Добрый пятничный вечер, на связи команда “Культуры Инноваций” 📎

Думаем над одним продуктом для вас...

🎙️Поделитесь с нами в опросе ниже, что было бы вам особенно ценно получить от нашей команды?

Если среди предложенных нет вашего варианта, напишите его в комментариях, пожалуйста👇

Спасибо за ответы!

Игра для больших перемен, или как «Лего» помогает в фасилитации

🔵Lego Serious Play (LSP) — один из методов игрового моделирования и фасилитации. Его цель — помочь команде принимать нестандартные решения и визуализировать процессы с помощью деталей конструктора.

Сегодня в России сессии LSP стали постоянной практикой как в банках и госструктурах, так и в IT-компаниях. В основе концепции — три столпа:
- игра;
- конструирование;
- воображение.

🧷Сам процесс состоит также из трех фаз, повторяющихся много раз:

— Ключевой вопрос — при помощи него ведущий формулирует задачу. Например: «Постройте образ идеального сотрудника». Здесь раскрывается суть будущей работы, формулируется видение каждого участника.

— Построение модели — в этой фазе участники за ограниченное время создают модель, отражающую их мысли и идеи. Причем в начале сессии модели всегда строятся индивидуально, это важно, чтобы ни одно мнение не потерялось.

— Обмен мнениями — здесь участники рассказывают про свои модели, поясняя, какой смысл они вкладывали в каждую деталь, что для них важно и какое у них отношение к поставленному вопросу. Слушатели задают вопросы. В этой фазе происходит процесс совместной расшифровки задумок и глубокого понимания точек зрения друг друга.

Кроме трех фаз существуют переходные этапы: дополнение моделей, объединение моделей, перестроение, выведение их в тайм-лайн. В результате сессии участники приходят к согласованному видению проблемы, могут принять решения относительно необходимых действий.

🧷Моделирование с Lego позволяет:
- Сформулировать стратегию,
- Провести анализ,
- Изменить и выстроить бизнес-процессы,
- Описать культуру компании,
- Пройти через изменения в игровой форме.

Подробнее о методе и о том, почему мы его используем в работе с командами — в материале Лены Черниковой, СЕО «Культуры Инноваций».

Reason to Believe (RTB) — «причина верить» бренду, #вокабуляр

Каждый бренд что-то обещает своей аудитории, но просто обещания мало. Потребителю важно четкое понимание, достоверность преимуществ, рациональная аргументация — доказательства и ответ на вопрос «Почему я могу вам верить?».

➡️ В качестве RTB могут выступать исследования, расчеты, информация о составе продукта или рекомендации экспертов.

Например, бренд шампуней обещает потребителю, что выпадение волос прекратится. RTB в этом случае — витаминный комплекс и специальные вещества в составе средства.

Или производитель батончиков обещает, что человек быстро восстановит энергию после перекуса. RTB здесь — орехи, протеин и клетчатка в составе продукта.

🔵Чтобы помогать компаниям выстраивать сильный бренд, мы в «Культуре Инноваций» исcледуем и усиливаем множество параметров — в том числе, формируем RTB.

2023 Global Customer Experience Report | Employee Experience и CX будущего

🔵 Вышел новый глобальный отчет о клиентском опыте за 2023 год — он основан на результатах опроса почти 1400 организаций в 25 странах.

Исследование показало, что компании все чаще обращаются к технологиям для цифровизации, инноваций и создания новых возможностей для сотрудников — где бы те ни находились.

Какие выводы сделали эксперты в разделе о EX:

🔵 Employee Experience (EX) стал одним из ключевых факторов, способствующих развитию CX: 91% респондентов согласны с тем, что улучшения в EX влияют на бизнес-показатели.

🔵 Две трети взаимодействий в CX по-прежнему требуют участия человека: 88% менеджеров отмечают, что поддержка остается одним из важнейших каналов и служит ценной составляющей бренда для клиентов.

🔵 Изменился подход к EX. Теперь это технологии, которые позволяют расширить возможности пользователей и повысить эффективность вне зависимости от их местоположения.

🔵 Возможность гибридной работы теперь имеет решающее значение: 43% сотрудников по-прежнему работают в офисе, но 57% уже перешли на гибридный (27%) или полностью удаленный (30%) график.

EX — это лишь четвертая часть всеобъемлющего опыта (Total Experience), развивать и исследовать который мы помогаем в компаниях. Например, при разработке фиджитал-проекта SkySpa, где мы помогли команде еще на предварительном этапе задать нужные вопросы, и создать прорывные решения, опираясь на ответы.

⭐️ Предлагаем изучить отчет и обсудить его находки с коллегами!

Employee Net Promoter Score (eNPS) — показатель лояльности сотрудников. Он помогает измерять настроения внутри компании и оценивать, как люди себя чувствуют в команде и в своей должности.

🔖 Оценка eNPS основана на простом вопросе: «Насколько вы готовы рекомендовать компанию в качестве места работы для вашей семьи и друзей?»

Попросите оценить «готовность» по шкале от 1 до 10, где 10 — «очень вероятно, что порекомендую», а 0 — «точно не порекомендую».

✅Ответы позволят условно разделить сотрудников на три большие группы:

🔵 Промоутеры — ставят 9 или 10. Они вовлечены, мотивированны, вдохновлены. Они открыты новому и готовы расти профессионально, привлекают новые таланты в команду.
🔵Скептики — ставят 7 или 8. Им, в целом, «нормально» в компании, но они не стремятся выполнять свою работу лучше.
🟡Критики — ставят от 0 до 6 баллов. Эти люди открыто недовольны происходящим в компании, они относятся к работе формально и не поддерживают никакие изменения. При этом критики — важный актив компании, поскольку у них достаточно смелости, чтобы указать на реальные проблемы.

Формула для расчета лояльности:
eNPS = % промоутеров - % критиков

Высокий процент в результате говорит о том, что команда с большей вероятностью примет изменения в компании, не станет их саботировать и поведет компанию к успеху. Чем ниже значение, тем выше риск потери ценных сотрудников, снижения качества работы и итогового результата/удовлетворенности пользователей.

🔜 В одной из последующих публикаций мы расскажем, как улучшить показатель eNPS, а пока предлагаем вам задать себе главный вопрос eNPS и оценить свои результаты.

Воображение как компетенция

⭐️ На неформальных HR-выходных СберУниверситета Лена Черникова, СЕО «Культуры Инноваций» и Джаннет Кашурникова, управляющий партнер компании, рассказали о пяти способах сделать корпоративное воображение частью культуры.

Воображение в нашей реальности считается чем-то детским и неважным. Но еще три года назад мы не могли представить и части того, что происходит сегодня. Поэтому сейчас — самое время изменить отношение к воображению и развивать его как рабочий инструмент.

Корпоративное воображение — это способность компании к созданию, описанию и управлению идеями и концепциями, которых в материальном мире пока не существует.

🧷 Выделили самые важные тезисы, чтобы вы могли задуматься над развитием корпоративного воображения и наметить векторы работы:

1) Представляйте несуществующее. Развилки из возможных решений в этом случае позволяют повышать прозрачность и доверие, увидеть пространство вариантов, обозначить зоны экспериментов всей командой.

2) Формируйте альтернативные сценарии. Используйте дивергентный и конвергентный способы принятия решений. Первый — позволит мыслить креативно и в свободном потоке, задавать вопросы и находить противоречия. Второй — подсветит ключевые факты, подтолкнет к дискуссии и оценке, поможет тестировать идеи и открыто обсуждать их.

В методологии, которую мы используем в «Культуре Инноваций», корпоративное воображение имеет три слоя:
🔵 Работа с лидерами — специальные лидерские программы, реакция «расскажи мне об этом подробнее» вместо отказа.
🔵 Работа с культурой — культивирование смелых идей и смелости их озвучивать, развитие среды с высоким уровнем энергии.
🔵 Практики — сценарное планирование, трендвочинг, креативные и форсайт-сессии, эксперименты с идеями.

Помните: «Логика приведет вас из пункта А в пункт Б. Воображение — куда угодно».

Коробки, скотч, команда: как быстро проверить идеи и обновить дизайн пространства

При работе с крупным обувным брендом мы в «Культуре Инноваций» опробовали новый для себя метод проверки идей — прототипирование пространства, которое содержит принципиально новые решения для взаимодействия с клиентами.

🔵Метод быстрых прототипов — метод проверки решений, который позволяет с минимальными затратами быстро собрать обратную связь от клиентов, а также переработать гипотезы вместе с пользователем, сделав их более удобными, эффективными и привлекательными.

Прототипы полезны для всех, кто сейчас работает над стратегией, проектирует опыт клиентов и сотрудников, кто думает, как проверить свои идеи, а также тем, кто хочет оптимизировать пространство и сделать его эргономичнее — речь идет как о ритейле, так и о крупных офисах и даже квартирах.

Подробнее о том, как мы использовали этот метод в работе — в блоге Кати Буториной, исследователя «Культуры Инноваций».

Клиентский сервис: что такое и как развивать

🔵Клиент — любой человек, который взаимодействует с вашими услугами или продуктами — покупатель, сотрудник, партнер. Ани Кочарян, партнер и директор по развитию «Культуры Инноваций», рассказала, что такое «клиентский сервис» и зачем за ним следить >>

— Сервис — это когда подумали и сделали <удобнее, быстрее, качественнее, красивее> за меня. Например, в жаркий день в кафе подали воду, как только я села за столик, в раздевалке фитнес-клуба включился свет, когда я зашла, а вечером пришло SMS, что интернет оплачен и завтра не отключится.

✅ Сервис есть (или его нет) везде: в продукте, процессах, управлении.

✅Зачем нужен клиентский сервис?
- Все просто: вы делаете мне хорошо как пользователю — я обеспечиваю существование вашего продукта.

✅Достаточно ли делать просто хорошо?
- Да, если вы знаете, что такое «хорошо» для вашего пользователя. Дело в том, что это «хорошо» нестабильно вместе с развитием экономики, технологий и рынка. Меняется контекст – меняются потребности и ожидания.

✅Как за этим уследить?
Возьмите телефон и позвоните/напишите одному из ваших пользователей, чтобы спросить:
- Что вы больше всего цените в нашем взаимодействии?
- Почему это для вас важно?
- Чего не хватает и что мы могли бы усилить?

Проанализируйте ответы и попробуйте понять, что вы на самом деле продаете.

Фокусируясь на продукте, мы можем упустить то, за что нас на самом деле «покупают». Ваше ценностное предложение — не только сам продукт, сколько то, почему к вам обращаются за ним.

➡️ Вы производитель мерча — таких как вы с точки зрения продукта 500+ компаний, почему выбирают именно вас?

Оказывается, у вас настолько гибкий процесс производства и команда, что вы способны сделать задачу за 2 дня. Ваш скрытый продукт — сам процесс производства и гибкость команды.

➡️ Вы банк, который предлагает стабильную работу, ДМС и возможность частичной удаленки, как и 1000+ работодателей на рынке. За что вас «покупает» сотрудник?

Оказывается, у вас в банке есть сильный эксперт и руководитель команды, у которого все сотрудники в короткий срок получают повышение, рост и PR себя как эксперта. Скрытый продукт — быстрый рост и личный PR экспертности на рынке.

✅Как понять, в чем ваша сила:
- Узнайте (важно спросить, а не придумать) у своих бывших или нынешних пользователей, за что они заплатили вам, почему именно у вас они решили купить продукт или услугу.
- Используйте эту информацию во внешних коммуникациях, продавайте «скрытый продукт».
- Периодически повторяйте упражнение, чтобы свериться с реальностью.

Если было полезно —> 🔥
@insight_dealer

#инноваторы_вслух

🔵Джефф Безос — основатель интернет-компании Amazon.com, создатель и владелец аэрокосмической компании Blue Origin, глава издательского дома The Washington Post.

Безос точно был готов к тому, что его не поймут. В 1994 году он решил уйти с престижной работы на Уолл-Стрит, переехать на другой конец США и открыть книжный онлайн-магазин — хотя в то время интернетом для покупок пользовались единицы. В том же году он основал Amazon, который со временем стал крупнейшей платформой электронной коммерции и через 23 года сделал Джеффа самым богатым человеком мира.

🧷«Если вы не можете позволить себе быть неправильно понятыми, ради бога, не изобретайте ничего нового», — говорил Джефф.

Кстати, один из самых популярных в мире сайтов был запущен с ошибками — например, на нем можно было заказать отрицательное количество книг. Предприниматель аргументировал такой запуск необходимостью опередить конкурентов.

«Нужно экспериментировать, чтобы создавать инновации. Если вы хотите больше изобретений, проводите больше экспериментов в течение недели, месяца, года, десятилетия. Конечно, большинство экспериментов проваливаются. Но ошибки — это необходимые попытки сделать что-то новое, что-то доказать, проверить», — подчеркивал Безос.