Ещё один спикер сегодня - Babette Pfander, Теория U.

Антрополог по образованию, она много раз в жизни меняла профессию. Применяет теорию в самых разных контекстах:
- Командные трансформации
- Индивидуальный Коучинг
- Формирование учебного опыта

Модель айсберга.

Есть 3 типа «порванных связей»:
1. Ecological Divide
Разрыв связей между нами и природой.
2. Social Divide
Разрыв связей внутри нашего сообщества, между людьми.
3. Spiritual Divide
Разрыв связи с собой.

Каждый блок выглядит как айсберг.
Структуры и модели ближе к поверхности.
Парадигмы и ментальные модели - чуть глубже.
Идентичность, фундаментальные ценности - в самой глубине.

Научение - это часть любой трансформации. Есть 2 типа наученная:
1. Рефлексировать о том, что произошло.
2. Научение из будущего (предчувствование, наблюдение, анализ).


Если вы пытаетесь решить проблему тем же способом, которым она возникла, то это не будет работать.
Для решения нужен другой путь. И теория U в этом маршруте предлагает 5 шагов:
1. Co-initiating
В чем наше намерение. Остановиться и услышать других и себя. Чего от нас требует жизнь (ситуация).
2. So-sensing.
Наблюдение, наблюдение, наблюдение.
Поговорите с людьми, изучите разный опыт. Поймите разные контексты и системы изнутри.
3. Co-Inspiration.
Часть, которую любят пропускать. Начать с чистого листа.
Здесь нужна тишина. И важно доверие - что-то обязательно появится.
Если вы прошли два предыдущих шага, что-то обязательно родится.
4. Co-Creating.
Прототипирование и тестирование
5. Co-Evolving.
Это становится общей практикой в компании.

Три важных составляющих успеха:
1. Открытый ум (принимать то, что не нравится, новое и неизвестное, возможности и риски). Главный враг - голос суждений. Здесь важно открыть ум и закрыть суждения :)
2. Открытое сердце (эмпатия, эмоциональная связь с той проблемой, которую видите, признание и принятие). Главный враг - цинизм, недоверие.
3. Открытая воля (смелость приводить в действие свои намерения). Главный враг - страх. Что подумают люди, правильно ли я оделась…и все эти диалоги внутри себя.

Уровни слушания:
1. Слушать от привычек и суждений (from habits). Ищете подтверждения своих суждений.
2. Слушать другого (from outside). Слышать другого и признавать, что его мнение отличается.
3. Вслушиваться (within). Надеть твои ботинки, слушать из твоего опыта. Место, где открывается сердце.
4. Ресурсное слушание (from source). Слушание не только отдельных голосов, а всего контекста.
Коллективная идентичность гораздо важнее. Это слушание из позиции «служения чему-то большому».

И это отражает «уровни говорения»:
1. Все милы. Я говорю что-то, чтобы понравиться. И ничего не происходит.
2. Мы обсуждаем, дискутируем. Каждый остается при своем.
3. Мы стараемся понять друг-друга. Обсуждаем для этого. Стараемся найти истину в споре.
4. Коллективный креативный процесс.
Энергия (очень высокий уровень вдохновения). Создание чего-то нового. Рождение чего-то.
Разговор меняет вас. Вы выходите из беседы трансформировавшимся.


Для погружения по трем уровням нам нужно:
- Любопытство
- Сострадание
- Мужество

Это три качества лидера 21 века.

Обратная сторона этих качеств (чего стоит остерегаться, отслеживать):
1. Страх.
Если обнаружили - будьте добры к себе. Задайте себе вопрос: этот страх оттого, что действительно происходит что-то такое… или оттого, что я закрываюсь?
2. Ненависть.
3. Неведение.

Сегодня третий и последний день нашей стажировки в Берлине Change Experience Design.
Начинаем трансляцию.

Первый спикер - Юлия Смотрова, основатель Time to Leap.
Building corporate innovation toolkit
Внедрение в компании Philip Morris.

Ignite Innovations via IS Department (Information Systems).

СНАЧАЛА (НЕСКОЛЬКО ЛЕТ НАЗАД)

Инновации не были связаны с продуктом, а были связаны с улучшением процессов внутри компании.

Инструменты, которые выбрали:
- Дизайн-мышление
- CO-STAR

Стартапы питчат по этой структуре:
- Какую проблему решаем
- Какая возможность есть на рынке
- Какое решение это решает
- Что у нас за команда
- Какое конкурентное преимущество у нас есть
- Какие результаты мы можем получить

ИННОВАЦИОННЫЙ ПРОЦЕСС (слайд)

IDEAS BOX
Делали библиотеку всех идей.

Через 1,5 года проект застрял.
1. Слишком большая фокусировка на идее. Не на пользователе.
ДМ-воркшопы воспринимались, как тимбилдинг.
2. Люди влюблялись в свои идеи и делали их одиночку.
3. Платформа стала местом сбора неактуальных идей. Все эти идеи приходилось прорабатывать.
4. Процесс. Менеджеры не поддержиали инновации, не освобождали время сотрудников под эту работу.

В результате получали:
- Не актуальные идеи
- Отсутствие привязки к болям пользователей
- Время от идеи до mvp - вместо 3-4 месяцев получился 1 год
- Оторванность идей и проектов от реального бизнес-запроса (кладбище идей)

Настоящие инноваторы, когда видят проблему - просто идут и делают. Им не нужны ideas boxes и так далее. Поэтому через 6 месяцев после запуска проект загнулся. Люди не приходили на питчи, а просто реализовывали свои идеи сами.
Перестроили систему.

СИСТЕМА СЕЙЧАС.

Структура Fast Forward
Звали людей с реальными проектами на FastForward проектами (Люди приходили с теми продуктами, которые у них в КПЭ).
Воркшоп начинался с общения с пользователей.
Следующий этап - реальные MVP и тестирование с клиентом.
Люди увидели, что это работает, и начали приходить.

Одним из клиентов программы были HR, которые пришли с проблемой культурной трансформации компании.

Инструментарий Fast Forward:

EMPATHIZE
1. Problem statement - какую проблему хотим решить
2. Изучение стейкхолдеров
3. CJM

EXPLORE
1. MVP и метрики
2. Кастдев
3. Value map
4. Co-star

EXECUTE
Agile, PM, OPEN

Как поменялась культура:
1. Командный стиль управления (я знаю) - Руководитель-Коуч, ментор (давайте разберемся вместе)
2. Обучаемся через делегирование - Обучаемся через делание
3. Наказываем за ошибки - радуемся урокам
4. Оцениваем каждого отдельно - оцениваем всю команду
5. Длинные проекты, роудмэпы и майлстоуны - Короткие эксперименты, спринты
6. Длинные просчеты и предположения - точные эксперименты за невысокую цену
7. КПЭ (метрики тщеславия) - Живые метрики (что реально происходит в компании)

Ну и важное замечание:

Любые инструменты, которые вы внедряете, необходимо адаптировать. Не важно, как здорово звучит инструмент, когда приносишь его в компанию - люди могут это не понимать. Приходится упрощать, переименовывать, находить более понятные слова и термины.

Очень важно подходить комплексно - строить процессы, которые будут поддерживать систему ВОКРУГ.

Важно не только учить инноваторов презентовать идеи, но и учить менеджмент давать обратную связь людям с идеями.