Неопределенность есть всегда, и ее всегда много. Чем выше уровень руководителя, тем больше у него неопределенности.

Кризис неопределенности - это когда непонятно, почему вчера это работало, а сегодня нет.

Глупость - это выполнение своей функции в отрыве от контекста.

Большая ошибка сейчас приходить к команде и говорить, что ты все знаешь.

4 стадии развития команды:
1 стадия - понимание того, что от тебя ожидает, зачем эта команда нужна
2 стадия – учимся эти ожидания выполнять
3 стадия – совершенствуем мастерство
4 стадия - мастерство есть, но ожидания уже поменялись. Надо проходить все заново

Когда все вокруг рушится и меняется, надо смотреть на то, что меняется, а не на себя. Поэтому брейншторм малоэффективен.


Надо пойти к клиентам и поговорить на 2 темы:
1) что у вас происходит? Какая сейчас цель? Впитать, что происходит у них.
2) а что вы хотите от нас в этой ситуации? Чем мы можем помочь?
Не надо сразу ни на что соглашаться, надо пойти и подумать.
Нужно делать не то, что хочет клиент, а то, что ему нужно, увидеть то, что клиент не видит, и помочь ему с этим.
Мы должны изучить мир через наших контрагентов.

Потребности остаются, меняются формы их удовлетворения.

Сегодня вновь бизнес-школа «Сколково» проводила онлайн-конференцию «Антихрупкость». Делимся небольшой выжимкой.

Рубен Варданян, российский инвестор, венчурный филантроп и предприниматель:

Мы впервые оказались в таком глобальном кризисе, который еще надо осознать.

Нет однотипного действия на этот кризис.
Есть небольшая группа компаний, которая сейчас сильно выиграла. У них сейчас совсем другие проблемы. Она решает, как в такой ситуации сохранить свою деятельность в условиях огромного спроса на их продукцию.
Другая крайность - те, чей бизнес перестал существовать. Здесь надо зафиксировать убытки, минимизировать ущерб и начать заново. Жизнь резко изменила нашу реальность, и выяснилось, что некоторые профессии или виды деятельности в том виде, что были раньше, перестанут существовать.
У третих групп компаний - остался бизнес, он разнонаправленный. У них сейчас другой процесс обсуждения и принятия решений. Сохранив свой бизнес, они оказались в ситуации, где надо принимать разноплановые решения в разных подразделениях.
Есть четвертая, где просто надо сократиться, пережить, выжить. Задача топ-менеджеров определить тот минимальный набор вещей, который надо сохранить, чтобы твой бизнес существовал, при этом растянуть ресурс до тех пор, пока мы не выйдем из кризиса.

Государство должно выступить как клиент-заказчик для поддержки спроса. Одной денежной массой помочь нельзя.

Четыре вызова, которые сейчас стоят перед нами:
1. Как пережить карантин. Сейчас есть кризис пандемии, он конечен. Скорее всего, мы говорим о 3-6 месяцах, максимум 9.
2. Как пережить кризис, который возник параллельно с пандемией. Нас ждет и мы его уже видим - экономический кризис. Монетарный, финансовый, социальные и другие вызовы, которые возникают.
3. Как жить в условиях рецессии. Третий - очень важный - если мы входим в рецессию, в депрессию, то это совсем иная модель потребления и общества, в котором мы будем жить. Мы будем вынуждены перестроить многие виды бизнеса, исходя из того, что это продлится не 3-6 месяцев, а несколько лет. Как выживать в этих условиях - другой вопрос.
4. Как жить в новых реалиях, когда оффлайн станет меньше, а онлайн больше. Это совершенно отдельная тема, мы оказались в ускоренном варианте жизни. Раньше изменения проходили довольно плавно (переход онлайн торговли в оффлайн, диджитализация). Сейчас пришла новая реальность. Нас ждет адаптация к новой реальности.

Всем привет! Сегодня день оказался насыщенным на мероприятия. Но не будем вас перегружать контентом поздно вечером, проступим экологично и распределим по времени.

Начнём с конференции SAP.

Как дела у непродуктовой розницы:

Leroy Merlin. Теряет до 80% товарооборот. Оплачивают на 30% больше за это время.

Вера: «Это то время, когда мы даем менеджерских знак, что мы признаем особенных сотрудников, которые помогают нам выжить в особой ситуации».
Сделали бесплатную доставку, получили очень много отзывов и теплых слов.
Обычно клиенты пишут неприятные вещи, а сейчас момент, когда клиенты и сотрудники очень поддерживают.
Поддерживаем экосистему, в которой задействовано порядка 80 000 производителей и поставщиков.
Занимаемся GR-процессами. Возможность познакомиться ближе с правительством. Приятно, что ведут диалог.
Есть путаница в трактовке федеральных и региональных законов.

Давно думали об удаленке, но не было триггера. Сейчас мы как раз будем мерить эффективность удалённой работы. Руководителям сложно удаленно лидировать команды, нужно иметь большую дисциплину и доверие. Особенно тем, у кого большие команды. Энергетически это очень сложно. Полностью мы не будем уходить на удаленку, нужен микс. На сегодняшний день у нас все работают из дома, но некоторые сотрудники поменяли профиль: кто в сервис-центр, некоторые сотрудники из ЦО пошли помогать в магазины (около 100 человек).

Burger King.

Качая канал доставки и заказы с собой, поддерживают лояльность гостей. Важно, чтобы не забыли про них во время кризиса. В компании качаются два канала - мобильное приложение и доставка. Сейчас вкладываются в диджитал, остальные проекты поставили на холд.
Про людей: мы в живем в философии "мы не про бургеры, а про людей". Вот сейчас жизнь и проверила так это или нет. Фокус - сохранение рабочих мест, мы понимает что 100% доход не сможем сохранить, главное - сохранить рабочие места.

21 февраля компании исполнилось 10 лет. Мы все 10 лет жили в осознанном росте и развитии. Весь персонал от топ-менеджмента до ребят в ресторане всегда знали, что мы бурно растем, и это вшито в нашу философию. И тут сразу после дня рождения появился вызов - сжаться в два раза, временно, но сжаться. И это сильный эмоциональный вызов. Но мы понимаем, что изоляция закончится, и мы снова откроем все рестораны. Мы строили наш бизнес 10 лет и не собираемся отступать.

Что касается офисных сотрудников:
Изначально у нас сжатая система офиса. Многие должности без прикрепленного рабочего места. С точки зрения восприятия, половина сотрудников уже давно привыкли работать на удаленке, только разьездного характер, посещая разные рестораны/партнеров. Но когда началась история с карантином, появился нюанс - ты не просто на удаленке, а в 4х стенах. Как мерить качество людей и их эмоциональный фон? У нас нет ни одного диджитал-инструмента для этого. Это интересный вызов сейчас.

О’Кей.

Давно уже работает онлайн-канал, сейчас увеличивается просто кол-во заявок. С точки зрения HR, мы переориентируем сотрудников на новые задачи.
Мастерство HR-команды (и главный фокус) - перераспределение ресурсов в онлайне, составление графиков и новых смен, чтобы не наложились друг на друга, смотрим в онлайн-режиме, в каком обьеме и какие сотрудники нужны магазинам.
Наша главная забота - это забота о людях, через них мы заботимся о клиентах. Мы помогаем организовать работу Директорам в магазинах. Онлайн-доставка сейчас работает в большом напряжении, в некоторые дни мы увеличивали ТО в 2 раза.

Кризис - это время проверки и понимания, какие системы работают.

На внутр портале открыли раздел - онлайн канал, который консолидирует всю информацию про COVID, внешние изменения / новости, новости от топ-менеджмента, такой канал помогает чувствовать себя безопасно.

KFC

Две недели нагрузка постоянно высокая, какие подзаконные акты к какому городу относятся. Самое сложно, акты присылали в конце дня, а действия их начиналось уже утром следующего.
Что касается наших ресторанов мы закрыли все рестораны, которые не работают на драйв и вынос. Сейчас открыто чуть больше 60%.
Мы понимаем, что ситуация может продлиться и на май. Исходя из этого строим планы. Мы рассматриваем опыт других стран, где тоже нет радужных перспектив. Нет ни одной страны, где карантин был месяц или меньше. Мы используем разные подходы к разным регионам. Вот южный регион, где, как только закончится карантин, нам важно быстро набрать персонал, так как туда пойдет поток туризма. Есть регионы, где закрылось не более 20% ресторанов, а где-то сильно больше. Мы сохраняем оптимизм.

Лента

У нас везде падение текучести, так как все держатся за места. А вот со стороны администрации регионов идут очень разные импульсы. Не всегда понятно, почему кто-то из ритейла должен закрываться, а кто-то нет, исходя только из форматов магазина.

Важный вызов для удаленки - избежать информационного вакуума, так как сразу возникают сплетни. Огромная нагрузка на коммуникации.

Про обучение в онлайне.
Нагрузка на людей выросла. Эффективность упала на 30%, а работу нужно делать. Поэтому учиться в этой ситуации очень сложно.
Видимо, пройдет время, когда мы научимся так работать, выстроим процессы и примем ситуацию.
Пока большинство говорят: верните меня обратно в офис, и все будет хорошо.
Сейчас мы делаем вид, что обучаемся.

HOFF

Сейчас основная нагрузка на онлайн.
Часть сотрудников розницы перевели в онлайн.
Часть перевели на склады, наводить порядок (до чего руки не доходили).
Часть наших сотрудников пытаемся трудоустроить в компании, которые способны их принять.
Часть сотрудников остаются дома - мы стараемся организовать для них онлайн-обучение, но сотрудники не сильно проактивны.

Всем привет! Продолжаем рассказ со вчерашних онлайн-конференций.

Сегодня основные тезисы с конференции бизнес-школы Сколково «Антихрупкость. Новый гуманизм. Личные стратегии в изменившемся мире».