Три важных составляющих успеха:
1. Открытый ум (принимать то, что не нравится, новое и неизвестное, возможности и риски). Главный враг - голос суждений. Здесь важно открыть ум и закрыть суждения :)
2. Открытое сердце (эмпатия, эмоциональная связь с той проблемой, которую видите, признание и принятие). Главный враг - цинизм, недоверие.
3. Открытая воля (смелость приводить в действие свои намерения). Главный враг - страх. Что подумают люди, правильно ли я оделась…и все эти диалоги внутри себя.

Уровни слушания:
1. Слушать от привычек и суждений (from habits). Ищете подтверждения своих суждений.
2. Слушать другого (from outside). Слышать другого и признавать, что его мнение отличается.
3. Вслушиваться (within). Надеть твои ботинки, слушать из твоего опыта. Место, где открывается сердце.
4. Ресурсное слушание (from source). Слушание не только отдельных голосов, а всего контекста.
Коллективная идентичность гораздо важнее. Это слушание из позиции «служения чему-то большому».

И это отражает «уровни говорения»:
1. Все милы. Я говорю что-то, чтобы понравиться. И ничего не происходит.
2. Мы обсуждаем, дискутируем. Каждый остается при своем.
3. Мы стараемся понять друг-друга. Обсуждаем для этого. Стараемся найти истину в споре.
4. Коллективный креативный процесс.
Энергия (очень высокий уровень вдохновения). Создание чего-то нового. Рождение чего-то.
Разговор меняет вас. Вы выходите из беседы трансформировавшимся.


Для погружения по трем уровням нам нужно:
- Любопытство
- Сострадание
- Мужество

Это три качества лидера 21 века.

Обратная сторона этих качеств (чего стоит остерегаться, отслеживать):
1. Страх.
Если обнаружили - будьте добры к себе. Задайте себе вопрос: этот страх оттого, что действительно происходит что-то такое… или оттого, что я закрываюсь?
2. Ненависть.
3. Неведение.

Сегодня третий и последний день нашей стажировки в Берлине Change Experience Design.
Начинаем трансляцию.

Первый спикер - Юлия Смотрова, основатель Time to Leap.
Building corporate innovation toolkit
Внедрение в компании Philip Morris.

Ignite Innovations via IS Department (Information Systems).

СНАЧАЛА (НЕСКОЛЬКО ЛЕТ НАЗАД)

Инновации не были связаны с продуктом, а были связаны с улучшением процессов внутри компании.

Инструменты, которые выбрали:
- Дизайн-мышление
- CO-STAR

Стартапы питчат по этой структуре:
- Какую проблему решаем
- Какая возможность есть на рынке
- Какое решение это решает
- Что у нас за команда
- Какое конкурентное преимущество у нас есть
- Какие результаты мы можем получить

ИННОВАЦИОННЫЙ ПРОЦЕСС (слайд)

IDEAS BOX
Делали библиотеку всех идей.

Через 1,5 года проект застрял.
1. Слишком большая фокусировка на идее. Не на пользователе.
ДМ-воркшопы воспринимались, как тимбилдинг.
2. Люди влюблялись в свои идеи и делали их одиночку.
3. Платформа стала местом сбора неактуальных идей. Все эти идеи приходилось прорабатывать.
4. Процесс. Менеджеры не поддержиали инновации, не освобождали время сотрудников под эту работу.

В результате получали:
- Не актуальные идеи
- Отсутствие привязки к болям пользователей
- Время от идеи до mvp - вместо 3-4 месяцев получился 1 год
- Оторванность идей и проектов от реального бизнес-запроса (кладбище идей)

Настоящие инноваторы, когда видят проблему - просто идут и делают. Им не нужны ideas boxes и так далее. Поэтому через 6 месяцев после запуска проект загнулся. Люди не приходили на питчи, а просто реализовывали свои идеи сами.
Перестроили систему.

СИСТЕМА СЕЙЧАС.

Структура Fast Forward
Звали людей с реальными проектами на FastForward проектами (Люди приходили с теми продуктами, которые у них в КПЭ).
Воркшоп начинался с общения с пользователей.
Следующий этап - реальные MVP и тестирование с клиентом.
Люди увидели, что это работает, и начали приходить.

Одним из клиентов программы были HR, которые пришли с проблемой культурной трансформации компании.

Инструментарий Fast Forward:

EMPATHIZE
1. Problem statement - какую проблему хотим решить
2. Изучение стейкхолдеров
3. CJM

EXPLORE
1. MVP и метрики
2. Кастдев
3. Value map
4. Co-star

EXECUTE
Agile, PM, OPEN

Как поменялась культура:
1. Командный стиль управления (я знаю) - Руководитель-Коуч, ментор (давайте разберемся вместе)
2. Обучаемся через делегирование - Обучаемся через делание
3. Наказываем за ошибки - радуемся урокам
4. Оцениваем каждого отдельно - оцениваем всю команду
5. Длинные проекты, роудмэпы и майлстоуны - Короткие эксперименты, спринты
6. Длинные просчеты и предположения - точные эксперименты за невысокую цену
7. КПЭ (метрики тщеславия) - Живые метрики (что реально происходит в компании)

Ну и важное замечание:

Любые инструменты, которые вы внедряете, необходимо адаптировать. Не важно, как здорово звучит инструмент, когда приносишь его в компанию - люди могут это не понимать. Приходится упрощать, переименовывать, находить более понятные слова и термины.

Очень важно подходить комплексно - строить процессы, которые будут поддерживать систему ВОКРУГ.

Важно не только учить инноваторов презентовать идеи, но и учить менеджмент давать обратную связь людям с идеями.

Следующий спикер - Александр Журавлев, Senior Product Manager, FreeNow.

Мобильные сервисы в городах.
Группа компаний BMW и Daimler. Объединены в несколько компаний, которые покрывают все потребности городской мобильности (12 компаний).
https://www.your-now.com/

Александр работает в отделе Data Science, FreeNow.
Компания начала вводить ОКР.
Компания за последний год выросла в разы. Объединилось 12 компаний. Ключевой игрок на рынке городской мобильности.
За 6 месяцев персонал вырос на 145%.

Есть две ярко выраженные проблемы:
1. Разобщенность (потеря понимания общих целей)
2. Потеря способности компании воспринимать ОС снизу вверх
Это создает большое количество напряжения на всех уровнях.
Растут проекты-клоны и проекты - питомцы ))

Что сделали:
1. Увеличили количество коммуникаций от менеджмента к сотрудникам компании.
Allhands компании и группы.
Группы - ТОП-менеджмент делает обзор по конкурентам, общему performance группы и кадровых перестановках.
Компании - СЕО и ТОП-менеджмент делают то же самое.
1. Обзор нескольких важных проектов (HR, новые направления)
2. Новостные рассылки. HR
3. BRK, OKR
4. Орг дизайн
5. Стендап-митинги

Орг дизайн (слайд)
Работают на СКРАМ и Канбан.

Внедряют ОКР в 3 фазы (слайды).

Сейчас вовлекают команды в постановку ОКР. Нет ОКР на уровне отдельных людей, только у команд.

Людей раздражает количество времени на орг изменения, поэтому ввели лимит 4 часа в месяц для команды на организационные перемены.

Как сработало:
- Начали больше общаться, оптимизировала проекты, стало сложнее продвигать повестку, не связанную с ОКР (уменьшение проектов-питомцев)
- Улучшилось взаимодействие (есть план, ОС, все понятно)

КОМАНДНЫЕ АНТИ-ПАТТЕРНЫ:
1. Солисты (люди работают на себя, а не вместе)
2. Торнадо менеджмент (атмосфера постоянного бессмысленного цейтнота)
3. Лидер всегда должен быть главным (небезопасное пространство для людей)
4. Profit Management (выполняем гайдлайны строго по книжке, люди работают для процесса)
5. Руководитель «кидает задачу» сотруднику (не объясняет, не даёт общую картину)

МО - это маленькая часть работы с продуктами.

Опрос office wipe:
HR высылает 1 раз в неделю.
1 раз в месяц рабочая ретроспектива с каждой командой.


СЕРВИСЫ HR:
Recruitment - вне HR
Employee Branding - вне HR

HR - People Department, у них:
- Культура, D&I
- Обучение (внешнее и внутреннее)
- Wellbeing сотрудников, office wipe
- Персональное карьерное консультирование
- Адаптация сотрудников к новым ролям

Орг. Дизайн:

3 фазы внедрения ОКР: