еще острее. 

На встрече мы обсудим: 
– что такое корпоративная энергия; 
– почему она важна в период непрерывных трансформаций; 
– чем именно мы управляем, когда управляем корпоративной энергией; 
– как можем помочь команде пройти этот сложный опыт;
– и поделимся результатами исследования Rethinking Corporate Energy, которое мы проводили с представителями 27 компаний в 2021 году. 

Спикером вечера станет Елена Черникова, CEO «Культура Инноваций», специалист по кадровой стратегии и управлению инновациями. Преподаватель «Британской Высшей Школы Дизайна», школы управления «Сколково», школы коммуникаций MACS. 

Начало в 18:00.
Встреча пройдет офлайн, в Конференц-центре СОГЛАСИЕ HALL (г. Москва, пр-т Мира, 36 стр. 1).
Участие бесплатное, регистрация по ссылке: https://lektoriy-soglasie.timepad.ru/event/1982001/?utm_source=email&utm_medium=rassilka&utm_campaign=elena_chernikova

Как донести ценность идеи/продукта.

Всем привет! Сегодня поделимся постом Ани Кочарян, нашего директора по развитию, из ее телеграм-канала “Нейроны загуляли”. Ани рассказывает, какие ошибки делают люди при защите своих идей и как это корректировать.
Самый топовый запрос: как запитчить (презентовать продукт), чтобы «продать» идею. Казалось бы, что проще: есть продукт, делаешь пару слайдов и представляешь его, как старого доброго знакомого.

Две ловушки, в которые попадают 9/10 человек:

1. «Надену все хорошее сразу».
Рассказ про фичи, крутой движок и как у вас все заморочено работает приближает собеседника к зевкам. Вы уже 5 минут вещаете, а он лично ничего общего с вашим продуктом не имеет.
Что делать. Перед тем как выходить на питчинг, сделайте ресерч о человеке, его задачах, контексте. Ваше второе предложение должно быть про него, а именно как/какая его головная боль решится после реализации вашей идеи.

2. «Спасибо за внимание».
Вы в поте лица готовили питч, чтобы закончить этой фразой? Вопрос: зачем вы готовили питч? Что вы хотите? Говорим вслух, а не играем в “Угадай мелодию”.
Что делать. Сформулируйте конкретное действие, которое должно случиться после вашей презентации. Пример: назначим встречу в X часов/X месте; пройдите демо; давайте сделаем пилот (сроки, условия).

Формула стройного питча: емкость смыслов на количество слов (времени).
Тренировка для мышц: как я могу донести ценность своего продукта одним абзацем; двумя предложениями; одной фразой.

Ани Кочарян, директор по развитию в “Культуре Инноваций”. Ссылка на ее канал.

Как меняется роль лидера в неопределенности? Карта vs компас.

Определенность – это прогнозируемые метрики и известные процессы. Здесь руководитель ставит задачи, оценивает KPI, смотрит на полученный результат. Если говорить метафорически, у него есть карта, которая помогает ориентироваться на местности. Глядя на карту, лидер может сказать сотрудникам, сколько шагов нужно сделать прямо, через сколько шагов повернуть налево и т. д.

Неопределенность – это быстрые и качественные изменения. Карта здесь не поможет. Задача лидера в этом случае – не создавать конкретный план, а выбрать направление, куда двигаться. В неизвестности руководителю пригодится компас – это более широкий взгляд, другая точка лидерства. Глядя на компас, он может указать сотрудникам, где находится север, в каком направлении им нужно идти и т. п.

Елена Черникова, CEO “Культуры Инноваций”

Привет!
Наша команда "Культура Инноваций" последние 1,5 месяца проводит исследование "Управление в неопределенности". В ходе глубинных интервью мы выделили 14 основных точек напряжения у сотрудников в период неопределенности.

Хотим пригласить вас принять участие в количественном исследовании и отметить те проблемы и вызовы, с которыми вы столкнулись или продолжаете сталкиваться в последнее время.

3 совета по преодолению кризиса от основателя Airbnb.

В одном из своих интервью Брайан Чески, основатель Airbnb, рассказал, что он делал в первые дни пандемии, когда 80% его бизнеса отказало. Вот его 3 правила поведения во время кризиса, которые актуальны по сей день.

1. Будьте решительны.
Большинство людей замирает, когда не находит лучших вариантов. Ожидание сокращает количество доступных опций – если у вас был выбор из трех плохих, то скоро останется только одна, и она будет хуже всех остальных. Поэтому не тяните до последнего.

2. Действуйте на основе своих убеждений.
В кризис важно ответить себе на вопрос: «Каким я хочу запомниться?». Действовать с учетом потребностей всех заинтересованных сторон, не быть злодеем, играть на долгосрочную перспективу для компании, – три главных принципа Брайана Чески.

3. Больше общайтесь.
В трудные времена руководителям приходится обращаться к подчиненным с заявлениями практически ежедневно. Чем быстрее происходят изменения, тем больше напуганы люди и тем чаще нужно говорить с ними. Задача лидера – не сдаваться и делиться с людьми верой в лучшее.

Всем привет! На прошлой неделе у нас вышли сразу два полезных материала на РБК.Pro.


1. Слушаю, но слышу не то: как справиться с коммуникативными искажениями, Валерия Айзен.
Статья о том, почему мы иногда не понимаем друг друга и как не допустить искажения смыслов в коммуникациях.

2. Ресурсы ограничены. Как в таких условиях создавать новые продукты, Антон Казаков.
В статье расписаны шаги, как бюджетно и быстро тестировать гипотезы и предлагать новые решения. Особенно будет полезно тем, кто связан с разработкой продуктов.


Полный текст статей доступен только подписчикам РБК.Pro, но можно оформить пробный период подписки.

Привет! Надеемся, вам удалось отдохнуть за время праздников. Нам - точно да. Самое время начать плавно входить в рабочий ритм.

Мы хотим, чтобы на нашем канале вам было комфортно и вы получали только важную и полезную информацию. Поэтому просим вас пройти небольшой опрос. Можно выбирать больше одного варианта ответа.


P. S. Если у вас есть какие-то пожелания или любая обратная связь, пишите в комментариях!