1. Реальность своей собственной жизни и есть предмет для практики.
2. Можно к кризисам относиться как к катастрофе, а можно как пространство для возможностей.
3. Из образа желаемого будущего мы может начать действовать прямо сейчас.
2. Можно к кризисам относиться как к катастрофе, а можно как пространство для возможностей.
3. Из образа желаемого будущего мы может начать действовать прямо сейчас.
Неопределенность есть всегда, и ее всегда много. Чем выше уровень руководителя, тем больше у него неопределенности.
Кризис неопределенности - это когда непонятно, почему вчера это работало, а сегодня нет.
Глупость - это выполнение своей функции в отрыве от контекста.
Большая ошибка сейчас приходить к команде и говорить, что ты все знаешь.
4 стадии развития команды:
1 стадия - понимание того, что от тебя ожидает, зачем эта команда нужна
2 стадия – учимся эти ожидания выполнять
3 стадия – совершенствуем мастерство
4 стадия - мастерство есть, но ожидания уже поменялись. Надо проходить все заново
Кризис неопределенности - это когда непонятно, почему вчера это работало, а сегодня нет.
Глупость - это выполнение своей функции в отрыве от контекста.
Большая ошибка сейчас приходить к команде и говорить, что ты все знаешь.
4 стадии развития команды:
1 стадия - понимание того, что от тебя ожидает, зачем эта команда нужна
2 стадия – учимся эти ожидания выполнять
3 стадия – совершенствуем мастерство
4 стадия - мастерство есть, но ожидания уже поменялись. Надо проходить все заново
Когда все вокруг рушится и меняется, надо смотреть на то, что меняется, а не на себя. Поэтому брейншторм малоэффективен.
Надо пойти к клиентам и поговорить на 2 темы:
1) что у вас происходит? Какая сейчас цель? Впитать, что происходит у них.
2) а что вы хотите от нас в этой ситуации? Чем мы можем помочь?
Не надо сразу ни на что соглашаться, надо пойти и подумать.
Нужно делать не то, что хочет клиент, а то, что ему нужно, увидеть то, что клиент не видит, и помочь ему с этим.
Мы должны изучить мир через наших контрагентов.
Надо пойти к клиентам и поговорить на 2 темы:
1) что у вас происходит? Какая сейчас цель? Впитать, что происходит у них.
2) а что вы хотите от нас в этой ситуации? Чем мы можем помочь?
Не надо сразу ни на что соглашаться, надо пойти и подумать.
Нужно делать не то, что хочет клиент, а то, что ему нужно, увидеть то, что клиент не видит, и помочь ему с этим.
Мы должны изучить мир через наших контрагентов.
Потребности остаются, меняются формы их удовлетворения.
Сегодня вновь бизнес-школа «Сколково» проводила онлайн-конференцию «Антихрупкость». Делимся небольшой выжимкой.
Рубен Варданян, российский инвестор, венчурный филантроп и предприниматель:
Мы впервые оказались в таком глобальном кризисе, который еще надо осознать.
Нет однотипного действия на этот кризис.
Есть небольшая группа компаний, которая сейчас сильно выиграла. У них сейчас совсем другие проблемы. Она решает, как в такой ситуации сохранить свою деятельность в условиях огромного спроса на их продукцию.
Другая крайность - те, чей бизнес перестал существовать. Здесь надо зафиксировать убытки, минимизировать ущерб и начать заново. Жизнь резко изменила нашу реальность, и выяснилось, что некоторые профессии или виды деятельности в том виде, что были раньше, перестанут существовать.
У третих групп компаний - остался бизнес, он разнонаправленный. У них сейчас другой процесс обсуждения и принятия решений. Сохранив свой бизнес, они оказались в ситуации, где надо принимать разноплановые решения в разных подразделениях.
Есть четвертая, где просто надо сократиться, пережить, выжить. Задача топ-менеджеров определить тот минимальный набор вещей, который надо сохранить, чтобы твой бизнес существовал, при этом растянуть ресурс до тех пор, пока мы не выйдем из кризиса.
Мы впервые оказались в таком глобальном кризисе, который еще надо осознать.
Нет однотипного действия на этот кризис.
Есть небольшая группа компаний, которая сейчас сильно выиграла. У них сейчас совсем другие проблемы. Она решает, как в такой ситуации сохранить свою деятельность в условиях огромного спроса на их продукцию.
Другая крайность - те, чей бизнес перестал существовать. Здесь надо зафиксировать убытки, минимизировать ущерб и начать заново. Жизнь резко изменила нашу реальность, и выяснилось, что некоторые профессии или виды деятельности в том виде, что были раньше, перестанут существовать.
У третих групп компаний - остался бизнес, он разнонаправленный. У них сейчас другой процесс обсуждения и принятия решений. Сохранив свой бизнес, они оказались в ситуации, где надо принимать разноплановые решения в разных подразделениях.
Есть четвертая, где просто надо сократиться, пережить, выжить. Задача топ-менеджеров определить тот минимальный набор вещей, который надо сохранить, чтобы твой бизнес существовал, при этом растянуть ресурс до тех пор, пока мы не выйдем из кризиса.
Государство должно выступить как клиент-заказчик для поддержки спроса. Одной денежной массой помочь нельзя.
Четыре вызова, которые сейчас стоят перед нами:
1. Как пережить карантин. Сейчас есть кризис пандемии, он конечен. Скорее всего, мы говорим о 3-6 месяцах, максимум 9.
2. Как пережить кризис, который возник параллельно с пандемией. Нас ждет и мы его уже видим - экономический кризис. Монетарный, финансовый, социальные и другие вызовы, которые возникают.
3. Как жить в условиях рецессии. Третий - очень важный - если мы входим в рецессию, в депрессию, то это совсем иная модель потребления и общества, в котором мы будем жить. Мы будем вынуждены перестроить многие виды бизнеса, исходя из того, что это продлится не 3-6 месяцев, а несколько лет. Как выживать в этих условиях - другой вопрос.
4. Как жить в новых реалиях, когда оффлайн станет меньше, а онлайн больше. Это совершенно отдельная тема, мы оказались в ускоренном варианте жизни. Раньше изменения проходили довольно плавно (переход онлайн торговли в оффлайн, диджитализация). Сейчас пришла новая реальность. Нас ждет адаптация к новой реальности.
1. Как пережить карантин. Сейчас есть кризис пандемии, он конечен. Скорее всего, мы говорим о 3-6 месяцах, максимум 9.
2. Как пережить кризис, который возник параллельно с пандемией. Нас ждет и мы его уже видим - экономический кризис. Монетарный, финансовый, социальные и другие вызовы, которые возникают.
3. Как жить в условиях рецессии. Третий - очень важный - если мы входим в рецессию, в депрессию, то это совсем иная модель потребления и общества, в котором мы будем жить. Мы будем вынуждены перестроить многие виды бизнеса, исходя из того, что это продлится не 3-6 месяцев, а несколько лет. Как выживать в этих условиях - другой вопрос.
4. Как жить в новых реалиях, когда оффлайн станет меньше, а онлайн больше. Это совершенно отдельная тема, мы оказались в ускоренном варианте жизни. Раньше изменения проходили довольно плавно (переход онлайн торговли в оффлайн, диджитализация). Сейчас пришла новая реальность. Нас ждет адаптация к новой реальности.
Всем привет! Сегодня день оказался насыщенным на мероприятия. Но не будем вас перегружать контентом поздно вечером, проступим экологично и распределим по времени.
Как дела у непродуктовой розницы:
Leroy Merlin. Теряет до 80% товарооборот. Оплачивают на 30% больше за это время.
Вера: «Это то время, когда мы даем менеджерских знак, что мы признаем особенных сотрудников, которые помогают нам выжить в особой ситуации».
Сделали бесплатную доставку, получили очень много отзывов и теплых слов.
Обычно клиенты пишут неприятные вещи, а сейчас момент, когда клиенты и сотрудники очень поддерживают.
Поддерживаем экосистему, в которой задействовано порядка 80 000 производителей и поставщиков.
Занимаемся GR-процессами. Возможность познакомиться ближе с правительством. Приятно, что ведут диалог.
Есть путаница в трактовке федеральных и региональных законов.
Leroy Merlin. Теряет до 80% товарооборот. Оплачивают на 30% больше за это время.
Вера: «Это то время, когда мы даем менеджерских знак, что мы признаем особенных сотрудников, которые помогают нам выжить в особой ситуации».
Сделали бесплатную доставку, получили очень много отзывов и теплых слов.
Обычно клиенты пишут неприятные вещи, а сейчас момент, когда клиенты и сотрудники очень поддерживают.
Поддерживаем экосистему, в которой задействовано порядка 80 000 производителей и поставщиков.
Занимаемся GR-процессами. Возможность познакомиться ближе с правительством. Приятно, что ведут диалог.
Есть путаница в трактовке федеральных и региональных законов.
Давно думали об удаленке, но не было триггера. Сейчас мы как раз будем мерить эффективность удалённой работы. Руководителям сложно удаленно лидировать команды, нужно иметь большую дисциплину и доверие. Особенно тем, у кого большие команды. Энергетически это очень сложно. Полностью мы не будем уходить на удаленку, нужен микс. На сегодняшний день у нас все работают из дома, но некоторые сотрудники поменяли профиль: кто в сервис-центр, некоторые сотрудники из ЦО пошли помогать в магазины (около 100 человек).