Потребность в новой форме лидерства актуальна как никогда: мир сегодня сталкивается с проблемами, которые затрагивают как отдельных людей, так и компании, и общество в целом.

Эксперты PwC определили шесть важнейших парадоксов — дилемм, с которыми приходится сталкиваться лидерам. Вместе они образуют систему, в которой нужно ориентироваться и изящно балансировать, справляясь с невероятным количеством вызовов одновременно.

➡️ 1. Глобально мыслящий локалист.

Парадокс в том, что лидеру при работе с удаленными командами нужно быть одновременно глубоко внедренным в местный рынок и поддерживать связь со всем мировым сообществом.

Это требует умения распознавать свою предвзятость и работать в любой команде, не ставя под угрозу успех другого рынка.

➡️ 2. Стратегический исполнитель.

Обычно люди занимаются либо стратегией, либо ее реализацией. Однако оптимальный подход заключается в том, чтобы использовать сегодняшние вызовы и настроить компанию на успех в будущем.

Для этого важно, чтобы лидер сформулировал стратегию, понял, как она должна развиваться, и выполнял ее с учетом как сиюминутных потребностей, так и меняющегося будущего.

➡️ 3. Высокоинтеллектуальный политик.

Лидеры сегодня должны уметь вести переговоры, создавать коалиции, предвидеть и преодолевать сопротивление. Парадокс в том, что в глубоко политической среде люди могут терять свою целостность, поскольку много времени уходит на удовлетворение потребностей других.

Важно работать над тем, чтобы примирить политические требования, сохраняя целостность, потому что без относительного согласия в команде руководить проблематично.

➡️ 4. Технически подкованный гуманист.

Сегодня крайне важно различать, что лучше делают люди, а что — машины. Парадокс в том, что обычно лидеры, сильные в технологиях, не имеют навыков для понимания людей и наоборот.

Роль лидера в том, чтобы направлять и поддерживать успех бизнеса и предложить лучшее будущее своей команде. В современных условиях это означает баланс между технической подкованностью и человекоцентричностью.

➡️ 5. Скромный герой.

В период перемен все больше лидеров чувствуют, что они должны вести себя как герои и излучать уверенность, чтобы поддержать команду. Но уверенность в себе — не равно высокомерию и нежеланию менять курс, когда возникают проблемы.

Лидерство требует способности принимать советы из разных источников и просить о помощи. Лидеры должны обладать глубокой личной стойкостью, чтобы признавать свою неправоту и позволять другим ошибаться.

➡️ 6. Традиционный новатор.

Инновации — важная составляющая успеха сегодня. Парадокс в том, что очень заманчиво одновременно продолжать делать то, что хорошо получается, и упустить
возможности, которые помогут оставаться актуальными.

Чтобы сделать это (особенно перед лицом неудачи), требуется мужество. Лидеры должны определить, когда следует сохранять прошлое при движении в будущее, а когда — создавать совершенно новое.

⭐️ Первый шаг успешного лидера заключается в том, чтобы понять, что такое парадоксы, определить свои сильные стороны в каждом из них и спланировать свое развитие.

Задумайтесь, с каким из парадоксов вам приходится сталкиваться чаще? Как его уравновесить?

Добрый пятничный вечер, на связи команда “Культуры Инноваций” 📎

Думаем над одним продуктом для вас...

🎙️Поделитесь с нами в опросе ниже, что было бы вам особенно ценно получить от нашей команды?

Если среди предложенных нет вашего варианта, напишите его в комментариях, пожалуйста👇

Спасибо за ответы!

Игра для больших перемен, или как «Лего» помогает в фасилитации

🔵Lego Serious Play (LSP) — один из методов игрового моделирования и фасилитации. Его цель — помочь команде принимать нестандартные решения и визуализировать процессы с помощью деталей конструктора.

Сегодня в России сессии LSP стали постоянной практикой как в банках и госструктурах, так и в IT-компаниях. В основе концепции — три столпа:
- игра;
- конструирование;
- воображение.

🧷Сам процесс состоит также из трех фаз, повторяющихся много раз:

— Ключевой вопрос — при помощи него ведущий формулирует задачу. Например: «Постройте образ идеального сотрудника». Здесь раскрывается суть будущей работы, формулируется видение каждого участника.

— Построение модели — в этой фазе участники за ограниченное время создают модель, отражающую их мысли и идеи. Причем в начале сессии модели всегда строятся индивидуально, это важно, чтобы ни одно мнение не потерялось.

— Обмен мнениями — здесь участники рассказывают про свои модели, поясняя, какой смысл они вкладывали в каждую деталь, что для них важно и какое у них отношение к поставленному вопросу. Слушатели задают вопросы. В этой фазе происходит процесс совместной расшифровки задумок и глубокого понимания точек зрения друг друга.

Кроме трех фаз существуют переходные этапы: дополнение моделей, объединение моделей, перестроение, выведение их в тайм-лайн. В результате сессии участники приходят к согласованному видению проблемы, могут принять решения относительно необходимых действий.

🧷Моделирование с Lego позволяет:
- Сформулировать стратегию,
- Провести анализ,
- Изменить и выстроить бизнес-процессы,
- Описать культуру компании,
- Пройти через изменения в игровой форме.

Подробнее о методе и о том, почему мы его используем в работе с командами — в материале Лены Черниковой, СЕО «Культуры Инноваций».

Reason to Believe (RTB) — «причина верить» бренду, #вокабуляр

Каждый бренд что-то обещает своей аудитории, но просто обещания мало. Потребителю важно четкое понимание, достоверность преимуществ, рациональная аргументация — доказательства и ответ на вопрос «Почему я могу вам верить?».

➡️ В качестве RTB могут выступать исследования, расчеты, информация о составе продукта или рекомендации экспертов.

Например, бренд шампуней обещает потребителю, что выпадение волос прекратится. RTB в этом случае — витаминный комплекс и специальные вещества в составе средства.

Или производитель батончиков обещает, что человек быстро восстановит энергию после перекуса. RTB здесь — орехи, протеин и клетчатка в составе продукта.

🔵Чтобы помогать компаниям выстраивать сильный бренд, мы в «Культуре Инноваций» исcледуем и усиливаем множество параметров — в том числе, формируем RTB.

2023 Global Customer Experience Report | Employee Experience и CX будущего

🔵 Вышел новый глобальный отчет о клиентском опыте за 2023 год — он основан на результатах опроса почти 1400 организаций в 25 странах.

Исследование показало, что компании все чаще обращаются к технологиям для цифровизации, инноваций и создания новых возможностей для сотрудников — где бы те ни находились.

Какие выводы сделали эксперты в разделе о EX:

🔵 Employee Experience (EX) стал одним из ключевых факторов, способствующих развитию CX: 91% респондентов согласны с тем, что улучшения в EX влияют на бизнес-показатели.

🔵 Две трети взаимодействий в CX по-прежнему требуют участия человека: 88% менеджеров отмечают, что поддержка остается одним из важнейших каналов и служит ценной составляющей бренда для клиентов.

🔵 Изменился подход к EX. Теперь это технологии, которые позволяют расширить возможности пользователей и повысить эффективность вне зависимости от их местоположения.

🔵 Возможность гибридной работы теперь имеет решающее значение: 43% сотрудников по-прежнему работают в офисе, но 57% уже перешли на гибридный (27%) или полностью удаленный (30%) график.

EX — это лишь четвертая часть всеобъемлющего опыта (Total Experience), развивать и исследовать который мы помогаем в компаниях. Например, при разработке фиджитал-проекта SkySpa, где мы помогли команде еще на предварительном этапе задать нужные вопросы, и создать прорывные решения, опираясь на ответы.

⭐️ Предлагаем изучить отчет и обсудить его находки с коллегами!

Employee Net Promoter Score (eNPS) — показатель лояльности сотрудников. Он помогает измерять настроения внутри компании и оценивать, как люди себя чувствуют в команде и в своей должности.

🔖 Оценка eNPS основана на простом вопросе: «Насколько вы готовы рекомендовать компанию в качестве места работы для вашей семьи и друзей?»

Попросите оценить «готовность» по шкале от 1 до 10, где 10 — «очень вероятно, что порекомендую», а 0 — «точно не порекомендую».

✅Ответы позволят условно разделить сотрудников на три большие группы:

🔵 Промоутеры — ставят 9 или 10. Они вовлечены, мотивированны, вдохновлены. Они открыты новому и готовы расти профессионально, привлекают новые таланты в команду.
🔵Скептики — ставят 7 или 8. Им, в целом, «нормально» в компании, но они не стремятся выполнять свою работу лучше.
🟡Критики — ставят от 0 до 6 баллов. Эти люди открыто недовольны происходящим в компании, они относятся к работе формально и не поддерживают никакие изменения. При этом критики — важный актив компании, поскольку у них достаточно смелости, чтобы указать на реальные проблемы.

Формула для расчета лояльности:
eNPS = % промоутеров - % критиков

Высокий процент в результате говорит о том, что команда с большей вероятностью примет изменения в компании, не станет их саботировать и поведет компанию к успеху. Чем ниже значение, тем выше риск потери ценных сотрудников, снижения качества работы и итогового результата/удовлетворенности пользователей.

🔜 В одной из последующих публикаций мы расскажем, как улучшить показатель eNPS, а пока предлагаем вам задать себе главный вопрос eNPS и оценить свои результаты.