Чего ждать от молодых талантов и чего они ждут от вас

Поколение Z — люди, родившиеся в период с 1997 по 2012 год — к концу десятилетия составят треть всей рабочей силы. Чем отличаются сотрудники «нового формата» и что о них говорит статистика?

⭐️ Они хотят высокую зарплату, поскольку видели другие примеры.

По данным Handshake, 70% представителей поколения Z считают оплату труда главным мотиватором. Но это происходит не из-за финансовой одержимости, а потому что это поколение реалистов — люди выросли в условиях экономической неопределенности и видели, через что пришлось пройти миллениалам.

🔵65% представителей поколения Z считают, что живут от зарплаты до зарплаты.
🔵58% сообщают, что у них есть минимум две неудовлетворенных потребности из списка «доход, работа, образование, еда, жилье, транспорт, социальная поддержка и безопасность».

⭐️ Они любят работать из дома, но иногда это приводит к определенным трудностям.

По информации Scynova, каждый пятый из поколения Z никогда не работал в офисе. При этом заводить новых друзей, искать наставников, создавать команды из-за этого бывает трудно.

🔵70% представителей поколения Z говорят, что будут искать другую работу, если их работодатель потребует постоянного присутствия в офисе.
🔵55% чувствуют, что упустили важную часть «взрослой жизни» из-за того, как пандемия повлияла на офисную культуру.

⭐️ Они не боятся менять работу.

Поколение Z разрушает устаревший миф о карьере, по которому нужно обязательно проработать долгое время на одном месте, прежде чем сменить компанию. По данным Linkedln, основными причинами для смены места работы становится поиск более подходящей должности, возможность получить новые навыки и высокую зарплату.

🔵Представители поколения Z меняют работу на 134% чаще, чем до пандемии COVID в 2019 году.
🔵Поколение Z чаще работает на нескольких работах (25%), чем средний профессионал (16%).

⭐️ Они готовы учиться.

Одна из основных причин смены работы у поколения Z — возможность повышения квалификации на следующей должности. Молодые таланты готовы и хотят учиться, и они делают это ради своих карьерных амбиций.

🔵Поколение Z предпочитает удаленное, гибкое обучение любому другому формату.
🔵76% представителей поколения Z считают повышение квалификации ключом к карьерному росту.
______

🔖В прошлом году мы вместе с командой Setters и HR-экспертами из крупных компаний изучили паттерны нового поколения: как работают ребята 18−27 лет, что их мотивирует, а что — отталкивает. В результате мы обобщили знания о молодых талантах и их особенностях. Предлагаем вам почитать наше исследование о том, как работать с молодыми талантами.

➡️ Расскажите о своем опыте взаимодействия с сотрудниками поколения Z — чем они отличаются от других?

Пять шагов в управлении изменениями

Управление изменениями — это возможность бизнеса успешно перейти и адаптироваться к любым изменениям, которые только могут происходить в компании или вокруг нее.

Обычно есть точка А — набор начальных условий и точка Б — функциональная конечная точка. Процесс между ними динамичен и разворачивается поэтапно — например, он может состоять из пяти шагов.

🔵 1. Подготовка компании к изменениям

Подготовка — важная часть успешного прохождения изменений. Здесь нужно сосредоточиться на том, чтобы сотрудники поняли и признали необходимость изменений. Нужно повышать их осведомленность о вызовах и проблемах, стоящих перед компанией — получение первоначальной поддержки может в дальнейшем устранить возможные трения и сопротивление.

🔵 2. Создание плана изменений

Как только организация готова принять изменения, лидерам нужно разработать подробный план. В нем должны быть описаны:

- Стратегические цели — к чему это изменение приведет компанию?
- Ключевые показатели эффективности — как будет измеряться успех?
- Заинтересованные стороны проекта и команда — кто будет отвечать за реализацию?
- Масштаб проекта — какие отдельные шаги и действия будет включать проект?

🔵 3. Следование плану

После создания плана остается лишь следовать ему. Здесь важно давать сотрудникам возможность реализовывать прописанные шаги и праздновать любые — даже небольшие — победы. Лидерам нужно стараться предвидеть препятствия и возможные сложности, устранять или смягчать их влияние после обнаружения.

На этом этапе можно повторно рассказать команде о процессе изменений и их внедрения, о целях, к которым идет компания.

🔵 4. Внедрение изменений в культуру и практику компании

Как только перемены случились, лидерам нужно предотвратить возврат к исходному состоянию команды. Это особенно важно для изменений, связанных с бизнес-процессами — без адекватного плана сотрудники могут вернуться к «старому способу» ведения дел. Новые организационные структуры, средства контроля и системы вознаграждения помогут придерживаться изменений.

🔵 5. Обзор прогресса и анализ результатов

Тот факт, что изменения произошли, еще не означает, что они прошли успешно. Анализ процессов поможет понять, была ли инициатива по изменению успешной, неудачной или неоднозначной. Благодаря анализу также можно получить ценную информацию и уроки, которые пригодятся в будущем.

После внедрения изменений важно задать вопрос: Были ли достигнуты цели проекта? Если да, можно ли повторить этот успех в другом месте? Если нет, то что пошло не так? Рефлексия — важная часть работы с любыми новшествами в компании.

По ролям: кто сопровождает сотрудников во время обучения

Обучение и развитие сотрудников — процесс, который важно направлять. Особенно когда задача — связать обучение с практикой или повысить эффективность бизнес-процессов.

Определить, кто должен сопровождать обучение, можно исходя из его целей, ожиданий, сроков, формализованности общения, требований/сроков подготовки.

Основные роли:

🔵 Ментор
Профессионал, который стоит на позиции выше и делится с сотрудником своей экспертизой и опытом. Его цель — развитие профессиональных и личностных качеств подопечного.

🔵 Модератор
Эксперт, которому не обязательно быть человеком от бизнеса, чтобы договориться о целях и способах их достижения. Модератор сопровождает групповой процесс — ему важно обеспечить динамику и не дать команде выйти за установленные рамки.

🔵 Фасилитатор
Помощник в работе группы. Его задача — создавать условия, когда группа будет действовать самостоятельно и эффективно, не ограничивая ее возможности, как это может делать модератор, а только предупреждая о возможных угрозах в случаях, когда группа уходит от поставленного маршрута.

🔵 Консультант
Это эксперт, который объединяет в себе все три функции. Это носитель знаний, который может работать как с одним сотрудником, так и с группой. Консультант — не учитель. Он передает знания и наблюдает, как рабочая группа сама превращает их в свои собственные навыки, внося в этот процесс незначительные корректировки.

⭐️ Мы в «Культуре Инноваций» берем на себя роль консультантов, но чтобы добиться сильных результатов в работе с клиентами и партнерами на стратегических сессиях, мы сочетаем в своей работе все вышеперечисленные роли.

#инноваторы_вслух

📎 Стивен Джонсон — известный ученый и писатель, автор двенадцати книг о взаимосвязях научных знаний, техники и человеческого опыта. Более десяти лет он изучает историю инноваций. Результаты его исследований легли в основу бестселлера «Откуда берутся хорошие идеи».

По мнению Джонсона, чтобы узнать, откуда берутся хорошие идеи, нужно рассматривать их в контексте. В одном из своих интервью Read Write Стивен Джонсон также предлагает: «Если у вас разнообразный, широкий круг интересов и вы постоянно собираете интересные истории о малознакомых вещах или сферах, примыкающих к вашей узкой области знаний, то вы с гораздо большей вероятностью сможете предложить новаторские идеи… Секрет в том, чтобы внимательно присмотреться к чему-то и позаимствовать идеи оттуда. Это все равно что спросить себя: если это отлично сработало здесь, а не сработает ли оно и в новом контексте?»

➡️ Предлагаем вам подумать: помогает ли среда и контекст вашей команды создавать новые, прорывные идеи?

На примерах Fortune 500: учимся работать с карьерными сайтами у сильнейших компаний

Недавно эксперты Phenom проанализировали сайты по поиску работы 500 крупнейших компаний США из списка Fortune 500 и опубликовали отчет за 2023 год. Они смотрели, как бизнесы привлекают сотрудников и мотивируют их, оценивали конверсию найма и также уровень взаимодействия с AI в этих процессах.

✅ Несколько инсайтов о том, что улучшилось в процессе работы с талантами за последний год:

🔵95% карьерных сайтов удобно просматривать с любого устройства — смартфона, планшета или компьютера, они адаптированы.
🔵87% рассмотренных публикаций о вакансиях хорошо составлены и содержат не менее трех должностных обязанностей и требований к квалификации — это помогает соискателям быстро понимать, подходит ли им эта должность.
🔵75% компаний из списка Fortune 500 используют широкую сеть площадок и карьерных агрегаторов для привлечения кандидатов, используя шесть или более сайтов с объявлениями о вакансиях.

Привлечение сильных специалистов перестало быть просто HR-задачей, а иногда и проблемой. Чтобы оставаться конкурентоспособными, компаниям, по мнению экспертов Phenom, нужно создавать эффективные стратегии для привлечения, мотивации и конверсии кандидатов, а также инвестировать в новые тактики и технологии для достижения бизнес-целей.

🔖 Рекомендуем сохранить и изучить оригинальный отчет «State of Candidate Experience: 2023 Benchmarks Report» и вдохновиться на перемены качественными примерами.

Почему нужно вкладываться в ЕХ: аргументы для финансового директора

Чтобы вложения в EX были эффективными, HR-специалистам нужно дать больше водных финансовым директорам — показать сильные и слабые стороны компании, привести доказательства того, что инвестиции в опыт сотрудников действительно приносят деньги. Главное — направить ресурсы туда, где они нужнее.

>> Исследователи из PwC в Нидерландах изучили 11 факторов, влияющих на ЕХ: от оплаты труда до гибкости рабочего времени. Затем команда определила связь между этими факторами и сокращением прогулов, снижением текучести кадров и повышением производительности. Итог: инвестиции во все сферы могут принести экономию, эквивалентную 12,6% доходов компании.

Вложения в разные аспекты работы с ЕХ дают разные результаты. Так, во всех компаниях, включенных в исследование, инвестиции в психическое и физическое благополучие сотрудников принесли наибольшую отдачу, а обучение и развитие карьеры заняли второе и третье места соответственно.

⭐️ Эксперты напоминают: каждая компания уникальна — у одной может быть надежная, но неразнообразная программа оздоровления, другая будет с сильными компенсационными пакетами, но без политики гибкого графика.

🔖 Именно поэтому команды должны анализировать существующий опыт сотрудников. Возможно, инвестирование в некоторые сферы будет бессмысленно, ведь вы уже сильны в них, а вложения в ряд других окупится крайне быстро.

6 шагов для убеждения: как оказывать влияние в условиях ограниченного бюджета

Возможно, вам нужно убедить руководителя предпринять дорогостоящий шаг? Возможно, — уговорить начальника инвестировать в обучение сотрудников? Возможно — заинтересовать кого-то своим проектом?

Вне зависимости от должности, мы все играем роль продавцов идей. И каждый может развить в себе способность оказывать влияние, даже не имея нужных полномочий. Вот 6 шагов по мнению HBR, которые помогут вам это сделать:

➡️ 1. Начните с анализа заинтересованных сторон.
Поговорите с людьми, на которых хотите повлиять. Задавайте вопросы, чтобы понять, что происходит в компании, с какими проблемами люди сталкиваются в своей отрасли и каковы их личные цели. Постарайтесь понять, через что люди проходят перед тем, как сделать решительный шаг в сторону перемен.

➡️ 2. Четко сформулируйте преимущества вашего предложения.
Что люди получат, если сделают этот шаг? Если ваша услуга поможет сэкономить, будьте готовы показать, сколько именно. Демонстрация эффекта крайне важна в условиях ограниченного бюджета. Аргументы должны быть убедительными как для клиента, так и для тех, кому он подчиняется.

➡️ 3. Объясните, почему важно сделать этот шаг сейчас.
Используйте «язык потерь», чтобы продемонстрировать, почему важно предпринять немедленные действия. Какие издержки понесет аудитория, если ничего не предпримет? Как вы можете показать людям, что они не могут позволить себе не воспользоваться вашей услугой?

➡️ 4. Ищите социальные доказательства.
Покажите, что уже есть компании/люди, которым ваш проект/продукт приносит пользу. Например, если вы хотите показать пользу обучения в период увольнений, и один из ваших конкурентов инвестирует в обучение, вы можете объяснить, что ваш конкурент собирается удержать больше своих специалистов благодаря этому предложению, а не прибегать к мерам жесткой экономии.

➡️ 5. Предвосхищайте возражения.
Используйте свои знания о клиенте или отрасли. Вы можете применить технику «Почувствовал, ощутил, нашел», и сказать: «Я представляю, как трудно получить одобрение на подобную программу. Мы видели, как другие также сталкивались с этим, и мы обнаружили, что, представив программу через призму удержания и планирования, они смогли получить одобрение». Когда вы показываете, что понимаете контекст, вы вызываете доверие.

➡️ 6. Сформулируйте четкий призыв к действию для следующего шага.
Скажите что-то вроде: «Когда мы решим двигаться дальше, наши следующие шаги будут такими». Это поможет человеку, принимающему решение, увидеть себя в процессе, и ему будет легче сказать вам «да».

🔖 Убеждение — это не речь, а процесс изучения аудитории, завоевания ее доверия и построения кейса, учитывающего ее интересы. Эти навыки важны в любой ситуации и незаменимы во времена ограниченных ресурсов.

Еnabling для поддержки команды и сильных проектов

В некоторых командах люди расцветают. Они становятся продуктивными, творческими, генерируют новые идеи. В других — таланты как будто гаснут и теряют мотивацию.

➡️Лена Черникова, СЕО «Культуры Инноваций», заметила, что часто такой расклад связан с таким явлением как еnabling — способностью поддерживать сильные стороны человека и давать ему больше сил делать то, что уже и так получается.

В нашей культуре не принято хвалить за то, что получается хорошо, поэтому именно Еnabling может позволить вашей команде максимально развиваться. С чего начать?

🔵Начните замечать детали. Скажите коллеге, что вам нравятся его кроссовки, цвет одежды, украшения или аксессуары.

🔵Замечайте детали в рабочем процессе. Обратите внимание на новую форму отчета, основательную подготовку к чему-то — что-то, что действительно вам нравится.

🔵Смотрите глубже и говорите: ты видишь свой талант? Я его замечаю. Когда мы даем такой сигнал человеку, он сам начинает лучше ощущать свои способности, чаще его проявлять. Человек чаще использует эти качества, совершенствует их и достигает больших результатов.

Еnabling поможет вам стать невероятно поддерживающим и крутым коллегой или руководителем, а люди будут зажигаться и создавать потрясающие проекты и решения.

Посмотрите видео с Леной —> здесь

Зоны роста, артефакты и время на новое: как консультант помогает лидеру

🔖Консультант помогает формулировать проблемы, определять сильные и слабые стороны бизнеса и составлять дорожную карту для решения ключевых вопросов.

Лидер может опираться на полученные от консультанта данные и контролировать реализацию решений. Фокусироваться он при этом может на других процессах.

В чем еще польза сотрудничества лидера с консультантами:

✅Консультант смотрит на процессы внутри компании со стороны и не испытывает «корпоративного давления» — мыслит шире, подсвечивает уязвимые места бизнеса и то, что может теряться в рутине.

✅Консалтинговые компании годами копят опыт и знания, которыми пользуется консультант в своей работе. У него есть доступ к экспертам, данным по отраслям, схожим проектам, проверенным инструментам и методологиям.

✅Консультант не будет молчать, если увидит проблему. Это эксперт, цель которого — помочь лидеру. Он не боится критики или увольнения, он точно обозначит «слепые пятна», потому что понимает, что их устранение — зона роста бизнеса.

✅Консультанты быстро и профессионально решают проблемы и знают, что делать в экстренной ситуации. Лидеру не понадобится срочно разрабатывать новую линию поведения, искать сотрудников или тратить время на ошибочные решения.

✅Сотрудники могут быть откровенны с консультантом. Они не всегда будут говорить открыто внутри команды, при этом они смогут обсуждать важные темы с человеком «со стороны».

✅После работы консультанта в компании остается огромное количество артефактов и инструментов, которыми лидер может пользоваться в дальнейшем.

✅Консультанты не загружены рутиной. Они могут полностью погрузиться в исследование вашей проблемы или изучать бизнес. Они держат руку на пульсе и следят за новостями, вовремя реагируют на новые нормы и законы, могут опираться на мировой опыт.

✅Лидер может больше времени заниматься другими направлениями, поскольку благодаря консультанту он освобожден от решения непрофильных задач.

Да, консультант не может знать бизнес конкретной компании лучше, чем ее топ-менеджер. Но у него и нет такой задачи.

Врачу не всегда нужно знать вашу биографию, чтобы вылечить перелом — ему достаточно своего образования, опыта, рентгена и сбора анамнеза.

Так же работает и консультант — например, наши эксперты проводят встречи в рамках консалтинговых проектов или личный менторинг лидеров, чтобы помочь увидеть, назвать и решить проблемы, с которыми сталкивается бизнес.