На полках наборы для быстрого прототипирования. Чтобы можно было сразу показать свою идею.

Двухэтажных переговорок очень много

Команда:
- Все могут делать более-менее все
- Operations
- Facilitators (делают все)

Каждый раз формируют команду под клиента.

Считают, что дизайн - спринт - это путь перехода из алого океана в голубой через VUCA-лес )

Innovation Culture of Spiego (топовый спортивный журнал Германии)
создали Innovation Campus.
Провели несколько дизайн-спринтов
Второй год функционируют.
Ни одна продуктовая идея прошлого года не выжила.
Сейчас взялись за тему киберспорта. Двигаются маленькими шагами.
В этом продукте самое главное было - культурная трансформация.
Innovation campus
Tool sessions
Structural work (sprints)
Это медленный процесс.

Они верят, что в трансформационных проектах клиент и провайдер должны работать одной командой. Иначе консультанты уходят, а в компании все остаётся как прежде.

Следующий наш спикер - Laura Garcia, ING BANK, Department «Way of Working».

Перешли на agile в Турции и многих других странах, где работают.
Первый AGILE BANK в Германии.

Очень важный вопрос, на который должны ответить компании прежде, чем перестраиваться - ЗАЧЕМ нам нужен Agile.

Цель, которую ставит перед собой ING:
Empower people to stay a step ahead in life and in business.

«Мы полностью agile, но этот процесс не заканчивается. Мы всегда в процессе трансформации».

Стартапы - agile в ДНК.
Но с большими компаниями (больше ING) не такие.

Лаура тоже говорит про T-SHAPE TEAM.

Метафорическое картирование трансформации рулит:

Первая - ING, Вторвая - Launchlabs.

Зачем трансформация ING

Это было очень сложно. Люди привыкли работать по графику и инструкции. А тут вдруг полная неопределенность, надо выбирать себе идеи, продвигать их и так далее.
Очень важно экологично подходить к тем, кому сложно. Для некоторых людей это значит уход из компании.
ING потеряли, правда, меньше 2% персонала на этом переходе.

Как проходила трансформация.
1. Оргструктура.
Очень важная часть. Когда мы говорим, что было 5 слоев управления, а должно остаться 3 - это очень сложный процесс для банка, например.
2. Методология.
Они выбрали SCRUM and KANBAN. Не используют SAFE or LESS.
3. Mindset
90% трансформации про образ мышления. Вопрос: эта трансформация должна идти сверху вниз или снизу вверх? Она считает, что ТОП-менеджмент должен очень хорошо понимать, зачем это и как они будут создавать эти условия для своих людей. Ее ответ - TOP DOWN.
Но как быть с теми, кто посередине. Столько лет они работали на свою «должность» (head of, lead of), а потом вдруг компания забирает это у них.
Они переживали identity crisis.

Agile leadership: alignment and autonomy.
(1) Лидер передает видение (нам нужно пересечь реку).
(2) Команда обладает достаточной экспертизой, чтобы это сделать (вы решаете, как пересечь реку).

Какие инструменты используют:
Transparency
Prioritization - QBR
Quarterly Business Review

Transparency
Вся информация передается командам. У команд реально очень много информации по приоритетам и QBR.

Collaboration -
Работают в рамках 2-недельных спринтов (по СКРАМ).

В компании работает 60 agile-коучей. Каждая команда может «запросить» себе agile-куча.

При постановке ОКР - очень важно двигаться маленькими шагами, проверять, возвращаться к ним каждые 2 недели (в рамках спринтов).

Are we the best app?
- 5 stars
- Usage
- Другие метрики

Возможно, какие-то KR будут не достаточно информативны, тогда нужно будет их заменить.

Инструмент, который помогает лучше понять, что в другой команде происходит:
Shadowing (2-3 недели). Кто-то «пристегивается» к команде, изучает, как они работают, с какими сложностями сталкиваются, какие продукты делают.

Identity crisis.
Leader is not a function, it’s a role.

Сейчас 3 должности:
Product Ownder
Chapter Lead
Tribe Lead

Роль менеджера в 3 вопросах:
Purpose (передают смысл) - PO
Autonomy (дают автономность) - Agile Coach
Mastery (владеют навыками) - Chapter Lead

PO - content driven
Лидер команды, приоретизация.

Agile Coach - культура организации.
Следит за тем, чтобы принципы и культура соблюдались (автономия и так далее).

Mindset. How do you create this culture?
Это то, над чем они еще работают. Учатся на ошибках. Это самый большая проблема - очень боятся делать ошибки.
Это тесно связано с культурой Германии. Долго планируют и делают идеально.
А они говорят - не планируй слишком долго, попробуй и ошибись. И это больно.
Они учатся маленькими шагами.

И очень важный момент - обучать руководителей терпению. «Мы учим людей учиться по-другому. Они будут ошибаться».

Высокоэффективные команды могут появиться только там, где есть психологическая безопасность.

Баланс между трансформацией и обязательствами по существующим задачам.
Очень важно, чтобы лидеры понимали и принимали риски трансформации и были готовы к этому.
ТОП-менеджеры расставляют приоритеты: что должно быть обязательно сделано, а что мы делать не будем.

С какими людьми приходится прощаться: токсичные, немотивированные.
При этом сфокусироваться над «неопределившимися» и скептически настроенными. Если с ними хорошо поработать, они могут стать промоутерами системы.
Самая большая роль в этом у коучей.