Это было очень сложно. Люди привыкли работать по графику и инструкции. А тут вдруг полная неопределенность, надо выбирать себе идеи, продвигать их и так далее.
Очень важно экологично подходить к тем, кому сложно. Для некоторых людей это значит уход из компании.
ING потеряли, правда, меньше 2% персонала на этом переходе.
Как проходила трансформация.
1. Оргструктура.
Очень важная часть. Когда мы говорим, что было 5 слоев управления, а должно остаться 3 - это очень сложный процесс для банка, например.
2. Методология.
Они выбрали SCRUM and KANBAN. Не используют SAFE or LESS.
3. Mindset
90% трансформации про образ мышления. Вопрос: эта трансформация должна идти сверху вниз или снизу вверх? Она считает, что ТОП-менеджмент должен очень хорошо понимать, зачем это и как они будут создавать эти условия для своих людей. Ее ответ - TOP DOWN.
Но как быть с теми, кто посередине. Столько лет они работали на свою «должность» (head of, lead of), а потом вдруг компания забирает это у них.
Они переживали identity crisis.
Agile leadership: alignment and autonomy.
(1) Лидер передает видение (нам нужно пересечь реку).
(2) Команда обладает достаточной экспертизой, чтобы это сделать (вы решаете, как пересечь реку).
Какие инструменты используют:
Transparency
Prioritization - QBR
Quarterly Business Review
Transparency
Вся информация передается командам. У команд реально очень много информации по приоритетам и QBR.
Collaboration -
Работают в рамках 2-недельных спринтов (по СКРАМ).
В компании работает 60 agile-коучей. Каждая команда может «запросить» себе agile-куча.
При постановке ОКР - очень важно двигаться маленькими шагами, проверять, возвращаться к ним каждые 2 недели (в рамках спринтов).
Are we the best app?
- 5 stars
- Usage
- Другие метрики
Возможно, какие-то KR будут не достаточно информативны, тогда нужно будет их заменить.
Инструмент, который помогает лучше понять, что в другой команде происходит:
Shadowing (2-3 недели). Кто-то «пристегивается» к команде, изучает, как они работают, с какими сложностями сталкиваются, какие продукты делают.
Identity crisis.
Leader is not a function, it’s a role.
Сейчас 3 должности:
Product Ownder
Chapter Lead
Tribe Lead
Роль менеджера в 3 вопросах:
Purpose (передают смысл) - PO
Autonomy (дают автономность) - Agile Coach
Mastery (владеют навыками) - Chapter Lead
PO - content driven
Лидер команды, приоретизация.
Agile Coach - культура организации.
Следит за тем, чтобы принципы и культура соблюдались (автономия и так далее).
Mindset. How do you create this culture?
Это то, над чем они еще работают. Учатся на ошибках. Это самый большая проблема - очень боятся делать ошибки.
Это тесно связано с культурой Германии. Долго планируют и делают идеально.
А они говорят - не планируй слишком долго, попробуй и ошибись. И это больно.
Они учатся маленькими шагами.
И очень важный момент - обучать руководителей терпению. «Мы учим людей учиться по-другому. Они будут ошибаться».
Очень важно экологично подходить к тем, кому сложно. Для некоторых людей это значит уход из компании.
ING потеряли, правда, меньше 2% персонала на этом переходе.
Как проходила трансформация.
1. Оргструктура.
Очень важная часть. Когда мы говорим, что было 5 слоев управления, а должно остаться 3 - это очень сложный процесс для банка, например.
2. Методология.
Они выбрали SCRUM and KANBAN. Не используют SAFE or LESS.
3. Mindset
90% трансформации про образ мышления. Вопрос: эта трансформация должна идти сверху вниз или снизу вверх? Она считает, что ТОП-менеджмент должен очень хорошо понимать, зачем это и как они будут создавать эти условия для своих людей. Ее ответ - TOP DOWN.
Но как быть с теми, кто посередине. Столько лет они работали на свою «должность» (head of, lead of), а потом вдруг компания забирает это у них.
Они переживали identity crisis.
Agile leadership: alignment and autonomy.
(1) Лидер передает видение (нам нужно пересечь реку).
(2) Команда обладает достаточной экспертизой, чтобы это сделать (вы решаете, как пересечь реку).
Какие инструменты используют:
Transparency
Prioritization - QBR
Quarterly Business Review
Transparency
Вся информация передается командам. У команд реально очень много информации по приоритетам и QBR.
Collaboration -
Работают в рамках 2-недельных спринтов (по СКРАМ).
В компании работает 60 agile-коучей. Каждая команда может «запросить» себе agile-куча.
При постановке ОКР - очень важно двигаться маленькими шагами, проверять, возвращаться к ним каждые 2 недели (в рамках спринтов).
Are we the best app?
- 5 stars
- Usage
- Другие метрики
Возможно, какие-то KR будут не достаточно информативны, тогда нужно будет их заменить.
Инструмент, который помогает лучше понять, что в другой команде происходит:
Shadowing (2-3 недели). Кто-то «пристегивается» к команде, изучает, как они работают, с какими сложностями сталкиваются, какие продукты делают.
Identity crisis.
Leader is not a function, it’s a role.
Сейчас 3 должности:
Product Ownder
Chapter Lead
Tribe Lead
Роль менеджера в 3 вопросах:
Purpose (передают смысл) - PO
Autonomy (дают автономность) - Agile Coach
Mastery (владеют навыками) - Chapter Lead
PO - content driven
Лидер команды, приоретизация.
Agile Coach - культура организации.
Следит за тем, чтобы принципы и культура соблюдались (автономия и так далее).
Mindset. How do you create this culture?
Это то, над чем они еще работают. Учатся на ошибках. Это самый большая проблема - очень боятся делать ошибки.
Это тесно связано с культурой Германии. Долго планируют и делают идеально.
А они говорят - не планируй слишком долго, попробуй и ошибись. И это больно.
Они учатся маленькими шагами.
И очень важный момент - обучать руководителей терпению. «Мы учим людей учиться по-другому. Они будут ошибаться».
Высокоэффективные команды могут появиться только там, где есть психологическая безопасность.
Баланс между трансформацией и обязательствами по существующим задачам.
Очень важно, чтобы лидеры понимали и принимали риски трансформации и были готовы к этому.
ТОП-менеджеры расставляют приоритеты: что должно быть обязательно сделано, а что мы делать не будем.
Очень важно, чтобы лидеры понимали и принимали риски трансформации и были готовы к этому.
ТОП-менеджеры расставляют приоритеты: что должно быть обязательно сделано, а что мы делать не будем.
С какими людьми приходится прощаться: токсичные, немотивированные.
При этом сфокусироваться над «неопределившимися» и скептически настроенными. Если с ними хорошо поработать, они могут стать промоутерами системы.
Самая большая роль в этом у коучей.
При этом сфокусироваться над «неопределившимися» и скептически настроенными. Если с ними хорошо поработать, они могут стать промоутерами системы.
Самая большая роль в этом у коучей.
На 4.000 сотрудников есть 60 коучей.
Лаура приоретизирует, кому и когда нужен Коуч. Какой команде нужен Коуч. Сколько коучей нужно команде (например, в IT было нужно не очень много, а в маркетинге их потребовалось много).
Лаура приоретизирует, кому и когда нужен Коуч. Какой команде нужен Коуч. Сколько коучей нужно команде (например, в IT было нужно не очень много, а в маркетинге их потребовалось много).
Аккуратное внедрение в командах, которые пока не готовы:
Давайте просто попробуем. 2 недели. Просто постоим на собраниях, просто маленькое собрание стоя каждое утро :)
Давайте просто попробуем. 2 недели. Просто постоим на собраниях, просто маленькое собрание стоя каждое утро :)
Каналы коммуникации:
- Таунхолл
- Много маленьких каналов (создали «шумиху» в разных городах вокруг этой темы)
- Онлайн-коммуникации (портал и так далее)
- Таунхолл
- Много маленьких каналов (создали «шумиху» в разных городах вокруг этой темы)
- Онлайн-коммуникации (портал и так далее)
Трансформация начинается всегда с образа мышления. Там не про количественные, а про качественные показатели. Это важно понимать.
Мы не можем посчитать, что мы «заработали». Пытаемся, конечно, но это про:
Quality
Smell of the place (vibrant, communicating)
Когда говорим успех - «убили 100 проектов», сначала выглядит странно. Но для нас это тоже метрика успеха :)
Мы не можем посчитать, что мы «заработали». Пытаемся, конечно, но это про:
Quality
Smell of the place (vibrant, communicating)
Когда говорим успех - «убили 100 проектов», сначала выглядит странно. Но для нас это тоже метрика успеха :)
Делают трансформацию полностью внутренними ресурсами. Не привлекают консультантов.
Сегодня второй день нашей стажировки Change Experience Design в Берлине. Мы проводим его в Wework.
Первый спикер - Luis Borges.
Founder, Fizzbl (ex Zalando).
Zalando Tech & Digital Experience
2008 года
Online fashion platform
26 млн покупателей
Более 2.000 брендов
17 рынков
Более 15.000 сотрудников
Более 130 национальностей в компании
Рассказал о том, как работать с инновациями в компании на самом первом этапе (от идеи до масштабирования).
ПРОЕКТ INNOVATION LAB
People. Talent and Culture. Большое внимание к команде талантов.
В ДНК компании - инициатива сотрудников. Крутые идеи могут появиться откуда угодно - такой подход помог в создании Innovation Lab.
1. Open platform and time for experimentation. Сulture and Environment.
Платформу назвали Hack Weeks.
Очень похоже на хакатоны, но людям давали целую неделю:
- Выбрать идею
- Найти команду
- Проработать идею
- Сделать прототип
- Защитить
Любой мог присоединиться. Более экологичный режим, чем 1-2-дневный хакатон.
Были довольно безумные идеи. Но это помогало взаимодействию, изучению новых технологий, созданию атмосферы инноваций и креативности.
2. Open Crowdsourcing platform for ideas. Managing the chaos.
Сами создали платформу ideas.board.
Там было много безумных идей, но были и реальные бизнес-идеи, которые улучшали опыт клиента.
Самый большой вопрос - как создать процесс внедрения крутых идей.
3. Slingshot (метафора, термин из астрономии).
По-сути это акселератор, в который команды приходят с уже разработанной идеей. Задача - помочь построить и масштабировать продукт.
4. Delivery of the Innovation.
На этом этапе тестируют продукты на рынке.
Tech-centric innovation vs User-centric innovation.
Методология, которую используют - «Дизайн-спринт».
Как это работает вместе:
Ideas Board - сбор идей
Hack Week - эксперименты
Slingshot - проверка, валидация
Design Sprint - валидация об рынок, user-centric approach
Разработали свой собственный Фреймворк.
4D: Discover, Define, Design, Deliver - в самом центре Customer Experience (см. Фото слайда).
GOVERNANCE
Стояла проблема вовлечения персонала в эту систему. Это большая работа, прежде чем запитчить что-то (собственное внутреннее исследование, обработка результатов и так далее).
СТРУКТУРА:
Раньше делились на Коммерческую и IT части. В этом году их объединили.
Поэтому вся программа открылась для всей компании. Теперь вся система Innovation Lab стала доступна всем. Стали проводить не 1 раз в году полный цикл, а каждый квартал.
РЕЗУЛЬТАТЫ 2017 года:
Более 150 идей
Более 32 проектов
Внутренние предприниматели - более 100 человек
MVP - более 15 штук
Провалы - 78%
Интеграций - 7
СТРАТЕГИЯ ИННОВАЦИЙ
Весь процесс на слайде. От идеи до закрытия проекта.
Founder, Fizzbl (ex Zalando).
Zalando Tech & Digital Experience
2008 года
Online fashion platform
26 млн покупателей
Более 2.000 брендов
17 рынков
Более 15.000 сотрудников
Более 130 национальностей в компании
Рассказал о том, как работать с инновациями в компании на самом первом этапе (от идеи до масштабирования).
ПРОЕКТ INNOVATION LAB
People. Talent and Culture. Большое внимание к команде талантов.
В ДНК компании - инициатива сотрудников. Крутые идеи могут появиться откуда угодно - такой подход помог в создании Innovation Lab.
1. Open platform and time for experimentation. Сulture and Environment.
Платформу назвали Hack Weeks.
Очень похоже на хакатоны, но людям давали целую неделю:
- Выбрать идею
- Найти команду
- Проработать идею
- Сделать прототип
- Защитить
Любой мог присоединиться. Более экологичный режим, чем 1-2-дневный хакатон.
Были довольно безумные идеи. Но это помогало взаимодействию, изучению новых технологий, созданию атмосферы инноваций и креативности.
2. Open Crowdsourcing platform for ideas. Managing the chaos.
Сами создали платформу ideas.board.
Там было много безумных идей, но были и реальные бизнес-идеи, которые улучшали опыт клиента.
Самый большой вопрос - как создать процесс внедрения крутых идей.
3. Slingshot (метафора, термин из астрономии).
По-сути это акселератор, в который команды приходят с уже разработанной идеей. Задача - помочь построить и масштабировать продукт.
4. Delivery of the Innovation.
На этом этапе тестируют продукты на рынке.
Tech-centric innovation vs User-centric innovation.
Методология, которую используют - «Дизайн-спринт».
Как это работает вместе:
Ideas Board - сбор идей
Hack Week - эксперименты
Slingshot - проверка, валидация
Design Sprint - валидация об рынок, user-centric approach
Разработали свой собственный Фреймворк.
4D: Discover, Define, Design, Deliver - в самом центре Customer Experience (см. Фото слайда).
GOVERNANCE
Стояла проблема вовлечения персонала в эту систему. Это большая работа, прежде чем запитчить что-то (собственное внутреннее исследование, обработка результатов и так далее).
СТРУКТУРА:
Раньше делились на Коммерческую и IT части. В этом году их объединили.
Поэтому вся программа открылась для всей компании. Теперь вся система Innovation Lab стала доступна всем. Стали проводить не 1 раз в году полный цикл, а каждый квартал.
РЕЗУЛЬТАТЫ 2017 года:
Более 150 идей
Более 32 проектов
Внутренние предприниматели - более 100 человек
MVP - более 15 штук
Провалы - 78%
Интеграций - 7
СТРАТЕГИЯ ИННОВАЦИЙ
Весь процесс на слайде. От идеи до закрытия проекта.